Marion POLGE, Sminaire National Relatif la Rnovation du BTS assistant de Gestion de PMEPME, 22 janvi

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Marion POLGE, Séminaire National Relatif à la
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PME-PME, 22 janvier 2008
Les Stratégies de développement des P(M)E
Marion POLGE Maître de Conférences Université
Montpellier I ERFI
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Plan de la présentation

• Choix méthodologique détude des PME
• Identification des stratégies de développement
• Application à un cas dentreprise
• Approfondissement des différents modes de
  développement

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Choix méthodologique détude des PME
Identification
Démarche danalyse
Approches et Comportements vis-à-vis du projet
Analytique Systémique
préconisations
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Identification
Approche analytique Approche systémique
Objectif
Répondre à une demande Devancer
lexpression du besoin
Repérage Émergence
Situation
Conscient Latent
Formalisé Non formalisé
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Démarche
Approche analytique Approche systémique
Réactive Proactive
Hiérarchique Transversale
Préconisations
Partielles Globales
Prescriptives Indicatives
Opérationnelles Stratégiques
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De la démarche analytiqueà la démarche systémique

• La distinction
• Dans le traitement des données
• Dans la synthèse de linformation

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Le traitement des données
Approche analytique Approche systémique
Tableau de recueil des données
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La synthèse de linformation
Approche analytique Approche systémique
Fil Conducteur
Carré Magique
Note de synthèse

-
-
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Les préconisations

• Labsence de déterminisme
• Les choix alternatifs
• La satisfaction plus que loptimisation
• Les scenarii et non LA solution

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Identification des stratégies de développement
Proposition dune Grille dAnalyse
Mode de développement
Métier
Profil du dirigeant
Environnement territorial
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Laxe Profil-Métier
Métier
Profil du dirigeant

• Liens entre les deux pôles
• Un effet de balancier
• Une relation évolutive

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Le profil du dirigeant

• En tant que responsable dentreprise
• Qui est le Décideur ?
• Indépendance financière, décisionnelle ?
• Autonomie des salariés pourquoi ?
• Pour plus me consacrer à mes activités
  commerciales
• Pour me centrer sur linnovation
• Pour libérer plus temps pour ma vie privée

• En tant quindividu entrepreneur
• Entreprendre, relever des défis
• nouveaux produits, nouvelles techniques de
  fabrication
• nouvelle clientèle, nouvelles attentes
• Sortir du territoire
• Travailler avec dautres dirigeants
• Progression dans le métier peut être liée,
• au savoir-faire et à lexercice opérationnel
• au management
• aux techniques de gestion

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Le métier Quel est le moteur du métier ?

• Chef dentreprise
• Beaucoup de temps accordé à lactivité
  commerciale
• Analyse régulière des documents daide au
  pilotage
• Plus de temps hors de lentreprise que sur les
  chantiers ou dans latelier
• Animateur déquipe
• Dans lentreprise, en tant que chef dentreprise
• Avec les partenaires (confrères/clients/institutio
  ns) de manière ponctuelle ou régulière,
  formelle ou informelle
• Valorisation dun savoir faire
• Recherche de rareté et dexception
• Recherche de perfectionnement technique
• Recherche dinnovation

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LaxeEnvironnement-Développement
Environnement
Développement

• Pas de lien déterministe
• Un effet de balancier
• Des choix révisables

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LEnvironnement

• Partenarial son existence est
• Liée à des structures formelles ou à une démarche
  émergente
• Proactive/réactive
• Déterminante ou accessoire
• Concurrentiel
• Tendance générale et relations de pouvoir
• Hostilité/complémentarité/soutien de la part des
  concurrents
• Sentiment de protection singularité
• Sentiment de méfiance fragilité, incertitude,
  imitation
• Institutionnel
• Impliqué/peu impliqué
• nature de linstitution et situation territoriale
• Rôle à responsabilité ou attente de prestations
• Répercussions dans la conduite quotidienne de
  lentreprise

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Le Développement
Développement Externalisé
Développement Interne
Développement Incrémental
Développement par  non-croissance 
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Synthèse les Formes de Développement
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Application à un cas dentreprise

• Analyse selon les axes
• Analyse combinée des deux axes

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Axe Profil-Métier cas FarguesLe profil

