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Project Management in edilizia

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Title: Project Management in edilizia Author: S.Fedi Last modified by: Utente Created Date: 4/9/2008 12:01:58 PM Document presentation format: Presentazione su schermo – PowerPoint PPT presentation

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Title: Project Management in edilizia


1
(No Transcript)
2
MANAGEMENT
  • È la progressione di azioni connesse tra di loro,
    temporalmente e logicamente, per il conseguimento
    di uno o più obiettivi

3
MANAGEMENT
4
MANAGEMENT
5
MANAGEMENT
Lapplicazione del MANAGEMENT a un processo,
(per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla
definizione del processo stesso come Meccanismo
che funziona compiendo azioni diverse in una
successione di istanti Si distinguono dunque
SISTEMI di INFORMAZIONE-DECISIONE Che fanno
riferimento a successioni di tipo logico,
esplicate tramite struttura comunicativa
SISTEMI PROCESSO Nei quali si prendono in
considerazione le azioni, come successioni di
fatti reali connessi tra loro
6
MANAGEMENT
FUNZIONI
Individuazione degli obbiettivi, definizione
delle politiche di azione e direzione, procedure
e metodi
Previsione
Definizione e attuazione struttura del sistema.
Coordinazione attività, persone, risorse,
definizione di ruoli e responsabilità
Organizzazione
Diffusione delle informazioni dal livello
decisionale a quello operativo. Relazione con
lambiente circostante, scelta di modi e strumenti
Comunicazione
Fase di verifica ed eventuale correzione, uso
dell errore come previsione per avere un
margine di sicurezza
Controllo
7
PROJECT MANAGEMENT
Il principio di base del Project Management è
trasformare lo strumento progetto in qualcosa di
conosciuto e maneggiabile, attraverso la sua
scomposizione in attività e conseguente
identificazione dei tempi di realizzazione
8
PROJECT MANAGEMENT
PERCORSO STORICO
F.W. Taylor autore dei primi studi teorici sulla
gestione industriale
Rivoluzione industriale
Inghilterra(1942) Si usavano algoritmi di calcolo
che partendo dalla valutazione dei costi,
determinavano dove ubicare le mine
II Guerra mondiale
Ricerca operativa Le industrie di carta e acciaio
furono le prime ad integrare questo sistema
Dopo Guerra
9
PROJECT MANAGEMENT
Obiettivi del programma identificati e definiti
Chiara allocazione delle responsabilità a tutti i
livelli
Parti significative del progetto assegnate ad
una organizzazione responsabile
Utilizzo delle strutture produttive esistenti
10
PROJECT MANAGEMENT
CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.
D.O.E. Depart of Energy
D.O.D. Depart of Defense
Agli inizi degli anni 60 iniziarono a chiedere
alle industrie, che volevano instaurare una
partnership, di presentare progetti in
osservanza del Project Management in conformità
con il sistema CSCSC ( Cost Schedule Control
System Cryteria)
11
PROJECT MANAGEMENT
Riunisce gruppi nazionali europei tra cui lItalia
PMA (anni 90) Project Management Association
Di origine statunitense ha collegamenti in tutto
il mondo
PMI (anni 60) Project Management Institute
12
PROJECT MANAGEMENT
Con la grande crisi petrolifera del 1973 il
Project management si consolida definitivamente
in ogni settore.
anni 70
Si iniziano a coinvolgere nel progetto gli
stakeholder
13
PROJECT MANAGEMENT
È il raggiungimento della maturità del metodi
P.M. Viene adottato specialmente dallindustria
informatica. Nascono programmi commerciali di
P.M. autosufficienti e personalizzabili
anni 80
14
PROJECT MANAGEMENT
Fondamentale il P.M.B.O.K. (project management
body of Knowledge) sviluppato dal P.M.I. e
divenuto standard ANSI nel 1998. Lobiettivo è
di riunire le teorie e le competenze del Project
management attraverso lidentificazione di 9 aree
Seconda metà anni 80
15
PROJECT MANAGEMENT
TIME MANAGEMENT
COST MANAGEMENT
SCOPE MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
COMMISSION MANAGEMENT
PMBOK
RISK ANALYSIS
CONTRACT MANAGEMENT
QUALITY ASSURANCE
16
PROJECT MANAGEMENT
  • Processo decisionale più informato
  • Migliore integrazione
  • Uso ottimizzato delle risorse
  • Simulazioni di progetto più realistiche
  • migliore e più accurato reporting
  • Migliore e più estesa informazione dei
    partecipanti al progetto

