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Cours de gestion de projet Roger A M – PowerPoint PPT presentation

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Title: Aucun titre de diapositive


1
Cours de gestion de projet
?Roger AÏM
2
 
 
Introduction générale
Quest-ce quun projet ?
Le mot projet a une histoire
Thèmes du cours  
Etymologie du mot projet
Les trois sens du mot projet
Du besoin au projet
Petite histoire de la gestion de projet
?Roger AÏM
3
Lapport de la théorie des organisations
 
 
Terminologies de la gestion de projet
Situer le projet dans lentreprise
Thèmes du cours  
La relation  client fournisseur 
Cycle de vie
Triangle dor de la gestion de projet
Organigramme technique
?Roger AÏM
4
 
 
Les délais
Les coûts
Structures organisationnelles
Thèmes du cours  
Les risques
?Roger AÏM
5
Support du cours
?Roger AÏM
6
 
Bibliographie Lessentiel de la gestion
de projet Édition 3 Édition Gualino  
?Roger AÏM
7
 
Bibliographie Mémentos LMD La gestion de
projet Édition Gualino  
?Roger AÏM
8
Introduction générale
?Roger AÏM
9
 
 L'homme n'est rien d'autre que son projet,
il n'existe que dans la mesure où il se réalise,
il n'est donc rien d'autre que l'ensemble de ses
actes, rien d'autre que sa vie.  Jean-Paul
Sartre  
?Roger AÏM
10
Quest-ce quun projet ?
?Roger AÏM
11
Le mot projet est un mot  fédérateur  qui porte
en lui un message  universel  qui traverse les
cultures et les époques.
?Roger AÏM
12
Jean-Paul Sartre, au sujet de cette
universalité du mot projet écrira   Il y a
universalité de tout projet en ce sens que
projet est compréhensible pour tout homme. 
?Roger AÏM
13
Si le mot projet est naturellement associé au
monde de lentreprise et aux grandes
réalisations architecturales et industrielles,
il est aussi utilisé dans toutes les sphères de
la société  politique, juridique,
scientifique, environnementale, sportive,
artistique, médiatique, éducative.  
?Roger AÏM
14
Étymologie du mot projet
?Roger AÏM
15
Le mot projet provient du latin projicere, qui
signifie jeter en avant, et dont le participe
passé est projectum. Le préfixe pro de projet
signifie ce qui précède dans le temps
Quelque chose qui vient avant que le reste soit
fait Ce préfixe marque lantériorité
temporelle mais aussi le mouvement.
?Roger AÏM
16
Le mot projet a une histoire
?Roger AÏM
17
En vieux français médiéval du XVe siècle, on
parle de  pourget  (vers 1470) qui a le sens de
 idée que lon met en avant, plan proposé
pour réaliser cette idée .  

?Roger AÏM
18

il désignera aussi, vers 1545, les éléments
architecturaux jetés en avant tels que les
balcons ou  saillie des maisons .
?Roger AÏM
19
1470  idée que lon met en avant 1529  dessin
qui représente un plan 1545  éléments
architecturaux jetés en avant 1763 Projet de
constitution pour la Corse (JJ Rousseau) 1789 
application au droit et à la politique 1950  le
mot couvre à la fois le plan et lexécution du
plan
?Roger AÏM
20
Les trois sens du mot projet
?Roger AÏM
21
Premier sens  
          Le projet peut se limiter à la seule
intention de faire, à  Image dune situation,
dun état que lon pense atteindre (Le Petit
Robert), dans ce cas, sans moyens et sans volonté
daboutir, le projet reste dans le domaine du
rêve, du dessein.        
?Roger AÏM
22
Second sens  
            Le projet représente un travail
préparatoire  lavant-projet, matérialisé par
des études, des dessins, des esquisses, des
ébauches, des épures, des schémas.           
?Roger AÏM
23
Troisième sens  
Le projet associe des moyens nécessaires à sa
réalisation, dans ce cas, le projet devient une
réalité à venir, un objet qui sinscrit dans le
temps et pour lequel on définira une date de
début et une date de fin.     
?Roger AÏM
24
    On notera, quinitialement le projet ne se
rapportait quà lintention de faire, à un plan
et non à lexécution du dit plan. Ce qui est
réalisé selon un projet, selon un plan est un
 objet . On considère quil faut attendre le
milieu du XXe siècle pour que le sens du mot
projet ne se fige dans son acception actuelle et
quil représente à la fois le projet et la
réalisation de lobjet.          
Premier sens  
Second sens  

