EDUCA

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EDUCAÇÃO CORPORATIVA e GESTÃO DO CONHECIMENTO

• Silvia Helena Carvalho
• silviahelena_at_sercomtel.com.br

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EMENTA

• Projetos em Educação Corporativa.
• Universidades Corporativas (UC) no Brasil.
• O capital intelectual como diferencial
  competitivo.
• Conhecimento tácito e conhecimento explícito.
• O processo de criação e disseminação do
  conhecimento.
• Ferramentas de Tecnologia da Informação na Gestão
  do Conhecimento.
• A cultura do conhecimento. Comunidades
  estratégicas.
• Estudos de casos.

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Quando nada mais parece ajudar, eu vou e olho o
cortador de pedras, martelando sua rocha, talvez
cem vezes,sem que uma só rachadura apareça. No
entanto, na centésima primeira martelada,A pedra
se abre em duas,E eu sei que não foi aquela a que
conseguiu, Mas todas as que vieram antes.
Jacob Rtts
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Quanto a sua formação

• A quem você atribui maior importância na sua
  formação ?
• Existe diferença valorativa entre os saberes
  construídos na família, na escola, na vida e no
  trabalho?
• Qual seu conceito de educação corporativa
  universidade corporativa?

5
DESCREVA

• Qual perfil do colaborador que busca
  aperfeiçoamento pessoal e funcional?
• Qual sua maior preocupação ao ser convidado a
  desenvolver um programa de educação corporativa?

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OBJETIVOS

• Caracterizar o adulto como sujeito do processo de
  aprendizagem
• Identificar a cultura do conhecimento como
  diferencial competitivo
• Relacionar as propostas de educação corporativa
  com os estilos de gestão corporativa
• Comparar a formação acadêmica com a construída na
  universidade corporativa
• Analisar e avaliar modelos de universidades
  corporativas ou programas de educação
  corporativas

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VISÃO GERAL

• Intrincado jogo de interesses
• Processo educacional brasileiro e as corporações

Treinamento
Academia
Empresa
UC
Aprendizagem
Colaborador
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EDUCAÇÃO EM DIFERENTES CENÁRIOS

• Alvin Toffler a teoria sobre os modos de
• gerar riquezas
• Primeira onda cultivando a terra agricultura
• Segunda onda indústria, tecnologia
• Terceira onda conhecimento

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PRIMEIRA ONDATERRA

• Do ser humano se esperava apenas que tivesse um
  mínimo de conhecimento sobre quando e como
  plantar e colher e a força física para trabalhar.
  Essa forma de produção de riquezas trouxe
  profundas transformações sociais, culturais,
  políticas, filosóficas, institucionais, etc., em
  relação ao que existia na civilização que a
  precedeu (civilização nomádica).

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SEGUNDA ONDAMANUFATURA INDÚSTRIAL E O COMÉRCIO
DE BENS

• Do ser humano passou a se esperar que pudesse
  entender ordens e instruções, que fosse
  disciplinado e que, na maioria dos casos, tivesse
  força física para trabalhar. Essa nova forma de
  produção de riquezas também trouxe profundas
  transformações sociais, culturais, políticas,
  filosóficas, institucionais, etc., em relação ao
  que existia na civilização predominantemente
  agrícola.

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TERCEIRA ONDACONHECIMENTO

• Na medida em que o conhecimento se faz presente,
  é possível reduzir a participação de todos os
  outros meios no processo de produção. O
  conhecimento, na verdade, se tornou o substituto
  último de todos os outros meios de produção. Na
  guerra, por exemplo, um centímetro quadrado de
  silício, na forma de um chip programado, pode
  substituir uma tonelada de urânio. O conhecimento
  se tornou ingrediente indispensável de armamentos
  inteligentes, que são programáveis para atingir
  alvos específicos e selecionados. Para derrotar o
  inimigo, freqüentemente basta destruir seu
  sistema de informações.

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SOCIEDADE TERCEIRA ONDA

• Na civilização da terceira onda, as coisas mais
  importantes em uma empresa ou uma organização são
  intangíveis,
• Mudança da produção em massa para a produção
  desmassificada, a sociedade da informaçãorazão se
  complexificou, a tal ponto que, hoje, é
  impossível geri-la sem informação e sem
  tecnologia da informação (computadores e
  telecomunicações).

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• Os produtos precisam ser constantemente
  melhorados, modificados, sendo, portanto,
  necessário um alto grau de inovação por parte das
  empresas, e, por conseguinte, por de seus
  funcionários. Para que isso aconteça é necessário
  criar um clima organizacional propício a
  inovações, em que os funcionários não tenham
  receio de ser diferentes, de criar, em que tenham
  liberdade de fazer as coisas de maneira
  diferente, de propor novas linhas de atuação,
  etc. Para que isso aconteça, é necessário que a
  estrutura organizacional da empresa seja mais
  chata, sem muitos níveis hierárquicos, que o
  exercício da autoridade seja mais brando, que
  haja maior participação dos funcionários na
  tomada de decisão acerca daquilo que lhes afeta,
  etc.