anni 90
È in questi anni la maggiore diffusione del P.M.
anche nei paesi in via di sviluppo. Il Project
Control diventa di uso più accessibile grazie a
sistemi di software ed in generale
allInformation Technology (IT).
17
PROJECT MANAGEMENT
I processi di certificazione hanno creato una
condivisione metodologica dei principi su cui
basare i processi di lavoro
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
18
PROJECT MANAGEMENT
19
PROJECT MANAGEMENT
GESTIONE DELLA COMMESSA
Project Management
GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE DELLINTERVENTO
20
PROJECT MANAGEMENT
  • Fase preventiva di verifica e definizione degli
    obiettivi
  • Gestione dei tempi e dei costi
  • Gestione delle risorse

Gestione della commessa
21
PROJECT MANAGEMENT
Fase preventiva di verifica e definizione degli
obiettivi
Si verificano le elaborazioni formulate nella
fase dellofferta e si riesamina il
contratto. Tutto questo in funzione di definire
obiettivi di qualità, tempo, costo, risorse umane
  1. Individuazione della tecnologia più appropriata
  2. Individuazione delle modalità per applicare
    questultima
  3. Verifica delle capacità tecniche dellimpresa

22
PROJECT MANAGEMENT
Fase preventiva di verifica e definizione degli
obiettivi
  • Il grado di approssimazione da dare allanalisi
    tecnologica viene determinato da due fattori
  • SCELTA INTERNA DEL GRADO DI APPROSSIMAZIONE
  • VINCOLO ESTERNO DATO DAI DOCUMENTI CONTRATTUALI

23
PROJECT MANAGEMENT
Si elaborano perciò due documenti
STIMA ECONOMICA (Type of estimate) e livelli di
analisi e approssimazione ( Accuracy)
VERIFICA DEL LIVELLO (in funzione dei documenti a
disposizione)
Tipo di stima Obiettivo Grado di precisione
Fattibilità Det. Fattibilità progetto ? 25/30
Approvazione Finanziamento per progetto ? 15/25
Budget Budget per controllo ? 10/15
Definitivo Previsione finale costi ? 5
24
PROJECT MANAGEMENT
25
PROJECT MANAGEMENT
26
PROJECT MANAGEMENT
  • MANODOPERA
  • MACCHINE
  • MATERIALI

Classificazione delle Risorse
27
PROJECT MANAGEMENT
IL METODO
Organizzare
Controllare
Pianificare
Monitorare
Gestire
28
PROJECT MANAGEMENT
ORGANIZZARE Definire cosa deve essere fatto e chi
lo farà
PIANIFICARE Sviluppare programmi e budgets
integrandoli in una baseline di progetto
CONTROLLARE Gestire i cambiamenti mantenendo
realistici i piani di progetto e reallizzandoli
GESTIRE Assicurare che il lavoro giusto sia
eseguito dalle persone giuste nel rispetto di
tempi e budget
MONITORARE Raccogliere dati sullo stato di
progetto e sulluso delle risorse per supportare
i processi decisionali
29
PROJECT MANAGEMENT
ORGANIZZARE
Definizione Obiettivo e suddivisione delle
attività mediante il metodo WBS
Definizione scopo
Identificazione partecipanti
Si individuano le competenze professionali
necessarie al progetto attraverso il metodo OS
Assegnazione responsabilità
Integrando il WBS allOS si associano le figure
ai compiti
30
PROJECT MANAGEMENT
PIANIFICARE
Si definisce un sistema gerarchico di livelli di
programmazione
Programmare il lavoro
Si stimano le risorse necessarie, i costi
delliniziativa e si elabora un piano temporale
Budget risorse
Si riportano in un grafico le previsioni di tempo
e di costo nella forma in cui sono state
elaborate nel WBS
Sviluppare una baseline
31
PROJECT MANAGEMENT
GESTIRE
  • Corretto impiego delle risorse umane
  • Integrazione tra le diverse organizzazioni
  • Circolazione delle informazioni e adeguatezza
    comunicazioni
  • Utilizzo ottimale delle risorse
  • Disponibilità dei materiali e delle imprese
  • Riduzione dei rischi di insuccesso
  • Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE per
    approvare la definizione del progetto e dei piani