Troisième sens  
?Roger AÏM
25
La gestion de projet  
Expression physiologique
Besoin
Psychologie
Expression du besoin
Désir
Intention Avant-projet Projet
Formulation précise des concepts
Gestion de projet
Moyens humains et techniques
Simone de Beauvoir écrit, sur le lien qui existe
entre désir et projet   Cest le désir qui
crée le désirable, et le projet qui pose la
fin .
?Roger AÏM
26
La norme NF EN ISO 9000  
processus unique, qui consiste en un ensemble
dactivités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le
but datteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes
de délais, de coûts et de ressources

Exigences
Coûts
Délais
?Roger AÏM
27
Petite histoire de la gestion de projet
?Roger AÏM
28
parcourons les grands concepts
fondateurs... XVe Méthodologie de
l anticipation XVe Interchangeabilité des
pièces XVIIe Normes et les procédés de
fabrication XVIIIe Division du travail XIXe
Organisation scientifique du travail XIXe
Organisation de l entreprise XIXe Le travail
à la chaîne XXe Méthodes de gestion de
projet XXe Le juste à temps
?Roger AÏM
29
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XVe Méthodologie de
l anticipation
Filippo Brunelleschi 1377 - 1446
?Roger AÏM
30
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XVe Interchangeabilité des
pièces
Johannes Gutenberg 14001468
?Roger AÏM
31
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XVIIe Normes et les procédés de
fabrication
Jean - Baptiste COLBERT 1619 - 1683
?Roger AÏM
32
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XVIIIe Division du travail

Adam Smith 1723 - 1790
?Roger AÏM
33
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XIXe Organisation scientifique
du travail
Frederic Winslow Taylor 1856 - 1915
?Roger AÏM
34
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XIXe Organisation de
l entreprise
Henri FAYOL 1841-1925
?Roger AÏM
35
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XIXe Le travail à la
chaîne
Henri Ford 1863 - 1947
?Roger AÏM
36
parcourons les grands concepts et leurs
fondateurs... XXe Le juste à temps

Taïchi Ohno 1912 - 1992
?Roger AÏM
37
Filippo Brunelleschi 1377 - 1446
Taïchi Ohno 1912 - 1992
Johannes Gutenberg 14001468
Henri Ford 1863 - 1947
Jean - Baptiste COLBERT 1619 - 1683
Adam Smith 1723 - 1790
Henri FAYOL 1841-1925
Frederic Winslow Taylor 1856 - 1915
?Roger AÏM
38
lapport de la Théorie des organisations
?Roger AÏM
39
XVe - XVIe - XVIIe - XVIIIe - XIXe - XXe - XXIe
siècle
Théorie des Organisations
Codification des outils de gestion de projet
?Roger AÏM
40
Le courant mathématique




XVe - XVIe - XVIIe - XVIIIe - XIXe - XXe - XXIe
siècle
?Roger AÏM
41
  • Parcourons les grandes dates du XXe qui ont
    permis de Codifier les méthodes de gestion de
    projet
  • 1950 le concept du responsable intégré (single
    point of responsibility) pour les projets
    complexes. Une seule personne responsable du
    projet.
  • 1958  Le diagramme PERT (Program Evaluation and
    Review Technique) a été développée par la US Navy
    pour le projet Polaris

?Roger AÏM
42
  • 1960  Les USA propose un modèle universel de
    management de projets
  • 1960 Introduction de lorganisation matricielle

?Roger AÏM
43
  • 1962 Transformation du diagramme PERT pour
    inclure le contrôle des coûts
  • 1964 Adoption de la gestion des changements de
    réingénierie au niveau des documents et du design
  • 1965 Négociation de contrats avec des clauses
    motivant la diminution des coûts de la part des
    sous-traitants
  • 1970  LEurope par une démarche  qualité 
    développe le management de projets

?Roger AÏM
44
Terminologies de la gestion de projet
?Roger AÏM
45

45
?Roger AÏM
46

?Roger AÏM
47

?Roger AÏM
48

?Roger AÏM
49

?Roger AÏM
50

?Roger AÏM
51

51
?Roger AÏM
52

52
?Roger AÏM
53

53
?Roger AÏM
54

54
?Roger AÏM
55
Situer le projet dans lentreprise
?Roger AÏM
56
Entreprise dominante ou leader
Cette présentation graphique permet de visualiser
que la survie dune entreprise E peut être en jeu
en cas déchec dun de ses projets
                     
 
A
Entreprise
E
C
B
Projets
?Roger AÏM
57
Le projet fédère un ensemble dentreprises
Cette présentation graphique permet de visualiser
un projet A fédérant des entreprises de tailles
différentes
                     
E1
Entreprises
A
E3
E2
E4
Projet
?Roger AÏM
58
Lentreprise gère un nombre important de projets
Cette présentation graphique permet de visualiser
qu une entreprise E réalisant un nombre
important de petits projets ne met pas en cause
sa survie en cas déchec de lun dentre eux
                     