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• Uma infraestrutura eletrônica e computadorizada é
  indispensável para acelerar as mudanças e tudo o
  mais,
• o planejamento deve ser antecipatório, e deve
  prever o fato de que a mudança de estruturas
  econômicas, sociais e políticas freqüentemente
  causa conflito e perturbação da ordem

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EDUCAÇÃO BRASILEIRA

• 1900 80 ANALFABETISMO -HOJE 9
• COLÉGIO DOS JESUÍTAS 0,1 DA POPULAÇÃO
  MATRICULADA NA ESCOLA
• ESCOLA SECUNDÁRIA E SUPERIOR SURGEM ANTES QUE A
  PRIMÁRIA - SISTEMA ELITISTA

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• SAEB APONTA QUE, NA 4ª SÉRIE 55 DE ANALBABETOS
• EM 2001 36º LUGAR (ÚLTIMO LUGAR) NO PISA

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Brasil, mostra sua cara.

• Como lançamos nossos olhares sobre os alunos
  adultos?
• Marginalização da classe social desfavorecida.
• Caráter compensatório da educação.
• Transformação.

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Pesquisas e Propostas

• CAPACIDADE DE DESENVOLVER INTELIGÊNCIA ALÉM DOS
  65 ANOS.
• ROMAN FLEXA, BARCELONA
• MOVIMENTOS DE PÉ NO CHÃO SE APRENDE, PAULO
  FREIRE E MOBRAL
• ACEITAÇÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO
• EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DEMOCRATIZAÇÃO DA ACADEMIA
  

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ATIVIDADE

• Em grupo (4 pessoas), façam a leitura do texto
  O adulto e seu processo de aprendizagem.
• Pautados nas considerações apresentadas, no texto
  lido e nas suas experiências, construam um texto
  original sobre o processo de aprendizagem do
  adulto em diferentes contextos e sua relação com
  o capital intelectual como diferencial
  competitivo.

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MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

• TAYLORISMO-FORDISMO
• GESTÃO DE PESSOAS E CONTRATUALIZAÇÃO
• DEFINIÇÃO DE CARGO-O HOMEM CERTO PARA O
  LUGAR CERTO
• HABILIDADE E ALGUM CONHECIMENTO PARA EXECUTAR AS
  OPERAÇÕES
• CHEFES SUPERVISORES DA DISCIPLINA E
  PRODUTIVIDADE

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PROGRAMAS DE TREINAMENTO

• ANOS 30
• TWI TRAINING WITHIN INDUSTRY
• 4 CURSOS ENSINO CORRETO DE UM TRABALHO, RELAÇÕES
  HUMANAS, MÉTODO DE TRABALHO E DESENVOLVIMENTO DE
  TREINAMENTO
• CAPACITAR SUPERVISORES DESENVOLVER HABILIDADES

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ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA DE ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

• ANOS 60 NA EUROPA
• COMBINAÇÃO DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
  TÉCNICAS COM AS SOCIAIS
• COMPETÊNCIAS QUE PODEM AGREGAR VALOR À
  ORGANIZAÇÃO
• COMPROMETIDO PELA VISÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO

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MODELO JAPONÊS

• DÉCADA DE 80
• SUCESSO DAS EMPRESAS
• RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO
• PARTE DO CONHECIMENTO DO OPERÁRIO NÃO CHEGANDO AO
  ENFOQUE SOCIOTÉCNICO

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

• INSPIRADO NO MODELO JAPONÊS
• DESENVOLVIMENTO DO EMPREGO COMO RECURSO PARA
  CONSECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
• DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE
• GESTÃO DA CULTURA-EMPREGADO COMPROMETIDO COM A
  EMPRESA

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA

• DÉCADA DE 90
• CAPTAÇÃO - NÍVEL EDUCACIONAL
• AUTO-DESENVOLVIMENTO
• SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR PARTICIPAÇÃO NOS
  LUCROS
• INVESTIMENTO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
  COMPETÊNCIAS

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA

• ROTATIVIDADE MULTIFUNCIONALIDADE
• ESTRATÉGIA DE PARTICIPAÇÃO KAISEN
• R.H. PAPEL RELEVANTE
• ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS ENXUTAS
• EDUCAÇÃO NA EMPRESA

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EMPRESA

• CALEIDOSCÓPIO
• ATENDER PADRÕES NACIONAIS E INTERNACIONAIS
• HOLOGRAMA O TODO PODE ESTAR CODIFICADO NAS
  PARTES, DE MODO
• QUE CADA PARTE REPRESENTE
• O TODO FLEURY (2000)
• APRENDIZAGEM PERMANENTE

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EDUCAÇÃO PARA UMA NOVA SOCIEDADE

• PREOCUPAÇÃO COM VALORES ÉTICOS POLÍTICOS
• RETOMADA EMOCIONAL
• FORMAÇÃO DE GERENTES DA INFORMAÇÃO
• ÊNFASE NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
• FORMAÇÃO P/ EMPREGABILIDADE

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COMPETÊNCIA

• WEBSTER(1981) QUALIDADE OU ESTADO DE SER
  FUNCIONALMENTE ADEQUADO OU TER SUFICIENTE
  CONHECIMENTO, JULGAMENTO, HABILIDADE OU FORÇA
  PARA DETERMINADA ATIVIDADE
• PERRENOUD RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS..
• AURÉLIO CAPACIDADE PARA RESOLVER QUALQUER
  ASSUNTO...

