Le contr

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Le contrôle de gestion stratégiqueLa gestion par
les activités

• Philippe LORINO
• Dunod

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I. Pourquoi la gestion par les activités?  

• 1- Linadaptation du contrôle de gestion
  traditionnel
• a) Les 4 principes de la gestion taylorienne
• b) Contrôle de gestion et outil comptable
  tayloriens
• 2- Les nouvelles données de la compétition
  industrielle
• a) Gérer la valeur, le changement - diagnostic
  permanent
• b) Diagnostic et pilotage
• 3- Pourquoi les activités et les processus?
• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités b) L'activité support de la
  démarche de performance
• 4- Lanalyse et la description des activités 

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1- Linadaptation du contrôle de gestion
traditionnel

• a) Les 4 principes de la gestion taylorienne
• Stabilité de la performance dans le temps
• Information parfaite du dirigeant
• ? Modèle de contrôle
• Performance minimiser les coûts
• Coût global coût du travail
• ?Modèle de productivité industrielle

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1- Linadaptation du contrôle de gestion
traditionnel

• b) Contrôle de gestion et outil comptable
  tayloriens
• Piloter la performance équivaut à augmenter la
  productivité du travail ouvrier chronométrage,
  heures standard
• Le Contrôleur de gestion est un inspecteur du
  rendement des ouvriers 
• Un outil comptable extraverti qui se détourne de
  la performance interne précision ou pertinence?
  

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1- Linadaptation du contrôle de gestion
traditionnel

• Les 4 principes tayloriens sont aujourdhui
  périmés
• Le marché est instable innovation, concurrence
  mondiale
• L'information est imparfaite technologies,
  spécialisation
• La gestion de la valeur est essentielle 
  compétitivité jugée sur la qualité, les délais et
  les coûts.
• Importance accrue du capital et des technologies
  complexification des formes de travail
• ? Comment tirer un avantage concurrentiel
  aujourd'hui?

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2- Les nouvelles données de la compétition
industrielle

• a) Gérer la valeur, le changement, un diagnostic
  permanent
• La valeur créée la valeur ajoutée mesurée par
  des indicateurs non financiers qualité,
  optionalité, délais
•  Le changement objectif  est préférable au
   changement contrainte . La performance est un
  voyage, une dynamique de progrès continu.
• Un diagnostic permanent recherche de causalité
  et de créativité pour reconstruire de manière
  continue la norme de performance.
• Gérer un savoir limité et morcelé, le puzzle de
  la performance savoirs formalisés / jardins
  secrets. Orienter les comportements individuels
  vers des objectifs concertés.

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2- Les nouvelles données de la compétition
industrielle

• b) Diagnostic et pilotage
• Faire converger les grands objectifs de
  l'entreprise et la réalité des comportements par
  2 outils de communication 
• le diagnostic analyse de la situation, des
  enjeux stratégiques
• ? doit être partagé
• le pilotage fixer des orientations pertinentes
  à chacun, déployer la stratégie sur le terrain
• ? doit être accepté

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2- Les nouvelles données de la compétition
industrielle

• b) Diagnostic et pilotage

STRATEGIE
Déploiement
Mesure
CONTRÔLE DE GESTION
Pilotage
Diagnostic
ACTION
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2- Les nouvelles données de la compétition
industrielle

• b) Diagnostic et pilotage les outils
• Diagnostic outils d'analyse pour voir la
  totalité des coûts et comprendre les causes ( pas
  les symptômes)
• Le pilotage outils de traduction des objectifs
  en comportements indicateurs qui répondent aux
  objectifs
• Système comptable servant de base à la décision
  (optimisation des coûts, vision globale de la
  production, prise en compte des coûts indirects)
  

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités
• Les activités verbes daction qui font la vie
  de lentreprise  négocier un contrat , 
   traiter des commandes .
• Ensemble de tâches élémentaires réalisées par un
  individu, faisant appel à un savoir-faire
  spécifique, homogène (coût et de performance),
  qui fournissent un output à un client interne ou
  externe, à partir d'un panier d'input (travail,
  machines, informations).
• ? Tous les faire faisant appel à des
  savoir-faire.