 
E
Entreprise
Projets
58
?Roger AÏM
59
Le projet est lentreprise
Cette présentation graphique permet de visualiser
quune entreprise unique E a été créée pour
développer un projet unique A
                     
 
E
A
Entreprise
Projets
?Roger AÏM
60
La relation  client fournisseur 
?Roger AÏM
61
Relation industrielle  client fournisseur 
62
  • Organisation industrielle
  • Elle repose sur deux entités
  • Maître d ouvrage
  • Maître d œuvre

62
63
  • Organisation industrielle
  • Maître d ouvrage
  • Organisme étatique ou industriel, client, qui,
    ayant passé le (s) marché (s) couvrant la
    globalité des travaux, sera le propriétaire de
    l ouvrage ou agira pour le compte de
    l acquéreur et en assumera les risques. Le
    maître d ouvrage est l acteur responsable, dans
    le réseau d acquisition, de la définition des
    besoins (spécifiés en termes techniques et
    contractuels) et de la maîtrise de la réalisation
    confiée au maître d œuvre afin de respecter les
    objectifs de performance, de coûts et de délais
    contractuels.

63
64
  • Organisation industrielle
  • Maître d œuvre
  • Personne physique ou morale qui, pour sa
    compétence technique, est chargée, par le maître
    d ouvrage ou par la personne responsable du
    marché, de l exécution des travaux (ou de les
    faire exécuter) dans le respect des délais, des
    coûts, des ressources et de la qualité attendue.

64
65
  • Organisation industrielle
  • Représentation
  • Maître d ouvrage
  • est représenté par le Directeur de projet
  • Maître d œuvre
  • est représenté par le Chef de projet

65
66
  • Organisation industrielle
  • La structure peut être renforcée
  • Maître d ouvrage
  • par un architecte industriel
  • Maître d œuvre
  • par un Cocontractant

66
67
Organisme ou personne qui reçoit le produit

Directeur de projet
Maître d ouvrage
Client
Architecte industriel
Chef de projet
Maître d œuvre
Fournisseur
Cocontractant
Organisme ou personne qui procure un produit
67
68
Relation contractuelle  client fournisseur 
69
  • Marchés industriels
  • Ils sont de deux types
  • Marché au forfait
  • Marché en régie

70
  • Marché au forfait
  • Ce type de marché correspond à une obligation de
    résultats
  • Caractéristiques économiques
  • Engagement ferme du titulaire
  • Caractéristiques techniques
  • Produit techniquement maîtrisé

70
71
  • Marché en régie
  • Ce type de marché correspond à une obligation de
    moyens
  • Caractéristiques économiques
  • Coût objectif
  • Caractéristiques techniques
  • Produit nouveau

