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Gesti

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sesi n 11 y 12 ciclo 2015 - i [*] * v ... por competencias pnl aplicada equipos de alto desempe o y equipos inteligentes ... liderazgo transformador valuacion ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Gesti


1
V
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA
ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
Gestión por Resultados (Management by result)
Sesión 11 y 12
Ciclo 2015 - I
2
V
Balanced Scorecard
3
ANTECEDENTES
4
CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL
  • GLOBALIZACION.
  • ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
  • COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL MULTIPLE Y
    AGRESIVA.
  • TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES ECONOMICOS.
  • RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
  • CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS LOS
    AMBITOS DE LA VIDA.
  • CRISIS DE VALORES.
  • TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS.
  • AMBIENTE BELICO.
  • CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE LOS
    CAPITALES.
  • MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS.
  • RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS.
  • DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA.
  • MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES.
  • RECESION MUNDIAL.
  • INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

5
CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES
  • CAMBIOS EN EL CLIENTE.
  • CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
  • CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
  • CAMBIOS EN EL PERSONAL
  • PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
  • PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
  • NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION.
  • CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEÑAN LOS
    SINDICATOS.
  • OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA
    TECNICA.
  • MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS
    PERSONAS.
  • NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.

6
PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA
ACTUAL ( 1 )
  • ALTA COMPETITIVIDAD EN ENTORNOS INTERNACIONALES
    COSTOS BAJOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD ALTO VALOR
    AGREGADO PARA EL CLIENTE.
  • CAPACITACION Y MEJORA CONTINUA.
  • JEFES CON ESTILO DE GESTION ADECUADO Y EFECTIVO.
  • EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.
  • REACCION Y ADAPTACION RAPIDA AL CAMBIO (
    PREVISION ).
  • CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO Y MOTIVACION DE
    PERSONAL.
  • INFORMACION ESTRATEGICA PARA LA RAPIDA TOMA DE
    DECISIONES.
  • INTEGRACION A LA CADENA PRODUCTIVA.

7
PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA
ACTUAL.
  • ALIANZAS ESTRATEGICAS.
  • DESARROLLO DE PROVEEDORES.
  • DESARROLLO TECNOLOGICO CONSTANTE.
  • COMPETENCIA COMERCIAL A BASE DE PRECIO.
    DISTRIBUCION Y SERVICIO.
  • ESCASEZ DE CREDITO Y SEVERAS DIFICULTADES DE
    COBRANZA.
  • IMPORTACION DE PRODUCTOS.
  • ESTANCAMIENTO DE LA ECONOMIA.
  • FALTA DE LIQUIDEZ EN LOS MERCADOS.

8
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
DEL SIGLO XXI
  • ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE.
  • ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD PRODUCTIVIDAD
    INNOVACION ).
  • ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE.
  • CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
    NUEVOS ENTORNOS.
  • ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA.
  • CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA
  • CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y
    FLEXIBLE.
  • DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL
    INTELECTUAL.
  • GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
    ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ).
  • DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
  • VISION MULTINACIONAL.
  • CONCIENCIA ECOLOGICA
  • EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

9
ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE
ADMINISTRACION APLICADA
PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSUORCING
BALANCED SCORECARD COACHING
ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS PNL APLICADA
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y EQUIPOS INTELIGENTES AUTODIRIGIDOS ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
DESARROLLO DE MULTIHABILIDAD NEGOCIACION GANAR - GANAR
LIDERAZGO TRANSFORMADOR VALUACION 360 GRADOS
EMPOWERMENT CERTIFICACIONES DE CALIDAD
MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) NUEVOS ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO
NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION INTELIGENCIA EMOCIONAL
OUTPLACEMENT ORGANIZACIONES INTELIGENTES
10
V
Balanced Scorecard
11
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando
Integral, es una filosofía y herramienta para
gestión empresarial desarrollada en la
Universidad de Harvard por los profesores Robert
S. Kaplan y David P. Norton, en el año de
1992. También se le conoce con el nombre de
DIRECCION POR ESTRATEGIA.
12
PRIMER TRABAJO Balanced Scorecard
Realizar un resumen del Libro, de cinco a 10
páginas. Grupos de dos personas. Fecha de Entrega
25/06/15.
13
  • En 1992 Kaplan y Norton de Harvard University
    revolucionaron la administración de las empresas
    al introducir un concepto bastante efectivo para
    alinear a la empresa a través de las estrategias
    del negocio, a través de objetivos e indicadores
    tangibles.
  • El Balance ScoreCard (BSC) es la principal
    herramienta metodológica que traduce la
    estrategia en un conjunto de medidas, las cuales
    proporcionan la estructura necesaria para un
    sistema de gestión y de comunicación.