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PROJECT MANAGEMENT
MONITORARE
  • Misurare lo stato di avanzamento dei lavori
  • Analizzare i risultati per verificare il grado di
    approssimazione dellobiettivo ed analizzare le
    cause di eventuali deviazioni
  • Sintesi e raccolta delle informazioni, usando lo
    stesso tipo di metodi impiegati per la
    pianificazione

33
PROJECT MANAGEMENT
CONTROLLARE
  • Misurare i risultati, PARZIALI e FINALI
  • Correggere attuare le misure correttive per
    riparare ad eventuali errori nei risultati

34
PROJECT MANAGEMENT
2
Identificazione Vincoli Analisi condizioni a
contorno, ambiente, previsione rischi
1
3
Identificazione progetto Scopo Utilità Obiettivo
Identificazione Risorse Chi fa Cosa,
Strumentazioni, costi
4
Organizzazione temporale Tempo massimo tra
T.iniziale e T.finale
Gestione scostamenti Valutazione range
accettabilità scarti
Sequenza Fasi
8
Verifica di rispondenza del progetto ai requisiti
funzionali Collaudo
Analisi Performance Verifica rispondenza ai
risultati, valutazione errori
5
Performance Attuazione dellattività vera e
propria
7
6
35
PROJECT MANAGEMENT
CHI È ?
PROJECT MANAGER
  • È un professionista altamente qualificato
  • Preferibilmente laureato in ingegneria civile,
    edile o architettura
  • Dopo la laurea ha frequentato master specifici

36
PROJECT MANAGEMENT
COSA FA ?
PROJECT MANAGER
  • Ha la responsabilità della effettiva
    realizzazione dellopera con tempi, risorse e
    costi fissati
  • Ha la responsabilità di raggiungere gli
    obiettivi economici fissati col cliente
  • Ha la responsabilità di avvertire i suoi
    referenti superiori ogni qual volta ci siano
    impedimenti assoluti nel raggiungimento dello
    scopo
  • Quando gli obiettivi non appaiono più
    sensatamente raggiungibili, lo comunica
    tempestivamente
  • Svolge una funzione di REFERENTE UNICO
  • Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e
    qualsiasi cosa salvaguardi la qualità tecnica, i
    tempi e i costi

37
IL PROCESSO EDILIZIO
  • La sequenza organizzata di
  • fasi operative che portano
  • dal rilevamento di esigenze
  • al loro soddisfacimento
  • in termini di produzione edilizia
  • ( UNI 7867 p 4)

38
Idea
Project Manager
39
PROJECT MANAGEMENT
IL METODO WBS Work Breakdown Structure
  • Si intende
  • lelenco di tutte le attività di un progetto.
  • Le WBS vengono usate nella pratica del Project
    management e coadiuvano il project manager
    nellorganizzazione di tutte le attività di cui è
    responsabile. Molto spesso i progetti sono
    composti da migliaia di attività

40
PROJECT MANAGEMENT
LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS)
  • Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la
    scomposizione e disaggregazione delle fasi
    operative identificando dei pacchetti di lavoro
  • WORK PACKAGE,
  • .. una struttura a forma di albero, che possa
    organizzare, definire e mostrare graficamete lo
    scopo del lavoro complessivo per raggiungere gli
    obiettivi finali del progetto..
  • Project management Institute

41
PROJECT MANAGEMENT
  • Un insieme di attività elementari con interazioni
    ben identificate con gli altri Work package e
    definito in modo univoco da INPUT, OUTPUT,
    ATTIVITA INTERNE.
  • Ad esso si associano
  • Risorse
  • Tempi di esecuzione
  • Responsabilità

WORK PACKAGE
42
PROJECT MANAGEMENT
Livello di Disaggregazione
  • La scelta del livello di disaggregazione del
    progetto dipende da
  • Esigenza di identificare un livello più basso
    di scomposizione
  • Dalle dimensioni del cantiere
  • Dalla durata del cantiere
  • Dal livello del controllo gestionale durante
    lesecuzione lavori
  • Dal livello di rilievo delle fasi che si
    intende attuare

43
PROJECT MANAGEMENT
Logiche di Disaggregazione
  • La scelta del livello di disaggregazione del
    progetto dipende da
  • Logica di scomposizione del prodotto
  • Logica dei processi di lavoro
  • Logica funzionale
  • disaggrega in sottoinsiemi più piccoli
    finalizzati al funzionamento finale
  • Logica spaziale
  • divide il progetto in base alle aree geografiche
  • Logica degli obiettivi
  • che scompone il progetto in base agli obiettivi
    per ogni sottoparte