71
72
Synthèse
Marché Projet Type Obligations Coûts
Forfait Produit Récurrent De résultats Prix fermes
Régie Ouvrage Non Récurrent De moyens Dépenses Contrôlées
72
73
Relation qualité  client fournisseur 
74
(No Transcript)
75
Cycle de vie
?Roger AÏM
76
Cycle de vie sans appel doffre
77
Phase 0
Présomption de faisabilité
Origine
Cadrage du projet
Revue de mission
Phase A
Fonctionnel
Itération des concepts
Faisabilité
Revue de faisabilité
Phase B
Projet
Choix de la solution retenue
Spécifié
Revue de conception préliminaire
Phase C
Études détaillées de la solution retenue
Développement
Défini
Revue de conception détaillée
Phase D
Réalisé
Livraison des modèles de série
Réalisation de série
Revue de qualification
Phase E
Vivant
Mise en service
Vie opérationnelle
Revue spécifique définie dans les clauses du
contrat
Phase F
Déconstruit
Démantèlement
Retrait de service
78
Cycle de vie avec appel doffre
79
Phase 0
Présomption de faisabilité
Origine
Cadrage du projet
Revue de mission
Phase A
Fonctionnel
Itération des concepts
Faisabilité
Revue de faisabilité
Lentreprise prépare des offres
Le client émet une demande proposition
Lentreprise répond
Non
Oui
Désignation dune équipe de réponse à loffre
80
Lentreprise prépare des offres
Retour dexpérience
Le client émet une demande proposition
Lentreprise répond
Choix du client
Non
Non
Oui
Oui
Désignation dune équipe de réponse à loffre
Démarrage du projet en phase B
Préparation de la proposition technique et
financière
Désignation de léquipe projet
Remise de loffre contractuelle au client
81
Choix du client
Oui
Démarrage du projet en phase B
Projet
Choix de la solution retenue
Spécifié
Revue de conception préliminaire
Phase C
Études détaillées de la solution retenue
Développement
Défini
Revue de conception détaillée
Phase D
Réalisé
Livraison des modèles de série
Réalisation de série
Revue de qualification
Phase E
Vivant
Mise en service
Vie opérationnelle
Revue spécifique définie dans les clauses du
contrat
Phase F
Déconstruit
Démantèlement
Retrait de service
82
Courbe créativité - savoir
83
Le projet
Créativité
Savoirs
Courbe d apprentissage
Courbe de créativité
Temps
En fin de projet on na aucune liberté créative
(réalisation de série) mais une grande
accumulation de connaissances
Au début du projet on a peu de connaissance et
une grande liberté de création (faisabilité)
84
Cycle de vie du projet
Créativité
Savoirs
Présomption de faisabilité
Démantèlement
Phase 0
Phase F
Études de Faisabilité
Vie opérationnelle
Phase E
Phase A
Projet
Réalisation de série
Phase B
Phase D
Développement
Courbe d apprentissage
Phase C
Courbe de créativité
En fin de projet on na aucune liberté créative
(réalisation de série) mais une grande
accumulation de connaissances
Temps
Au début du projet on a peu de connaissance et
une grande liberté de création (faisabilité)
84
85
Le démantèlement d'un réacteur se fait en 3
étapes    L'étape de mise à l'arrêt définitif
(MAD)  déchargement du combustible du cœur du
réacteur et son entreposage pendant 2 ans en
piscine de "décroissance" du bâtiment
combustible. L'étape de démantèlement partiel 
déconstruction de tous les bâtiments en dehors
du bâtiment abritant le réacteur. Le
démantèlement total  démantèlement du bâtiment
réacteur.   Actuellement, la durée du
démantèlement d'une centrale nucléaire est
estimée à 40 ans entre l'arrêt du réacteur et la
remise du site à l'état initial.
86
Triangle dor de la gestion de projet
?Roger AÏM
87
Le triangle dor de la gestion de projet
87
?Roger AÏM
88
?Roger AÏM
89
Performance
Qualité Globale
Coûts
Délais
89
90
Performance
Surcoûts
Coûts
Délais
90
91
Performance
Surcoûts et retards
Coûts
Délais
91
92
Performance
Surcoûts, retards et problèmes techniques
Coûts
Délais
92
93
Organigramme technique
?Roger AÏM
94
  • L'organigramme technique ou organigramme des
    tâches (WBS)
  • Cest la naissance du PROJET

95
  • L'organigramme technique ou organigramme des
    tâches (WBS)
  • doit permettre de répondre aux questions
    suivantes

96
  • Que doit-on étudier ?
  • Que doit-on réaliser ?
  • Avec quels moyens ?
  • Quels sont les tâches identifiées ?

97
  • Qui va réaliser les tâches ?
  • Qui est responsable ?
  • Dans quel délai ?
  • Quel sont les coûts alloués ?

98
  • Outil de référence du projet, l organigramme
    technique ou organigramme des tâches (WBS)
  • est une arborescence qui permet

99
  • - didentifier les constituants dun projet
  • - de classer les constituants dun projet
  • - daffecter des lots de travaux (work package) à
    des responsables

100
  • On pourra donc
  • Identifier l ensemble des activités de
    management, détudes, dapprovisionnement, de
    réalisation dessais
  • Décomposer et classer le projet en Sous-systèmes,
    produits et tâches
  • Identifier les moyens industriels nécessaires au
    développement et de à la réalisation des
    produits,

101
  • Observations
  • Le mode de décomposition du projet en
    sous-systèmes, produits et lots de travaux est
    fondamental.

102
  • Observations
  • Les LT doivent être des éléments dits
     gérables  répondant à la règle des 3 i
    (identifiables, interchangeables et
    individualisés).

103
  • Lorganigramme technique constitue une référence
    unique de léquipe projet et permet une gestion
    de configuration du projet.