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités
• Les processus Ensemble d'activités finalisées
  en vue dun objectif output global.  fabriquer
  un produit .
• Chaque processus a un output global unique, un
  client interne ou externe et est transversal à
  lorganisation hiérarchique et les divisions
  fonctionnelles de l'entreprise.
• ? Combinaison de faire et de savoir faire.

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités
• La gestion par les activités découle dune idée
  simple
• ? la performance est atteinte par ce qu'on fait.
  
• Activités, processus stratégie sont
  interdépendants. Le processus est un trait
  d'union entre les objectifs et le déroulement des
  activités.
• ?  Organisation horizontale  par opposition à
  la gestion verticale ou hiérarchique.

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités
• Activités versus responsabilité
• Responsabilité conception hiérarchique Qui
  est responsable, rend des comptes?
• ? Logique damélioration des individus et de
  récompense/punition.
• Activités Que fait-on? Comment? Identifier le
  bon interlocuteur.
• ? Logique dapprentissage collectif et
  damélioration des processus.

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• a) De la gestion hiérarchique à la gestion par
  les activités Le contrôle de gestion
• Responsabilité Allocation/ contrôle de la
  consommation des ressources, système de
  comptabilité analytique.
• ? Lentreprise est une  Machine à allouer et
  utiliser les ressources 
• ? Les hommes sont détenteurs de ressources,
  doivent rendre des comptes
• Activités  La maîtrise dynamique des processus,
  des facteurs de performance déterminent
  lutilisation rationnelle de la ressource.
• ? Lentreprise est une " Machine à réaliser des
  objectifs stratégiques  
• ? Les hommes sont détenteurs de savoirs
  opérationnels pour faire progresser la performance

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3- Pourquoi les activités et les processus?

• b) L'activité support de la démarche de
  performance
• Base du diagnostic génère les facteurs de
  performance et les coûts
• Base du pilotage lactivité de chacun réalise
  les objectifs de lentreprise
• Support "naturel" de la mesure des coûts et de la
  performance Homogénéité, universalité,
  robustesse, cohérence avec les savoirs
• Complémentarité de lapproche par les processus
  planification et coordination 

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4- Lanalyse et la description des activités 

• a) Lanalyse des activités
• Une description réelle, qui répond à des
  objectifs formalisés un projet collectif
• Recensement des sources dinformation
• Phase danalyse exhaustive top down/bottom up
• Outils  Réunions interviews, questionnaires,
  observation, outils de modélisation  diagrammes
  de flux, dictionnaires dactivité préexistants.
• Elaboration dun modèle cadre organisation,
  découpage fonctionnel, processus
• Phase de sélection concentration

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4- Lanalyse et la description des activités 
 

• a) Lanalyse des activités

FONCTIONS
PROCESSUS
OUTPUT COMMUN
SAVOIR FAIRE COMMUN
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4- Lanalyse et la description des activités 

• a) Lanalyse des activités

DISTRIBUER
ENTRER EN MAGASIN
TRANSPORTER
MANUTENTIONNER
CONDITIONNER
ENTREE
SORTIE
INTER NATIONAL
INTERNE
NATIONAL
OPERATION PHYSIQUE
OPERATION PHYSIQUE
EXPORT
IMPORT
LIVRAISON
COLLECTER
TRANSACTION
TRANSACTION
DOCUMENTS SPECIAUX
FACTURER
SERVICE DE DISTRIBUTION PHILIPS
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4- Lanalyse et la description des activités 

• b) La description des activités
• Nom, descriptif du  faire 
• Outputs, client, unité dœuvre, inputs, critères
  de performance
•  
• Typologie des activités par nature
• Conception
• Réalisation
• Maintenance
• Discrétionnaires

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4- Lanalyse et la description des activités 

• b) La description des activités

Contraintes
Pilotage
Indicateurs
Objectifs
Priorités
Intrants
Extrants
ACTIVITE A
CARACTERISTIQUES DE PERFORMANCE
Coût
Qualité
Délai
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Système de pilotage des activités conception et
réalisation

• But de lentreprise meilleure compétitivité
  sur le marché.
• gt Rôle du système de pilotage par le
• déploiement de la stratégie.
• Le contrôle de gestion basé sur les activités
  permet
• - Le diagnostic et la recherche des causes de la
  performance
• par létude des activités
• - Lorientation des activités selon les objectifs
  de lentreprise

