Cambio Organizacional

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Cambio Organizacional

• Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza

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Into every life a little rain must fallTodas
las personas pasarán al menos por una pequeña
lluvia

• Famous umbrella salesman
• Famoso vendedor de paraguas

Rain o lluvia es el mal momento
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Premisas necesarias para el cambio
þ

• Estamos convencidos de la necesidad del cambio
• Si no estamos absolutamente convencidos entonces
  NO cambiemos. Peores resultados traerá un cambio
  sin convicción.
• (Excepto cuando las cosas están tan mal que
  cualquier cosa que hagamos lograra algo)

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Premisas necesarias para el cambio
þ

• Tenemos recursos para poder efectuar el cambio
• Muchas empresas saben qué cambios necesitan y
  cómo lograrlos, pero no cuentan con los recursos
  para hacerlo. Quienes están en esta condición
  experimentan una gran impotencia y frustración.

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4 reglas para el cambio

• Las personas
• Se comportan de acuerdo a sus intereses,
  mostrando los hechos según los conocen.
• Actúan para alcanzar las necesidades que
  consideran convenientes.
• Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo
  recompensas y evitando los castigos.
• No se comportan lógicamente sino psicológicamente.

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Visión

• Recordando una reciente entrevista a Peter Senge
  (autor de la Quinta Disciplina lectura obligada
  en el tema organizacional-) sobre la visión.
• No nos interesa la definición de la visión. La
  visión es importante por lo que ocasiona en los
  sujetos saber hacia donde ir y dirigir su
  comportamiento, qué metas alcanzar

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La Visión como una clave del Cambio

• La visión impulsa el proceso de cambio. Hay que
• Crearla y establecerla.
• Comunicarla.
• Construir su compromiso.
• Organizar a las personas y lo que hacen según
  ésta.

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Liderazgo para el cambio

• Todo cambio necesita de facilitadores.
• El líder cumple las funciones de
• Transmitir la visión.
• Motivar a las personas.
• Retroalimentar sobre el performance.
• Dar cohesión y sentido de pertenencia al grupo.

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Liderazgo Ganador

• Comprometerse con resultados ambiciosos.
• Establecer sistemas de recompensa.
• Pensar en función de sistemas.
• Reconocer las tensiones entre la visión, las
  metas empresariales y la cultura.
• Correr riesgos bien pensados y sentidos.
• Pensar estratégicamente (revisar Omahe).
• Ser visionario.
• Se preocupa por hacer fluir la información.

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El rol de la información

• La retro información es clave ya que nos dice
• Excelente estamos avanzado bien Entonces
  continuamos motivados y seguros de lo que
  hacemos.
• Hey! Esto hay que corregirlo Entoces
  replanteamos el cómo estamos cambiando, inclusive
  podemos replantear algunas metas.

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La retro información el la clave para controlar
el cambio
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Capacitación

• Generalmente cuando cambiamos vamos a necesitar
  competencias que muy probablemente no hemos
  desarrollado o simplemente no las tenemos.
• Los nuevos papeles y roles que se tienen que
  cumplir necesitan personas que estén en
  condiciones de ejecutarlos correctamente.

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Educar vs. Entrenar

• Entrenar se entiende como el desarrollar
  habilidades específicas en las personas.
• Ejemplo Redactar formatos para seguros en
  cascos marítimos.
• Educar tiene por objeto asegurarse de que la
  persona pueda prepararse por sí sola ante retos
  totalmente nuevos.
• Ejemplo Desarrollar planes de contingencia.

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Qué cambio necesitamos?

• Esta pregunta es clave de la respuesta depende
• La conformación del equipo humano encargado de
  generar las estrategias y de implementar el
  cambio.

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Conocimiento para el cambio

• El diagnóstico organizacional es fundamental
  para poder elegir la estrategia de cambio.

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Diagnóstico

• Un administrador de una empresa fusionada al ver
  que sus empleados seguían divididos y cada
  empresa tenía su baño asignado para no
  mezclarse con los otros empleados. Tuvo la idea
  de clausurar un baño de modo que el grupo se vea
  obligado a integrarse.
• Cuáles creen que fueron los resultados?

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Cuáles creen que fueron los resultados?

• De grupos que no se mezclaban se paso a grupos
  que se mezclaban pero para pelearse. La clausura
  del baño ocasiono conflictos graves que llegaron
  al extremo de causar peleas, generalmente
  verbales pero, al menos dos, también físicas.

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Qué cambio necesitamos?
Un mejoramiento drástico y sistémico
Unas mejoras leves y aisladas
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Cambio progresivo

• Se busca mejorar algo específico. Ejemplos
• Mejorar la calidad de la atención al cliente.
• Reducir el número de errores.
• Mejorar determinada toma de decisiones.
• Desarrollar determinados valores de la cultura
  organizacional.
• ....ejemplos de ustedes.

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Cambio progresivo

• En este tipo de cambio es necesario trabajar con
  el personal involucrado.
• El modelo más conocido es el de los círculos de
  calidad.
• Es muy útil acompañar este cambio de programas de
  capacitación.

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Cambio sistémico

• Se busca un cambio fundamental en la
  organización. Ejemplos
• Desear tener una cultura organizacional muy
  diferente a la actual.
• Buscar horizontalizar la organización.
• Instaurar una toma de decisiones descentralizada
  cuando antes era muy centralizada.
• ...otros ejemplos

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Cambio sistémico

• Este tipo de cambio se suele planificar en la
  alta gerencia con poca o nula participación del
  personal operativo, ya que por lo general ellos
  estarán en contra del cambio.
• Es usual que este tipo de cambios traigan como
  consecuencias reducción y reemplazo de parte
  importante del personal.

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Etapas del Cambio

• Kurt Lewin planteó y recomendó el cambio en 3
  etapas
• Descongelamiento
• Cambio
• Recongelamiento
• Algunos planteamientos nuevos abogan por un
  cambio organizacional constante.

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Resistencia al cambio

• El crecimiento es la fuente de problemas, no la
  solución ni la eliminación de los problemas.

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Resistencia al cambio

• (Por lo general) Los cambios sistémicos deben ser
  introducidos desde fuera y aparentaran ser
  ilógicos e impredecibles para aquellos que se
  vean afectados.

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Barreras para el cambio

• Pobre motivación.
• Interferencia de las tareas.
• Baja retroalimentación.
• Castigo. (Comentar sobre la cultura del riesgo en
  Sillicon Valley)

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7 razones para resistirse al cambio

• Miedo a lo desconocido.
• Pobre información.
• Miedo a perder seguridad.
• Falta de razones para cambiar.
• Miedo a perder poder.
• Pocos recursos.
• Falta de tiempo.

Cómo actuamos ante cada factor?
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Qué debemos hacer ante la resistencia?

• Antes que nada la resistencia se ha debido
  minimizar si es que nuestro plan de cambio ha
  sido correctamente diseñado.
• Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o
  subestimaremos algunos puntos. En tales
  circunstancias hay que hacer un rápido
  diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan y
  ejecutarlo.

La rapidez de reacción es importante
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(No Transcript)
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Bibliografía Básica

• Perlson, M. How to understand and influence
  people and organizations.
• Beckhard, R Pritchard, W. Lo que als empresas
  deben hacer para lograr una transformación total
• Schermerhor, J. and others. Basic Organizational
  Behavior