104
Programme
Projet
Produits
2
3
1
Sous-produits
?Roger AÏM
105
Programme A
Le programme A
105
?Roger AÏM
106
Programme A
Projet 2
Projet 1
Projet 4
Projet 3
est composé de 4 projets
106
?Roger AÏM
107
Produits 1
Produits 2
Programme A
Projet 2
Projet 1
Projet 4
Projet 3
Produits 4
Produits 3
107
et de 16 produits.
?Roger AÏM
108
Principes de lorganigramme technique
Projet A
Moyens
ProduitA3
ProduitA2 
ProduitA1
ProduitA4
Tâches
109
Organigramme Technique (Work Breakdown
Structure) Vision décomposition du projet en
éléments livrables
Niveau projet
Niveau sous-système
Projet P
Niveau produit
Niveau lots de travaux
SS1
SS2
SS3
SS4
P11
P12
P21
P22
P31
P32
P33
lt111
lt121
lt211
lt221
lt311
lt331
lt321
lt112
lt122
lt222
lt312
lt322
lt113
lt123
lt223
lt323
lt114
lt224
lt324
110
Organigramme Technique (Organisation Breakdown
Structure) Vision organisation de lentreprise
Niveau direction
Niveau département
Direction
Niveau service
Niveau lots de travaux
Département
Département
Département
Services
Services
Services
lt111
lt121
ltP211
lt221
lt311
lt331
lt321
lt112
lt122
lt222
lt312
lt322
lt113
lt123
lt223
lt323
lt114
lt224
lt324
111
Work Packages Ensemble cohérent de lots de
travaux élémentaires relatifs à un élément du WBS
et un élément de lOBS délégué à un responsable
mandaté par son responsable fonctionnel
WBS
Projet
SS1
SS2
SS3
P11
P12
P21
P22
P31
P32
P33
Département
lt111
lt121
lt211
lt221
lt311
lt331
lt321
Services
lt112
lt122
lt222
lt312
lt322
Direction
Services
lt113
lt123
lt223
P323
Département
lot de travaux élémentaires
Responsable densemble de lots de travaux
Services
OBS
lt324
Tâches
lt114
112
Projet P
SS3
SS2
SS1
?Roger AÏM
113

SS2
SS3
SS1
?Roger AÏM
114
SS1
P11
lt111
lt112
lt131
P12
lt121
lt132
lt122
lt117
lt114
lt115
lt133
lt123
lt116
lt134
lt113
lt135
P13
?Roger AÏM
115

lt114
lt122
lt121
lt133
lt116
lt134
lt115
lt135
?Roger AÏM
116
Les Délais
?Roger AÏM
117
  • Délais
  • La planification d un projet a pour but de
    prévoir les activités qui se dérouleront dans le
    temps (Analyse par mois / semaine / jour), et de
    les ordonnancer logiquement.
  • Le projet progressant séquentiellement, il est
    impératif d identifier l ensemble des dates
     clés  du projet et de construire un
    enchaînement logique des tâches permettant
    d atteindre les échéances demandées.

118
Le Planning d un Programme
  • On distingue plusieurs possibilités de
    représentation d  une suite de tâches . Ces
    représentations sont fonction du besoin et des
    données que l on veut transmettre
  • Le planning dit  Directeur  ou  Client 
  • Il retrace les étapes majeures du programme et
    donne comme message  cible  la date de
    livraison et quelques jalons clés du déroulement
    du programme.
  • On utilise dans ce cas une représentation à
    barres (diagramme de GANTT).
  • Avantage La représentation permet de
    synthétiser le message
  • Inconvénient On est limité par le nombre de
    tâches représentées.

119

?Roger AÏM
120
Représentation type GANTT
J
Taches
T0
Cycle Approvisionnements
Cycle Assemblage
Livraison
Cycle Essais
Cycle Contrôle Qualité
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
Temps
121
Le Planning d un Programme
  • Le planning dit  Programme
  • Il retrace un nombre beaucoup plus importants de
    tâches il ne se limite pas aux étapes majeures du
    projet mais détaille les étapes du programme par
    spécialité.
  • On utilise dans ce cas une représentation PERT (
    Programme Evaluation and Review Technic) mise au
    point par l US NAVY (en 1958)
  • Cette représentation permet de prendre en compte
    des contraintes et de donner le chemin critique
    du projet.
  • Avantage Traitement d un nombre considérable
    de tâches
  • Inconvénient Peu exploitable directement sous
    la représentation en réseau.

122
Représentation type PERT
Date de début au plus tôt
Date de fin au plus tôt
9
8
2
1
Date de début au plus tard
Date de fin au plus tard
3
5
0
4
11
6
7
12
13
Chemin critique
10
9
8
123
Le Planning d un Programme
  • Le planning de  Tendance 
  • Il doit permettre de visualiser des tâches
    spécifiques d un produit donné et montrer la
    tendance dans le temps de garantir la date de
    livraison ou de s en éloigner.
  • Avantage Excellente visualisation du problème
  • Inconvénient A exploiter avec prudence la
    tendance n est qu une indication.

124
L
Planning de tendance
Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées
A
Événement suivi
Axe des dates de mise à jour
125
K
Planning de tendance
Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées
B
Événement suivi
Axe des dates de mise à jour
126
J
Planning de tendance
Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées
C
Événement suivi
Axe des dates de mise à jour
127
M
Planning de tendance
Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées
D
Événement suivi
Axe des dates de mise à jour
128
Le Planning d un Programme
  • Le planning des  Tâches critiques
  • Un projet doit se piloter à partir des tâches
    critiques, il est nécessaires de les représenter
    régulièrement en faisant apparaître la criticité
    au moment de l analyse.
  • Avantage Excellente visualisation du problème
  • Inconvénient On se limite à un petit nombre de
    tâches

129

Pilotage des marges critiques
- 45 jours
Zone alerte M
- 30 jours
- 5 jours
15 jours
Zone critique L
20 jours
30 jours
70 jours
Zone sous contrôle K
80 jours
90 jours
130
  • Progression par étape
  • Le Projet est décomposé en plusieurs Phases
    normalisées.
  • Chaque Phase a des objectifs précis à atteindre.
  • Elles seront validées par une revue autorisant le
    passage à létape suivante.