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Etapes du contrôle de gestion

• 3 étapes
• 1 - Mesurer
• a) caractéristiques du système danalyse
• b) Méthode danalyse de la performance
• 2 Analyser
• a) définition et rôle
• b) Lanalyse causale
• 3 - Agir pilotage
• a) Caractéristiques du système de pilotage
• b) Les indicateurs de pilotage et le triangle
  dor
• c) Conditions du succès du système de pilotage

Diagnostic
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1 - 1ère étape MESURER des activités critiques
à identifier

• a) caractéristiques du système danalyse
• Le système danalyse fonde le diagnostic. Il
• Est fidèle aux processus et aussi précis que
  possible.
• Doit éviter les partis pris a priori
• Doit être relativement exhaustif
• Doit être relativement stable dans le temps
• Est complexe.

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1 - 1ère étape MESURER des activités critiques
à identifier

• b) Méthode destinée au pilotage de lentreprise
  pour assurer le déploiement de la stratégie 4
  phases

Output
Processus
Activités effectives
FCS

Performance
Activités critiques
Analyse de la performance
Inducteurs
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1 - 1ère étape MESURER des activités critiques
à identifier
FCS

• Zoom sur les
• Activités effectives
• Et critiques

A B C D E


C


C C

C

C
Activités
1 2 3 4 5 6 7 8
Activités effectives Activités
critiques
C
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2 - 2ème étape ANALYSER des causes réelles à
rechercher

• a) définition et rôle
• Philippe Lorino Les inducteurs de performance
  dune activité A, sont tous les facteurs qui
  influent significativement sur une performance de
  A
• Rôle primordial car constituent la base des
  indicateurs de pilotage.

De mauvais inducteurs de performance seront la
cause dun système de pilotage faussé.
Ciblage incorrect
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2 - 2ème étape ANALYSER des causes réelles à
rechercher

• b) Lanalyse causale par larbre des causes

B
D
C
Activité Lien causal
Cause 2
Cause 3
Cause 1
A
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3- 3ème étape AGIR par un système dindicateurs
de pilotage
a) Caractéristiques du système de pilotage
SYSTEME D ANALYSE SYSTEME DE
PILOTAGE

• Complexe
• Très précis
• Relativement exhaustif
• Stable dans le temps

• Très simple
• Clair
• Finalisé par la stratégie
• Evolutif
• Intégré

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3- 3ème étape AGIR par un système dindicateurs
de pilotage -

• b) Les indicateurs de pilotage et le triangle
  dor
• Sarticulent autour dun objectif et dun moyen
  daction

Explicite, chiffré, accepté par tous
Objectif
Indicateur de pilotage
Moyen daction
Guide une action en cours dans un horizon
temporel déterminé
Agit sur un phénomène mesuré par un inducteur de
performance
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3- 3ème étape AGIR par un système dindicateurs
de pilotage

• Des conditions à respecter
• Nombre dindicateurs lt 5 ou 6.
• Règles de priorités doivent être mises en place.
• Des informations facilement disponibles.
• lenchaînement se fait de la manière suivante

INDUCTEURS DE PERFORMANCE
PLAN D ACTION
INDICATEURS DE PILOTAGE
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3- 3ème étape AGIR par un système dindicateurs
de pilotage

• c) Succès du système de pilotage
• 4 conditions sont prévues par lauteur
• - une démarche participative forte.
• - territoire couvert assez vaste
• - pas dautomatisme entre couple indicateur de
  pilotage/rétribution personnelle
• - Cohérence du système.

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Gestion stratégique et principes dapplication de
la gestion par les activités

• 1- Gestion stratégique du produit
• a) La rationalisation des coûts
• b) Le cycle de vie du produit
• 2- Le pilotage des flux de production
• a) Tendre les flux
• b) Adaptabilité comptable à la tension des flux
• 3- La gestion stratégique de linvestissement

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1- Gestion stratégique du produit

• a) La rationalisation des coûts
• Principe le coût des produits donne une base à
  lanalyse stratégique. Les activités consomment
  des coûts et les produits consomment des
  activités en comptabilité par activités.

