Le diagnostic strat

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Le diagnostic stratégique

• Cours de management stratégique MSG 2
• ------------
• Module 2

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Introduction

• Une démarche stratégique pas toujours linéaire
  (Cf. Module I)
• Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en
  premier.
• Cependant diagnostic stratégique étape
  préalable lors de lanalyse dun cas dentreprise
  (Etude de cas, conseil, analyse dun concurrent,
  etc.)
• Des diagnostics interne et externe intimement
  liés
• Diagnostic interne par rapport aux concurrents.
• Diagnostic externe en tenant compte des
  activités de lentreprise (métier, etc.)
• Forces de lentreprise nexistent que par rapport
  à un contexte donné, elles peuvent devenir des
  faiblesses.
• Critère interne et externe nest pas discriminant
  (toujours faire les 2)
• Des questions différentes selon que lon se place
  au niveau dune activité ou au niveau de toute
  lentreprise
• Nécessité de définir à quel niveau on se place

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Plan du module

• La segmentation stratégique
• Quest ce que la segmentation stratégique ?
• Comment faire une segmentation stratégique ?
• Segmentation stratégique vs segmentation
  marketing
• Les outils du diagnostic stratégique
• Au niveau dun domaine dactivité
• Lanalyse externe
• Généralités
• Les 5 forces de Porter
• Lanalyse interne
• La chaîne de valeur
• Les ressources et compétences
• Les facteurs clés de succès
• Au niveau de lentreprise
• Lanalse externe, le diagnostic PEST
• Lanalyse interne les processus et le
  reengineering
• Les matrices
• La matrice BCG
• La matrice Mc Kinsey

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I. La segmentation stratégique

• Quest ce quest la segmentation stratégique ?
• Elle consiste à découper lentreprise en unités
  homogènes sur les plans internes et externes.
• Définir des Domaines dActivité Stratégique (DAS)
  
• Ss-partie de lorganisation à laquelle il est
  possible de dallouer ou de retirer des
  ressources de manière indépendante et qui
  correspond à une combinaison spécifique de
  facteurs clés de succès.

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I.B. Comment faire une segmentation stratégique ?
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I.C. Segmentation stratégique vs segmentation
marketing
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II. Les outils du diagnostic stratégique

• Les outils à orientation  business  (i.e.
  niveau DAS)
• Lanalyse externe définir les opportunités et
  les menaces pour savoir où investir

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II.A.1. Lanalyse externe (suite)

• Un exemple de groupe stratégique le secteur de
  lautomobile

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(a) Lintensité concurrentielle les 5 forces de
Porter
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
Concurrents du secteur
Entrants
Substituts
Menace
Rivalité
Menace
Cf. p.86 de louvrage de référence
Pouvoir de négociation
Clients
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(b) 5 forces 1 !!

• ? Linfluence des pouvoirs publics et des
  autorités de régulation.

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II.A.2. Lanalyse interne

• (a) La chaîne de valeur
• La mission de lentreprise ajouter de la valeur
  lors de toutes les phases de lactivité
• Comparer la chaîne de valeur à celle de
  lindustrie et des concurrents pour mesurer
  lajout de valeur et vérifier que lon dispose
  dun avantage compétitif

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(b) Les ressources et compétences

• Les ressources actifs stratégiques
• Immatérielles (brevets, réputation, clientèle)
• Humaines (effectif, pyramide des âges,
  flexibilité, adaptabilité, etc.)
• Financières (à C.T., à L.T., capacité de
  mobilisation)
• Physiques (équipements, bâtiments, stocks)
• 2 critères dévaluation la valeur pour le
  marché et son exclusivité pour lentreprise
• Les compétences la manière de les mettre en
  œuvre
• Générales finalisation des stratégies,
  organisation, contrôle, information
• Transversales (interne Développement de
  nouveaux produits, Qualité, Service Client ou
  externe Gestion de la relation avec les
  sous-traitants et fournisseurs ou avec les
  clients, voire avec les partenaires
• Individuelles savoirs, savoir-faire,
  savoir-être.
• Certaines sont distinctives et/ou stratégiques
  compétences fondamentales (Hamel Prahalad,
  1990)
• A stratégies comparables et conditions
  concurrentielles identiques 2 entreprises
  nobtiennent pas les mêmes résultats

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(c) Les facteurs-clés de succès

• Un facteur-clé de succès dépend de
  lenvironnement, cest une caractéristique que
  lentreprise doit maîtriser si elle veut
  simposer dans un domaine.
• Ex. de facteurs-clés pour Air France
• Système de réservation et dinformation,
• Ponctualité,
• Gestion des correspondances,
• Sécurité des passagers.

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II.B. Les outils à orientation  Corporate 

• II.B.1. Lanalys externe le diagnostic PEST

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II.B.2. Lanalyse interne lanalyse de
processus, et le reengineering
Fonction
Production
Finance
RD
Etc.
Commercial
Définition des stratégies
Fourniture dun produit au client
Processus
.


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II.B.3. Les matrices

• (a) La matrice BCG Présentation

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DAS 2 15
DAS 4 10
DAS 3 20
20
10
Taux. de croissance du marché
DAS 1 30
0
DAS 5 20
DAS 6 5
-10
-
10
4
1
0,2
0,1

-
Part de marché relative
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La matrice BCG Préconisations stratégiques
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La matrice BCG Flux financiers
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La matrice BCG Différents types de portefeuille
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La matrice BCG Evolution dynamique
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La matrice BCG Analyse critique

• Réducteur (2 dimensions)
• Marché de volume
• Primauté au gain dexpérience
• Importance des économie déchelles (diminution
  des coûts)
• Statique (position à un moment donné)
• Financement interne (pas dappel au marché)
• Contexte dans lequel les matrices sont nées.

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(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)

• Définition de critères dévaluation de lattrait
  du marché et des atouts de lentreprise (force
  compétitive)
• Pondération des critères (total atouts 1, total
  attraits 1)
• Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères
  (sur 5) pour chacune des 2 dimensions
• Localisation de haque DAS sur la grille, la
  surface des cercles est proportionnelle au CA et
  la Pdm de lentreprise est représentée

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La matrice Mc Kinsey préconisation stratégiques
ATTRAITS DU MARCHÉ
Faibles
Forts
Moyens
Investissement croissance
Investissement sélectif
Forts
Sélectivité
Moisson / Désinvestissement
Investissement sélectif
Moyens
Sélectivité
ATOUTS DE LENTREPRISE SUR LE DAS
Moisson / Désinvestissement
Moisson / Désinvestissement
Faibles
Sélectivité
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(c) La matrice ADL
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(d) Résumé des caractéristiques des différents
matrices
Les différentes
Atouts
Attraits
Précision
matrices
BCG
Part de marché
Taux de
4 cases
croissance
McKinsey
Force
Attrait du marché
9 cases
compétitive
à moyen terme
ADL
Position
Maturité du
20 cases
concurrentielle
métier
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(e) Les matrices intérêts et limites
Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités
Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions
Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre
Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques
Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils
Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises
Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance
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(f) La synthèse du diagnostic stratégique le
tableau SWOT

• Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
  (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
• Résumer les différentes opportunités et des
  différentes menaces dans un tableau synthétique
• Les propositions stratégies résultent du
  croisement des Forces/Faiblesses avec les
  Opportunités/Menaces