131
Les coûts
?Roger AÏM
132
Performance
Qualité Globale
Coûts
Délais
132
133
  • Coûts
  • Le coût du projet représente la somme des coûts
    des tâches qui composent le projet.

134
  • Coûts
  • L organigramme de gestion (OG) est l outil de
    contrôle de gestion des coûts du projet.

135
  • Coûts
  • Reprenant larborescence de l organigramme
    technique (OT) , l organigramme de gestion
    permet d allouer par secteur d activité et par
    responsable les éléments de coûts des travaux
    confiés.

136
Représentation des Courbes Dépenses / Engagements
Dépenses
Les décisions prises en début de programme
engagent rapidement les coûts qui seront
supportées jusqu à la fin de vie du projet
Allure des engagements
Allure des dépenses Courbe en  S 
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
Temps
137
Représentation de la Courbe en  S 
Dépenses
Date de fin du projet
Phase de décélération (Réduction des ressources)
Phase de d avancement nominale (Ressources
maximum)
Phase d accélération (Mise en place des
ressources)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
Temps
138
Représentation du CBTP
Budget
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu (allure des
dépenses chiffrées en fonction du déroulement des
tâches)
Budget plafond
Date de fin du projet
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
Temps
139
Représentation du CRTE
CRTE Coût Réel du Travail Exécuté (allure des
dépenses engagées à l instant T)
Budget à terminaison
Budget origine
Date de fin projet prévue
Temps
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
140
Représentation du CBTE
Budget à terminaison
CBTE Coût Budgété du Travail Exécuté (allure
des dépenses correspondantes aux travaux
constatés sur le  terrain  à l instant T)
Budget origine
Date de fin projet prévue
Temps
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
141
Prévision à Terminaison
Prévision à terminaison
Surcoût Estimé
Budget origine
Retard Estimé
Date de fin projet prévue
Temps
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
142
Interprétation des Écarts
Prévision à terminaison
Budget origine
CRTE Coût Réel du Travail Exécuté - CBTE
Coût Budgété du Travail Exécuté Dérive de
budget (même référence physique)
Temps
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
143
Interprétation des Écarts
Prévision à terminaison
Budget origine
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu - CBTE
Coût Budgété du Travail Exécuté Dérive de
planning (même référence budgétaire)
Temps
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
01
02
03
04
144
Structures organisationnelles
?Roger AÏM
145
Les 6 parties dune organisation
Selon Henry Mintzberg
145
146
Lidéologie
Sommet stratégique
Ligne hiérarchique
Fonction de support logistique
La technostructure
Le centre opérationnel
146
147
Est composé des cadres dirigeants en charge du
pilotage de lentreprise
Sommet stratégique
147
148
Est composé par les membres opérationnels de
lentreprise. Les personnels sont dits productifs.
Le centre opérationnel
148
149
Est composée des cadres en charge des transmettre
les directives du sommet hiérarchique au centre
opérationnel
Ligne hiérarchique
149
150
Est composée des personnels en charge de mettre
en œuvre la standardisation des produits, des
règles et des procédures dachat et des méthodes
de réalisation
La technostructure
150
151
Est composé des personnels affectés aux activités
juridiques de la sécurité du restaurant
dentreprise de la reprographie du gardiennage
Fonction de support logistique
151
152
Cest la culture dentreprise
Lidéologie
152
153
  • On distingue 4 formes majeures de structure
    d entreprise
  • La structure fonctionnelle (1900)
  • simple
  • staff and line
  • La structure divisionnelle (1925)
  • La structure par projet
  • La structure matricielle ( 1960)