• En tant quindividu
• 1- Souhaite progresser dans son métier
• 2- Aime les nouveaux projets et les nouveaux
  défis surtout dans le domaine du patrimoine
• En tant que responsable dentreprise
• 3- Souhaite déléguer à ses salariés pour mieux
  participer au réseau, mais avec difficultés car
  ils sont peu autonomes
• 4- Pour les décisions tout dépend du moment, de
  la décision variable peu explicative.
  Généralement décisions concertées
• 5- Lindépendance financière nest pas avancée
  comme centrale dans les choix ou la volonté de se
  lancer. Le banquier est rencontré à la demande

Les deux dernières variables nentrent pas dans
la grille danalyse faute de pertinence
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Le métier

• 1- La valorisation du savoir-faire évolutif comme
  priorité le patrimoine
• 2- Animation du réseau partenarial pour pouvoir
  progresser et lancer de nouveaux projets
• 3- Accompagnement des salariés
• Pour maintenir une volonté de qualité
• Pour entretenir leur motivation

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Le balancier Profil-Métier
1-Progresser dans le métier 1-
Valoriser un savoir évolutif
2- Relever des défis 2- Avancer
avec le réseau partenarial
3- Essayer de déléguer, mais difficile
3- Accompagnement des salariés dans leur
progression
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Axe Développement-Environnement Lenvironnement

• 1- Institutionnel
• - Syndicat départemental très actif
• - Permet de créer un réseau de professionnels
  ayant une même approche
• 2- Partenarial
• Créé à partir de linstitutionnel
• Base des échanges de connaissances pour
  progresser
• 3- Concurrentiel
• Peu virulent car singularité de la stratégie
• Réseau de confrères

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Le développement

• 3 formes de développement se combinent
• Elles se renforcent mutuellement
• Elles créent un système autorégulé

• 1- Externalisé
• Pour lacquisition de connaissances
• Pour créer un réseau de confrères

• 2- Interne
• Pour consolider le potentiel
• de compétences
• Pour maintenir les deux activités
• simultanément

• 3- Incrémental
• Créativité dans les produits
• du patrimoine
• Recherche de nouvelles
• Techniques de travail

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Grille danalyse du Cas Fargues
Développement 1- Externalisé 2- Interne 3-
Incrémental (il faut se renouveler)
Métier 1- Valoriser un savoir faire non
rare, mais évolutif 2- Animer un réseau
partenarial 3- Accompagner les salariés dans leur
progression
Profil 1- Progresser dans le métier 2-
Relever des défis 3- Déléguer, mais avec des
difficultés pas dautonomie des salariés
Environnement 1- Institutionnel syndicat
départemental très positif 2- Partenarial
syndicat départemental permet de créer un réseau
informel très solide 3- Concurrentiel pas
virulent/réseau
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Enchaînement des axes
 
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Approfondissement les différents modes de
développement

• Développement par effet taille
• Développement externalisé
• Développement incrémental

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Développement par effet tailleObjectifs et
Problématiques

• Objectifs
• -Concilier le développement de lentreprise et
  celui de ses compétences
• (dirigeant collaborateurs salariés)
• Analyser les possibilités dévolution du
  dirigeant, des salariés, de lentreprise

Choix de développement interne, externalisé,
incrémental
Comment repérer, combiner et valoriser les
compétences qui soutiennent le développement ?
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Grille danalyse de la Cohésion des Compétences
Système de Développement
Axe décisionnel
Volonté de délégation et animation
Système de fonctionnement Délégation et
Animation des compétences Antérieur/postérieur
Profil du dirigeant
Axe situationnel
Possibilités de délégation et animation
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Laxe situationnel le système de fonctionnement
Coordination
Coopération
Collaboration
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Laxe décisionnel

• Volonté de délégation
• Identification du rôle du dirigeant
• Identification du ressenti du dirigeant face à la
  délégation
• Possibilités de délégation
• Le potentiel et ses évolutions
• Les choix alternatifs
• Le délai de rentabilisation

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Les choix de délégation

• Choix de la personne
• Communication individuelle et collective
• Accompagnement

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Développement externaliséPrésentation des outils

• Le processus de mise en réseau
• Le contexte
• Linitiative
• Le lancement
• Le suivi

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Le contexte

• Contrainte
• Individuelle et/ou collective
• Déterminante pour la pérennité
• Déchéance imminente

• Opportunité
• Individuelle et /ou collective
• Essentielle pour lorientation
• de lentreprise
• - Difficile à exploiter individuellement

Représentation de la situation par les acteurs
concernés
Concertation
Repérage des acteurs potentiellement intéressés
Repérage des ressources et des compétences
nécessaires
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Linitiative
Légitimité
Impulseurs Leaders
Confiance
Mobilisation
Création Regroupement
Identification
Construction
Projets
Ressources stratégiques disponibles et/ou
accessibles
Potentiel
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Le lancement
Impulseurs
Identification
Leaders Acteurs membres
Reconnaissance
Collectivisation
Pratiques
Objectifs Buts
Actions stratégiques
Ressources stratégiques mobilisées
concrétisation
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Le suivi Attractivité /contrôle
Attractivité
Forte
Faible
Faible
Contrôle
Fort
Forte
Faible
Implication
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Le développement incrémental Quels processus
dévolution continue pour renforcer les
compétences de lentreprise ?