44
PROJECT MANAGEMENT
COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?
Si predispone anche per il PROGETTO PRELIMINARE
Si scompone ogni obiettivo in lotti operativi
distinti
Disaggregazione in fasi e sottofasi fino al
livello di dettaglio fissato
Organizzazione gerarchica delle fasi
Si fornisce un adeguato collegamento fra le
sottofasi dei lotti operativi
Si scelgono gli obiettivi primari da perseguire
Si decidono le priorità e si assegnano le risorse
necessarie al rispetto dei tempi
Si fissano TEMPI e COSTI dei lotti operativi
Analisi risorse umane e materiali
45
WBS
casa
1
3
2
cemento
1.3.2.3.1
1.3.2.3.3
inerti
1.3.2.3.2
acqua
46
PROJECT MANAGEMENT
PROGRAMMAZIONE TEMPORALE
La costruzione di un opera richiede tre risorse
fondamentali
UOMINI TEMPO DENARO
La programmazione dei lavori consiste nella
gestione di queste risorse. Una cattiva gestione
può portare al fallimento di unimpresa, per
questo si usano adeguati strumenti di supporto a
questa operazione CRONOPROGRAMMI
47
PROJECT MANAGEMENT
CRONOPROGRAMMI
I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che
servono ad organizzare e gestire le fasi
lavorative, le risorse umane, il tempo, il budget
Diagramma di Gantt
Istogramma di carico
Cash Flow
Metodo Pert
48
PROJECT MANAGEMENT
Diagramma di Gantt
  • E costruito partendo da
  • unasse orizzontale
  • a rappresentazione dell'arco temporale totale
    del progetto, suddiviso in fasi incrementali
    (ad esempio, giorni, settimane, mesi)
  • unasse verticale
  • a rappresentazione delle mansioni o attività che
    costituiscono il progetto.
  • Barre orizzontali di lunghezza variabile
    rappresentano le sequenze, la durata e l'arco
    temporale di ogni singola attività.
  • possono sovrapporsi per indicare la possibilità
    dello svolgimento in parallelo di alcune delle
    attività.
  • delle barre secondarie, frecce o barre colorate
    sono aggiunte, per indicare le attività
    completate o una porzione completata di queste.

49
PROJECT MANAGEMENT
Univ. Genova
50
PROJECT MANAGEMENT
è una tecnica basata su rappresentazioni
reticolari che permette di analizzare le varie
fasi di un progetto scomponendolo in tante
operazioni elementari legate fra loro in una
sequenza temporale.
Metodo PERT Program Evaluation Review Technique
Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche
e i pesi delle varie fasi, soprattutto la
valutazione privilegiata di EVENTI CRITICI
sottolineando una potenzialità di sviluppo nella
valutazione dei rischi di infortunio
51
PROJECT MANAGEMENT
Metodo PERT Program Evaluation Review Technique
a) le attività sono rappresentate da archi b)
gli archi orientati verso i nodi rappresentano le
attività che devono essere completate prima che
le attività rappresentate dagli archi che partono
dal nodo possano iniziare c) ciascun nodo
rappresenta un evento
52
PROJECT MANAGEMENT
L'istogramma di carico visualizza il carico delle
risorse umane nel tempo.
Istogramma di carico
53
PROJECT MANAGEMENT
Istogramma di carico
Attraverso questo strumento, il pianificatore può
rapidamente avere evidenza delle risorse sature o
della capacità produttiva residua. Si
pianificano i lavori in funzione del n di uomini
in cantiere ottimizzando la durata dei contratti
a tempo determinato. L'istogramma di carico può
essere visualizzato in modo contestuale al
diagramma di Gantt e sincronizzato sulla sua base
temporale.
54
PROJECT MANAGEMENT
È un grafico che serve a gestire landamento
economico del cantiere ci sono due curve che
rappresentano le uscite e le entrate dellimpresa.
Cash Flow
55
PROJECT MANAGEMENT
Cash Flow
La curva delle entrate è discontinua perché i
pagamenti avvengono secondo S.A.L. (stati di
avanzamento dei lavori ). Il dislivello tra le
due curve deve essere minimo Lacconto che il
committente versa allimpresa deve essere
impiegato in fondi di investimento che
garantiscono copertura a lungo termine allimpresa
56
Project Management in edilizia
Introduzione allesercitazione
57
  • Pianificazione e Programmazione di