153
154
Les deux forces dattraction de lorganisation
dentreprise
Prédominance des projets
Prédominance des fonctions
Structure matricielle
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle
154
155
Les deux forces dattraction de lorganisation
dentreprise
Prédominance des projets
Prédominance des fonctions
Structure fonctionnelle
155
156
La structure fonctionnelle simple
Direction
Commercial
Comptabilité
Finance
Sécurité
Technique
Administration
Mono produit Unitary form Centralisée Unicité
de commandement
157
Avantages Inconvénients
Mise en œuvre simple Répartition claire des pouvoirs des rôles des fonctions Structure centralisée Cloisonnement des fonctions Périmètre fort Ne favorise pas la communication transverse
157
158
La structure fonctionnelle avec  staff and line 
Direction
Juriste
Marketing
Communication
Formation
Commercial
Comptabilité
Finance
Sécurité
Technique
Administration
159
Avantages Inconvénients
Le  staff  libère la structure fonctionnelle des missions transverses et réalise au profit des départements fonctionnels des synthèses et des missions dexpertise Éviter la confusion des messages émanant du  staff  qui sont de type  conseils  des messages de la structure fonctionnelle qui sont des décisions.
159
160
Les deux forces dattraction de lorganisation
dentreprise
Prédominance des projets
Prédominance des fonctions
Structure divisionnelle
160
161
La structure divisionnelle par produit
Direction
Division Produit B
Division Produit C
Division Produit D
Division Produit A
Technique
Technique
Technique
Technique
Commercial
Commercial
Commercial
Commercial
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Finance
Finance
Finance
Finance
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Administration
Administration
Administration
Administration
162
La structure divisionnelle par zone géographique
Direction
Zone géographique B
Zone géographique C
Zone géographique D
Zone géographique A
Technique
Technique
Technique
Technique
Commercial
Commercial
Commercial
Commercial
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Finance
Finance
Finance
Finance
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Administration
Administration
Administration
Administration
163
La structure divisionnelle par type de marché
Direction
Marché B
Marché C
Marché D
Marché A
Technique
Technique
Technique
Technique
Commercial
Commercial
Commercial
Commercial
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
Finance
Finance
Finance
Finance
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Administration
Administration
Administration
Administration
164
Avantages Inconvénients
Structure décentralisée qui permet une forte délégation des responsabilités Émulation forte entre les divisions Évaluation des performances entre les divisions Structure adaptable Doublons des emplois Coût de structure important induit par la multiplicité des divisions et des sites dactivité Difficulté à maintenir une image forte et une culture dentreprise homogène
164
165
La structure par projet
Laxe projet
Direction
Projet B
Projet C
Projet D
Projet A
Technique
Technique
Technique
Technique
Cle projet
Cle projet
Cle projet
Cle projet
166
Avantages Inconvénients
Mobilisation autour du projet Favorise le sentiment dappartenance à une équipe Forte motivation Gestion des priorités entre programmes
166
167
Les deux forces dattraction de lorganisation
dentreprise
Prédominance des projets
Prédominance des fonctions
Structure matricielle
167
168
Laxe métier
La structure matricielle
Laxe projet
Direction
Cle Projet
Études
Réalisation
Essais
Achats
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
169
Avantages Inconvénients
Maintien de deux types de fonctionnement métier (axe fonctionnel) projet (axe projet). Gestion des besoins en effectif entre axe métier et laxe programme Gestion des effectifs détachés Communication entre laxe projet et laxe métier Pas dunicité de commandement
170
Quest-ce que ladhocratie ?
Ladhocratie est une structure dorganisation
 fluide , non normalisée et peu formalisée qui
répond à une demande spécifique. Le vocable
 Adhocratie  contient la locution
adverbiale  ad hoc  qui signifie  pour cela,
à cet effet, qui convient au sujet, à la
situation.   On notera qu Alvin Tofler a
popularisé le terme  ad-hocratie  dans son
livre le choc du futur (1971). Il dira, page 129,
   Nous sommes en fait les témoins de
lapparition dun nouveau système dorganisation
qui va peu à peu contester le pouvoir de la
bureaucratie avant de la supplanter
définitivement. Ce régime du futur, je
lappellerai l  ad-hocratie .      

170
171
  Le lexique de gestion Dalloz définit l
adhocratie comme une     structure
dorganisation dans laquelle les individus sont
étroitement interdépendants les uns des autres et
ont souvent à affronter des situations complexes
ou ambiguës. Cest une structure évolutive peu
formalisée parfaitement adaptée à des activités
de projets peu stabilisés ou standardisés et
lorsque les membres de lorganisation sont pour
lessentiel des experts.  Ladhocratie, qui
soppose à la  bureaucratie  et aux
organisations  de routine , est créée pour un
projet unique ou une innovation complexe, elle
est une forme de structure dorganisation qui
repose sur la connaissance et la créativité.    

