Cadres de gestion et de responsabilisation axs sur les rsultats: Nouvelles directives pour 2005 Sanc

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Cadres de gestion et de responsabilisation axés
sur les résultatsNouvelles directives pour
2005Séance dinformation ministérielleFévrier
2005

• Centre dexcellence en évaluation
• Direction de la gestion axée sur les résultats

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Objectifs de la séance

• Présenter les nouvelles lignes directrices du SCT
  sur lélaboration et lutilisation des CGRR.
• Passer en revue la façon de vérifier le CGRR pour
  en assurer la qualité, confirmer quil comprend
  bien tous les éléments voulus et veiller à ce
  quil soit mis en uvre.
• Communiquer les nouvelles responsabilités en
  matière dexamen et dapprobation des CGRR.
• Discuter du nouveau rôle des évaluateurs dans
  lélaboration des CGRR.

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•  

CGRR 2005
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À quoi nous servent les CGRR?

• Priorités organisationnelles en matière de
  rapports sur les résultats, de responsabilisation,
  de transparence et de saine gouvernance.
• Contribuent à une conception des programmes
  fondée sur une planification soigneuse.
• Permettent dexercer une gestion stratégique
  (affectations ou réaffectations de ressources en
  fonction des résultats obtenus et démontrés).
• Le personnel de direction des ministères et
  organismes centraux disposent de données fiables
  et actuelles.
• Sinscrivent dans une stratégie de mesure du
  rendement ministériel efficace et constituent la
  base de la SGRR.

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Qui doit participer?

• Gestionnaires de programme  Chargés de
  lélaboration et de la mise en oeuvre du CGRR. Le
  SMA  approuve .
• Évaluateurs  Fournissent des conseils et un
  soutien. Le chef de lévaluation  approuve .
• Autres secteurs de lorganisation pouvant appuyer
  la mise en uvre (p. ex., planification
  stratégique, GITI, bureau de protection des
  renseignements personnels).
• Intervenants clés (p. ex., partenaires de la
  prestation).
• Agent financier supérieur  Chargé de veiller à
  lexercice dune diligence raisonnable par
  rapport aux présentations au CT et aux annexes y
  afférentes avant quelles ne soient remises au
  SCT.

NOUVEAU
NOUVEAU
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Cadre rationalisé et axé sur les risques

• Les exigences à légard des CGRR ont été réduites
  à trois secteurs fondamentaux
• Profil du programme
• Résultats attendus
• Suivi et évaluation
• Lampleur et la complexité dun CGRR doivent
  correspondre au degré de risque et de complexité
  du programme

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Facteurs déterminants du nouveau CGRR

• Le contenu et le processus dapprobation ont été
  modifiés pour corriger les lacunes persistantes
• Processus trop long et complexe
• Prise en charge ministérielle insuffisante
• Responsabilités imprécises notamment en ce qui a
  trait aux activités de mesure du rendement
• La mesure du rendement et les stratégies
  dévaluation  laissent à désirer 
• Il faut établir un lien avec les besoins plus
  vastes en matière dinformation ministérielle
  (par exemple, la SGRR)
• Absence de mise en oeuvre

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Lancien et le nouveau CGRR

• Guide de 2001
• Profil du programme
• Contexte
• Objectifs
• Intervenants
• Structures de gouvernance
• Approche de mise en oeuvre
• Résultats prévus
• Ressources
• Modèle logique
• Stratégie de mesure du rendement
• Définition des indicateurs de rendement
• Stratégie de mesure
• Engagements en matière de rapports
• Stratégie dévaluation
• Recensement des questions
• Définition des exigences en matière de données
• Stratégie de collecte des données

• Guide de 2005
• Profil du programme
• Contexte
• Objectifs
• Intervenants et bénéficiaires
• Ressources
• Résultats prévus
• Résultats prévus
• Modèle logique
• Obligations de rendre compte
• Plan de surveillance et dévaluation
• Plan de mesure du rendement
• Plan dévaluation

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Conseil général

• Le CGRR vous appartient et il nappartient pas au
  SCT!
•  Approbation  de lagent financier supérieur,
  du chef de lévaluation et des programmes (au
  niveau de SMA)
• La simplicité avant tout!
• Les programmes  à faible risque  devraient
  avoir des CGRR simples et directs (par exemple, 6
  pages)
• Les programmes  à risque élevé  (par exemple,
  les initiatives horizontales) doivent fournir de
  linformation en vue dindiquer clairement les
  rapports, les responsabilités, la mesure du
  rendement et les défis à relever en matière
  dévaluation (par exemple, 15 pages)

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Processus dapprobation du ministère

• Lagent financier supérieur doit faire preuve
  dune diligence raisonnable pour les
  présentations au CT et les documents connexes
  (par exemple, le CGRR) avant de les soumettre au
  SCT (lettre du SCT aux ministères en date du 24
  décembre 2004)
• Autorisations
• Provenance des fonds
• Information détaillée sur les coûts
• Engagements en matière de vérification et
  dévaluation
• Modalités
• CGRR
• CVAR
• Autres documents précisés par le SCT
•  Approbation  par les chefs de lévaluation et
  des programmes (niveau de SMA)

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Critères spécifique de revue