- Preparazione del cantiere
- Costruzione
Successivamente allassegnazione allimpresa
(cliente) di un appalto
Migliore offerta sostenuta da un progetto di
gestione della commessa aggiudicata in base ai
criteri esposti nel bando
58
  • Criteri generali di aggiudicazione della commessa

- Qualità tecnica
- Durata dei lavori
- Affidabilità nellottenimento della qualità
Elaborazione di un piano di commessa che sia in
grado di rispettare gli obiettivi di qualità,
tempi e costo del progetto in maniera
efficiente ed affidabile.
59
  • Strumenti di analisi e pianificazione del
    controllo del processo di produzione
  • Analisi del contratto dappalto
  • individuazione di
  • obiettivi, vincoli e condizioni contrattuali,
    procedure di gestione organizzativa.
  • Il tutto mediante sintesi, check lists,
    diagrammi di flusso
  • Analisi del capitolato dappalto
  • individuazione di
  • obiettivi tecnici, requisiti espliciti di
    normativa interna, requisiti espliciti di norma
    esterna, vincoli e condizioni contrattuali,
    procedure di gestione organizzativa.
  • Il tutto mediante sintesi, check lists,
    diagrammi di flusso

60
  • Strumenti di analisi e pianificazione del
    controllo del processo di produzione
  • Analisi del progetto e Analisi dei rischi tecnici

mediante redazione di WBS di progetto
dettagliata delle attività costruttive e
gestionali (organizzative, amministrative,
preventive e di controllo) durante tutto il
processo edilizio (dalla firma del contratto al
collaudo, magari suddivise per S.A.L) redazione
di schede di analisi dei rischi relative alle
attività ed agli elementi tecnici della
costruzione in appalto.
  • Computo metrico

61
  • Strumenti di analisi e pianificazione del
    controllo del processo di produzione
  • Schema del piano della qualità delle opere
    previste e selezione dei fornitori
  • mediante
  • lista dei punti critici, schede delle attività
    di prevenzione, schede delle attività di
    controllo.
  • Piano dei controlli
  • mediante
  • schede di individuazione delle risorse umane e
    attribuzione di incarichi precisi (chi controlla
    cosa)
  • individuazione di operazioni di controllo
    ininfluenti sullo svolgimento dei lavori
  • elenco e definizione delle procedure esecutive,
    dei documenti di controllo interno e gestione
    delle non conformità

62
  • Strumenti di analisi e pianificazione del
    controllo del processo di produzione
  • Pianificazione degli approvvigionamenti
  • mediante
  • pianificazione dei tempi delle fasi di
    costruzione e delle relative interferenze, stima
    dei tempi di fornitura e trasporto di materiali
    ed eventuali elementi prefabbricati
  • Redazione del piano della sicurezza
  • mediante
  • individuazione e valutazioni dei rischi nelle
    procedure di lavoro, valutazione rischi
    ambientali, sicurezza macchine.

63
  • Strumenti di analisi e pianificazione del
    controllo del processo di produzione
  • Programmazione dei lavori
  • mediante
  • cronoprogrammi (GANTT, PERT, ) costruiti sui
    dati (certi?) raccolti con le analisi precedenti
  • Bilancio finanziario dellintervento

64
ORGANIGRAMMA DELLIMPRESA
65
RISORSE E ATTREZZATURE
66
ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI
67
ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI
Tempi di lavoro per laddetto
68
VALUTAZIONE COSTI DIRETTI DI CANTIERE
69
PROFILO DEI FORNITORI E SUB FORNITORI
70
Elaborati di progetto
Breve relazione descrittiva delle scelte
progettuali e dei criteri guida delle analisi
applicate al progetto si esplicano gli obiettivi
individuati e le eventuali varianti apportate o
proposte per una corretta individuazione dei
requisiti da soddisfare in fase di realizzazione
dellintervento
71
Elaborati di progetto
WBS delle soluzioni tecniche adottate
Dettagli esecutivi di supporto
72
Elaborati di progetto
Quadro dellanalisi dei rischi del progetto
73
Elaborati di progetto
Schema del piano dei controlli
74
Elaborati di progetto
Pianificazione degli approvvigionamenti
Schede di analisi dei rischi per la sicurezza
75
SICUREZZA
Un esempio di PSC grafico
76
SICUREZZA
Un esempio di PSC grafico
77
SICUREZZA
Un esempio di PSC grafico
78
SICUREZZA
Un esempio di PSC grafico
79
Elaborati di progetto
Planning
80
Elaborati di progetto
Quadro riepilogativo finale
81
(No Transcript)
82
(No Transcript)
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