171
172
Quest-ce que ladhocratie ?
Organisation  fluide , non normalisée et
temporaire, créée pour un projet unique ou une
innovation complexe. structure dorganisation
dans laquelle les individus sont étroitement
interdépendants les uns des autres. adaptée à
des activités de projets peu stabilisés ou
standardisés et lorsque les membres de
lorganisation sont pour lessentiel des experts
Bureaucratie
Entreprise
Adhocratie
173
Les Risques
?Roger AÏM
174
  • Définir le risque
  •  Le risque est un phénomène aléatoire
    correspondant à une situation où le futur n est
    prévisible qu avec des probabilités, par
    opposition à l incertitude, qui correspond à un
    futur totalement imprévisible (échappement au
    calcul) et à la certitude qui permet une
    prédiction, c est à dire une prévision affectée
    d une probabilité égale à 1 

175
  • Quand faire une analyse de risque ?
  • Dans le cas
  • D engagements de nouvelles activités
  • De réponse à appel d offres
  • Du choix d un nouveau fournisseur
  • De solutions techniques critiques

176
  • Le groupe d analyse de risques
  • Le responsable du projet ou d une activité qui
    est responsable de la réalisation correspondante
    déclenche l analyse de risques.
  • Le groupe d analyse de risques est constitué
  • Dun animateur ayant reçu une formation
    spécifique sur les méthodes
  • De spécialistes du ou des domaines concernés
  • Du responsable ayant demandé cette analyse

177
  • Le risque
  • C est un événement redouté, caractérisé par deux
    paramètres
  • La GRAVITE de ses conséquences
  • Sa PROBABILITE d occurrence

178
  • Grille de criticité

Probabilté doccurence
Forte probabilité doccurrence Faible gravité
des conséquences
Faible probabilité doccurrence Forte gravité
des conséquences
Gravité des conséquences
179
  • La Criticité
  • Le couple GRAVITE - PROBABILITE permet de
    hiérarchiser les risques

180
  • Grille de criticité

Probabilté doccurence
Gravité des conséquences
181
  • Maîtriser les risques
  • C est
  • Identifier le risque
  • Analyser le risque
  • Traiter ceux qui sont inacceptables
  • Engager les actions décidées
  • Vérifier l efficacité des actions engagées

182
  • 1- Définir et délimiter le sujet à analyser
  • Identifier les objectifs du sujet
  • Vérifier que les objectifs et les exigences
    correspondantes sont définis et bien compris
  • Identifier et rechercher les informations
    manquantes, les incohérences.

183
  • 2- Identifier les événements redoutés
  • Identifier ce qui est incompatible avec les
    objectifs
  • Recherche des évènements redoutés
  • 1 Les objectifs et les exigences sont-ils bien
    définis ?
  • 2 A-t-on déjà fait ?
  • 3 Savons nous faire ?
  • 4 Quelles différences avec ce que l on sait
    faire ?
  • 5 Les moyens et les ressources sont-ils
    suffisants ?
  • 6 Les délais sont-ils suffisants ?
  • 7 Compétences des fournisseurs et pérennité
  • 8 Les exigences sont-elles justifiées ?
  • 9 Identifier les exigences difficiles à
    satisfaire

184
  • Recherche des évènements redoutés
  • 1 Les objectifs et les exigences sont-ils bien
    définis?
  • 2 A-t-on déjà fait?
  • 3 Savons nous faire?
  • 4 Quelles différences avec ce que l on sait
    faire?
  • 5 Les moyens et les ressources sont-ils
    suffisants?
  • 6 Les délais sont-ils suffisants?
  • 7 Compétences des fournisseurs et pérennité
  • 8 Les exigences sont-elles justifiées?
  • 9 Identifier les exigences difficiles à
    satisfaire

185
  • 3- Caractériser les événements redoutés
  • Gravité
  • Probabilité

186
  • 4- Établir une grille de Criticité
  • Niveaux de gravité
  • Niveaux de Probabilité
  • Zones inacceptables

187
  • 5- Hiérarchiser les risques
  • Positionner les risques (événements redouté par
    gravité-probabilité) dans la grille de criticité.

188
  • 6- Valider cette hiérarchisation
  • Famille des risques  acceptables 
  • Famille des risques  inacceptables 
  • Pour les risques  acceptables  Prendre des
    mesures en diminution de risques.

189
  • Grille de criticité

Probabilté doccurence
Zone d actions en diminution de la probabilité
doccurence
Zone Inacceptable
Zone Acceptable
Zone d actions en diminution de la gravité
des conséquences
Gravité des conséquences
190
  • Traitement
  • 1 Identifier les événements initiateurs et les
    scénarios menant à l événement redouté
  • 2 Envisager, en priorité, des actions sur les
    événements initiateurs ou interrompant les
    scénarios de propagation
  • 3 Si aucune action de ce type en amont n est
    possible, il faut envisager des actions limitant
    les effets de l événement redouté.
  • 4 Faire approuver le plan d action par le
    responsable qui a réclamé l analyse de risque.

191
Objectifs du cours
Présenter les connaissances fondamentales pour
concevoir, développer et réaliser un projet
?Roger AÏM
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