• Nature du processus dévolution
• Portée du développement incrémental

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Nature du développement incrémental

• Évolution à intégrer dans la stratégie globale
• Évolution dagencement des compétences
• Évolution de la nature des compétences
• Centré sur
• le dirigeant pour renforcer ses propres
  compétences
• - lensemble du potentiel de compétences de
  lentreprise
• certaines compétences clés de lentreprise

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Caractérisationdu développement incrémental

• Informations, connaissances sur le secteur
• SAVOIR
• Techniques de fabrication, technologies,
  évolution du métier
• SAVOIR FAIRE
• Organisation, configuration dentreprise, forme
  de travail, ajustements avec les partenaires,
  culture professionnelle
• SAVOIR ETRE
• Communiquer le potentiel de lentreprise au
  niveau commercial, au niveau de la communication
  
• FAIRE SAVOIR

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Système du développement incrémental

• Les logiques de fondements
• Le cadre dapparition
• Le système global

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Les logiques de fondement du développement
incrémental
Agencement des compétences distinctives de
lentreprise
Compétences distinctives du dirigeant
Cur de métier de lentreprise

• Flèches centrales circulaires cercle vertueux,
  mais risque de  tourner en rond 
• Flèches extérieures permettent de progresser
  dans le cercle vertueux

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Le cur de métier de lentreprise

• Qui le détient ?
• Quelle est sa portée
• - Est-il lié à lexercice du métier ?
• - Est-il lié au système de fonctionnement de
  lentreprise ?
• Est-il lié au choix dinsertion environnementale
  ?
• Quelles sont les possibilités dapprentissage ?
• Peut-il être transmis
• techniquement, manuellement
• intellectuellement
• Quel est le niveau de complexité ?
• Comment peut-il évoluer ?

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Les compétences du dirigeant

• Liées à son approche de son métier
  PERCEPTUELLES
• Liées aux besoins de son entreprise
• CONTEXTUELLES
• Liées à sa vie personnelle
• CONTEXTUALISEES
• Liées sa trajectoire professionnelle
• DYNAMIQUES

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Lagencement des compétences de lentreprise

• Centralisée ou décentralisée autour dune
  compétence principale et/ou dune personne
• Centrée , répartie, dispersée dans lorganisation
• Modalités de diffusion et dappropriation
• Modalités dapprentissage et dévolution
• Degré de mise en architecture ou de maintien de
  configuration informelle
• Processus de construction antérieur

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Le cadre démergence
Processus de mobilisation des ressources
Cur de métier de lentreprise
Processus de mise en adéquation environnementale
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Processus dacquisition de ressources

• Caractéristiques générales
• - Systématisé
• Organisé
• Centré autour du dirigeant, ou réparti parmi ses
  collaborateurs
• Orientation
• Organisé autour de linsertion territoriale,
  professionnelle, politique, du dirigeant
• Orienté vers le perfectionnement, la découverte,
  lextension

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Processus de contextualisation environnementale

• Comment identifier et/ou créer des besoins dans
  lenvironnement ?
• Les besoins de clients actuels et/ou potentiels
• Les compétences et les non compétences des
  autres entreprises
• Les systèmes dinformation externe
• Comment développer lidentité de lentreprise sur
  son territoire ?
• La reconnaissance de la singularité de la
  compétence de lentreprise
• Le balancier entre communication explicite et
   diffusion naturelle 
• La capacité à cerner lidentité que lon a
  développée
• Comment adhérer aux évolutions ?
• Les changements dans le métier (pratiques/réglemen
  tation/ Investissements)
• Les changements dans les comportements (des
  collaborateurs, des confrères, des partenaires)
• Les changements dans les combinaisons de
  connaissances

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Le système global de développement incrémental
Processus de mobilisation des ressources
Compétences distinctives Du dirigeant
Agencement des compétences de lentreprise
Cur de métier de lentreprise
Processus de mise en adéquation environnementale
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MERCI !
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