• Approbation au niveau de SMA
• Justification claire de la portée et du niveau de
  précision
• Le contenu est exact
• Engagement (humain, financier) à légard de la
  surveillance et de lévaluation du rendement
• Les responsabilisations sont claires
• Approbation du chef de lÉvaluation
• Il existe une stratégie de gestion du rendement
• La direction a la capacité de recueillir et
  dutiliser les données sur le rendement
• Il existe un cadre dévaluation préliminaire
  répondant aux exigences de la politique du CT
• Les questions du CED sont intégrées
• Les coûts estimatifs des activités de
  surveillance et de mesure du rendement sont
  connus et réalistes

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Examen de la qualité

• Le SCT a élaboré un formulaire dévaluation que
  les ministères peuvent utiliser
• Le SCT continue dexaminer les CGRR
• Pour les renouvellements, les résultats des
  évaluations antérieures sont inclus
• Les exigences du SCT et du CT en matière
  dinformation sont intégrées
• Les estimations pour la mesure du rendement et
  les évaluations sont réalistes et ont été mises
  en réserve
• Le SCT assurera le suivi de la mise en uvre des
  CGRR à léchelle du gouvernement

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Profil

• Besoin clairement énoncé et justifié
• Style abrégé, indique la documentation à lappui
  et souligne les principales constatations, (au
  besoin) fournit de linformation sur les progrès
  accomplis et les résultats des évaluations
  antérieures
• Présenter le programme dans le contexte de lAAP
• Préciser les principaux intervenants, les
  partenaires de la prestation et les bénéficiaires
  ainsi que les objectifs
• Indiquer de façon détaillée les ressources
  salaires, F et E, transferts aux partenaires,
  coûts des investissements, la mesure du rendement
  et lestimation des coûts de lévaluation

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Résultats attendus

• La section la plus importante du CGRR
• Modèle logique simple commencer par la fin en
  débutant par les résultats finaux
• Énoncer clairement les résultats
• Relier les résultats finaux aux résultats
  stratégiques (AAP)
• Établir clairement les rôles et les
  responsabilités du ministère et des partenaires
  de la prestation en ce qui a trait à lexécution
  et au suivi
• Les résultats sont importants - il faut les
  énoncer clairement!

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Suivi et évaluation

• Mettre laccent sur quatre ou cinq questions clés
  en matière de rendement incluant des indicateurs
  efficaces
• Sassurer que le ministère a la capacité de
  mettre en uvre une stratégie de mesure du
  rendement
• Appliquer une approche stratégique à légard des
  évaluations consulter le service dévaluation
• Ne fournir quun cadre dévaluation préliminaire
  avec les principaux enjeux connus en matière
  dévaluation.

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En faire une réalité

• Distribuer la version définitive du CGRR à tous
  les intervenants clés
• Sassurer que les activités de mesure du
  rendement, dévaluation et de production de
  rapports sont incluses dans les modalités et les
  ententes de contribution
• Mettre en uvre le CGRR
• Travailler, dès le début, en collaboration avec
  le service dévaluation et dautres services au
  sein de lorganisation (GI/TI, bureaux chargés de
  la protection des renseignements personnels,
  etc.)
• Examiner et mettre à jour le CGRR une fois par
  année
• Surveiller la mise en oeuvre

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Pour savoir si les objectifs sont atteints

• CGRR concis et stratégique
• Les CGRR sont utilisés
• Des renseignements fiables sur les programmes,
  les politiques et les initiatives sont
  disponibles et utilisés
• Des évaluations actuelles et pertinentes appuient
  la prise de décisions par la direction
• On dispose de données crédibles pour la gestion
  des dépenses
• Les renseignements au sujet des résultats servent
  à appuyer la prise de décisions par la direction

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Approche stratégique à légard des CGRR

• Il est possible daméliorer les pratiques de
  gestion et de responsabilisation à un niveau plus
  stratégique
• Un programme, une politique ou une initiative ne
  concorde pas avec lorientation générale touchant
  le contenu des CGRR
• Il faut se servir des CGRR en sa faveur
• CGRR global et composante distincte
• CGRR minimal - cela élimine la nécessité de mener
  des évaluations
• Faire participer dès le début lanalyste du
  secteur des programmes du SCT!

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Principes directeurs

• Respecter la propriété Les gestionnaires de
  programmes possèdent les CGRR et doivent être
  conscients de lutilité des stratégies de mesure
  et dévaluation du rendement.
• Conserver une vue densemble Les CGRR appuient
  les activités relatives aux dépenses et les
  besoins en information des SGRR.
• Optimiser les ressources ministérielles
  Utiliser les services dévaluation comme
  mécanisme de rétroaction de la théorie des
  programmes et la logique.
• Ne pas compliquer les choses et rendre le tout
  utile!

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Personnes-ressources Site Web du CEÉ
http//www.tbs-sct.gc.ca/eval/eval_f.asp
Victoria CarlanAnalyste principaleChef de
portefeuille Secteur social Centre
dexcellence en évaluation carlan.victoria_at_tbs-sc
t.gc.caJosée BoisvertAnalyste principaleChef
de portefeuille Secteur économique Centre
dexcellence en évaluationboisvert.josee_at_tsb-sct.
gc.caMargo MilliganAnalyste principaleChef de
portefeuille Secteur des opérations
gouvernementales - Centre dexcellence en
évaluationmilligan.margo_at_tbs-sct.gc.caGlenn
CroneAnalyste principaleChef de portefeuille
Petits organismes Centre dexcellence en
évaluationcrone.glenn_at_tbs-sct.gc.ca
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(No Transcript)