COUTS
ACTIVITES
Unités dœuvres
PRODUITS
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1- Gestion stratégique du produit

• b) Le cycle de vie du produit
• Principe Dans le mode de gestion par activités,
  la priorité du contrôle sur le cycle de vie du
  produit doit être fait en aval, afin doptimiser
  économiquement le produit par une meilleure
  maîtrise des phases de son cycle de production et
  en mesurant lécart entre le planifié et le
  réalisé.

Compétences internes
Choix de conception
Objectifs de profitabilité
Marché
Coût estimé
Coût cible
Optimisation économique du produit
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2- Le pilotage des flux de production

• a) Tendre les flux
• Définition Un flux est un processus de
  production. Chaque processus étant un
  enchaînement dactivités.
• Le principe de la tension des flux vers une
  production du  juste à temps  est mis en place
  afin de permettre à lentité économique de rester
  concurrentielle sur un marché. Pour cela la
  gestion par activités se base sur deux objectifs
• Réduire les coûts de valeur immobilisée, les
  stocks
• Éliminer les dysfonctionnement liés à ces
  derniers.
• Afin de remplir cette mission un plan stratégique
  est mis en place. Dans un premier temps un
  diagnostic est fait sur les obstacles à la
  tension des flux, puis dans un second temps un
  système de pilotage est mis en place afin
  dorienter les comportement vers la levée de ces
  obstacles.

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2- Le pilotage des flux de production

• b) Adaptabilité comptable à la tension des flux
• Principe Pour tendre les flux et répondre à une
  production du  juste à temps  dans un mode de
  gestion par activités, une comptabilité
  simplifiée doit être mise en place.
• ? Les méthodes traditionnelles comptables ont
  pour but de valoriser les stocks et les en-cours
  de matière et de mettre en place un suivi des
  opérations de production à travers un système
  long et coûteux.
• ? Dans un système de gestion tourné vers la
  production  juste à temps , le système
  comptable doit être modifié et simplifié en
  réduisant au minimum le nombre de point de saisie
  du flux. Les activités de lentité économique
  vont être regroupées en îlots afin de limiter le
  calcul du flux de matière.

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3- La gestion stratégique de linvestissement

• ? La gestion stratégique de linvestissement doit
  inclure quatre étapes
• développer des options en trouvant dautres
  solutions,
• analyser limpact des diverses alternatives sur
  les activités et/ou processus,
• sur la base de ces impacts, analyser la
  contribution des divers projets à la stratégie,
• mettre en place un système de pilotage de
  linvestissement cohérent avec les analyses
  préalables.

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3- La gestion stratégique de linvestissement

• ? Le suivi opérationnel de lutilisation de
  linvestissement est essentiel pour assurer un
  bon retour dexpérience, un pilotage en continu
  et de responsabiliser les planificateurs.
• ? En analysant limpact de linvestissement sur
  les activités et processus on peut déterminer
  comment linvestissement contribue à la stratégie

Investissement
Activités / processus
Facteurs-clés de succès
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Conclusion

• La gestion par des activités induit des
  transformations radicales, parfois difficiles à
  accepter.
• Cette nouvelle approche permet de passer 
• du financier à léconomique
• de la vérification au diagnostic 
• du contrôle au conseil 
• Le contrôle de gestion est la fonction
  spécialisée dans léconomique que lon doit
  chercher PARTOUT, AVANT, AVEC

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Conclusion

• Avantages de lorganisation de lentreprise en
  activités et processus 
• Invention du pilotage et du management de la
  performance, mise en valeur des activités
  créatrices de valeur ajoutée.
• Vision plus transversale et globale de
  lentreprise et du produit
• La mise en évidence des inducteurs de coût permet
  de baisser les coûts indirects
• Démarche participative des opérationnels et
  travail en équipe autour dun objectif.
• ? La méthode ABC est la méthode idéale en théorie
  mais elle est compliquée à mettre en place

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Conclusion

• Limites de cette organisation 
• La gestion par les activités est minoritaire face
  à la méthode classique car
• Système complexe, lourd et coûteux
• Difficultés techniques de description et
  délimitation des activités
• Coût excessif en termes de temps, difficultés de
  GRH 
• Ne sapplique pas à toutes les organisations
  privées ou publiques