14
  • El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
    es un sistema de planificación y gestión
    estratégica que se utiliza en los negocios, la
    industria, el gobierno y en las organizaciones
    sin fines de lucro para alinear las actividades
    empresariales a la visión y estrategia de la
    empresa, mejorar la comunicación interna y
    externa y monitorear el desempeño estratégico de
    la empresa contra las metas.
  • El Balanced Scorecard es un sistema de gestión
    (no sólo un sistema de medición) que permite a
    las empresas clarificar su visión y estrategia y
    traducirlas en acción.

15
  • Es un sistema de gestión que permite monitorear a
    través de indicadores la gestión de la empresa,
    determinando rápidamente qué áreas presentan
    problemas, permitiendo la oportuna toma de
    decisiones.
  • Su insumo principal es el Plan Estratégico,
    permitiendo a su vez correcta conceptualización

16
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia
en el centro de la organización y se enfoca hacia
las diferentes áreas que la integran. Muestra la
interrelación entre las perspectivas y hacia la
meta general de la organización mediante
indicadores e inductores. La correcta selección
de los indicadores tiene gran importancia ya que
los mismos han de explicar las razones del éxito
o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma
para poner en marcha acciones correctivas
inmediatas.
17
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento
para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva
para enlazar la visión, misión y la estrategia a
cinco medidas de desempeño. Además permite
ofrecer una visión completa de la organización,
siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de
control de gestión en su misión de mejorar su
nivel de competitividad en el largo plazo.
18
La aparición del Balanced Scorecard es el
resultado de una necesidad de gestión de
finales de siglo. La inestabilidad y complejidad
del mercado, debidas en gran parte por el
desarrollo tecnológico experimentado en las
últimas décadas ha mostrado fallas en los
sistemas de gestión basados únicamente en los
aspectos financieros de una entidad. Los sistemas
que aparecieron en años anteriores para combatir
dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos
importantes de la organización como son la
calidad y los clientes, pero fracasaban al
momento de explicar de modo integral el
funcionamiento de la empresa y las causas de los
resultados obtenidos.
19
El Scorecard traduciendo la Misión en resultados
MISION Por qué existimos
VALORES FUNDAMENTALES En qué creemos
VISION Qué queremos ser
ESTRATEGIA Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque
ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS
PUESTOS Qué necesita hacer cada ocupante
RESULTADOS ESTRATEGICOS
PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO PROCESOS EFECTIVOS CLIENTES ENCANTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS
20
La metodología del BSC está basada en estos 5
principios fundamentales 1. Instaurar el cambio
a través del liderazgo ejecutivo
21
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación
operativa.
22
3. Alinear a toda la organización hacia la
estrategia
23
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de
todos y de todos los días.
24
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
25
Descripción del BSC
26
Problemas tradicionales de la gestión y su
solución en el BSC
Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- Proporciona información engañosa para tomar decisiones - El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia - El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico
- No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia - El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva. - El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes
- Alienta el pensamiento a corto plazo - El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro - Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados
- Aporta información abstracta para los trabajadores. - Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización - El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad
27
Existe una visión y una estrategia explícita en
la base de cuatros perspectivas y para cada una
de ellas se formulan metas estratégicas,
indicadores, metas especificas y planes de
acción. La visión se hace explícita y
compartida, se comunica en términos de metas e
incentivos que se usan para centrar el trabajo,
asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento
resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a
un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso
de aprendizaje enfatiza la interrelación de los
diferentes indicadores. Si tenemos que ser
rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si
tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen
servicio. Para lograr un buen servicio
necesitamos procesos adecuados y que funcione
bien. Para el buen funcionamiento debemos
desarrollar la información de nuestros
trabajadores.
28
(No Transcript)
29
(No Transcript)
30
(No Transcript)
31
COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS
ACCIONISTAS
PARA LOGRAR LO ANTERIOR, COMO QUEREMOS QUE NOS
VEAN LOS CLIENTES
PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, EN QUE DEBO
MEJORAR MIS PROCESOS INTERNOS
PARA LOGRAR TODO LO ANTERIOR, QUE DEBO HACER CON
MI ORGANIZACIÓN Y CON MI PERSONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS
PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACION
32
Balanced Scorecard
Perspectiva Clientes
33
V
  • MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION
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