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COMPETÊNCIA

• WOODRUFFE(1991) APRESENTA DE MODO DIFERENTE
  COMPETENCY PARA A DIMENSÃO DO COMPORTAMENTO E
  COMPETENCE PARA A ÁREA DE TRABALHO EM QUE A
  PESSOA É COMPETENTE
• PARRY(1996) CONJUNTO DE CONHECIMENTOS,
  HABILIDADES E ATITUDES ...

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INFORMAÇÕES
PROCESSAR
HABILIDADES
SELECIONAR
APROPRIAR
ESQUEMAS DE PENSAMENTO
CONHECIMENTO
TRANSPOR
COMPETENTE
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ESQUEMA DE COMPETÊNCIA

• DOMINAR AS LINGUAGENS
• COMPREENDER OS FENÔMENOS
• ENFRENTAR SITUAÇÕES PROBLEMAS
• CONSTRUIR ARGUMENTAÇÕES
• ELABORAR PROPOSTAS

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HABILIDADE É a relação do indivíduo com o objeto
de estudo que se ocupa do modo de atuar
do sujeito-aluno.
COMPETÊNCIA Operações mentais que mobilizam um
conjunto de recursos cognitivos
para solucionar com eficácia uma
série de situações
ESQUEMAS DE PENSAMENTO São as múltiplas
operações de raciocínio indutivo e/ou dedutivo,
que se executa mentalmente em qualquer situação
que requeira uma análise, uma interpretação, uma
tomada de decisão, uma resolução de problema,
etc..
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A habilidade define uma ação específica a ser
solicitada ao educando Deve estar acompanhada
de indicativos que orientem como e/ou em relação
ao quê o educando deve efetivar a ação, bem como
orientar quais conhecimentos, informações,
conceitos, etc., poderão ser mobilizados para
resolver uma dada situação-problema proposta em
uma atividade educacional ou funcional. Exemplo
de algumas ações comparar, caracterizar,
sintetizar, diferenciar, selecionar, operar,
colar, ligar, desligar, etc.
35
As competências não são diretamente observáveis,
as habilidades podem ser identificadas
diretamente na enunciação e/ou realização de uma
atividade. As competências não podem ser
expressas como sendo objetivos a serem atingidos,
pois é algo que se desenvolve por toda uma vida.
Jamais cessa de ser desenvolvida. Objetivo é uma
finalidade que se pretende alcançar, ou seja, uma
meta a atingir que, uma vez atingida, tanto pode
fazer cessar a ação quanto pode impor novos
objetivos.
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HABILIDADES HUMANAS

• BOA CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO
• OTIMISMO
• PROATIVIDADE
• EMPATIA
• BOA ACEITAÇÃO PELAS PESSOAS
• COMUNICABILIDADE
• ENTUSIASMO PELO TRABALHO
• QI, QE, QC

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PROCESSO EDUCATIVO ATIVO
MOBILIZA
HABILIDADES
COMPETÊNCIAS
COMPLEMENTAM
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APRENDIZAGEM SIGNIFICATIVA

• Altera a estrutura cognitiva
• Considera os conhecimentos
• prévios dos aprendizes
• Pressupõe ritmos tempos de aprendizagem e
  conexões diferentes entre os educandos Ah,
  agora entendi!
• É um continuum da aprendizagem mecânica

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ESTRUTURA COGNITIVA
APRENDIZAGEM SIGNIFICATIVA
APRENDIZAGEM MECÂNICA
FATORES CRUCIAIS
MATERIAL POTENCIALMENTE SIGNIFICATIVO
DISPOSIÇÃO POSITIVA
IDÉIA DE ESTEIO
SIGNIFICADO LÓGICO
CONCEITO
PROPOSIÇÃO
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LEARNING ORGANIZATIONS

• A ideia de uma organização, como entidade viva,
  foi apresentada pela primeira vez por Chris
  Argyris e Donald Schon, em 1978. Estes autores
  defendiam que a aprendizagem das pessoas numa
  organização, transformava a própria organização.
  O reforço de formação dos colaboradores concorria
  para a melhoria do desempenho da própria
  organização. Partiam do pressuposto que o
  envolvimento de todas as pessoas reforçava a
  criação de uma cultura de aprendizagem coletiva
  em que os conceitos de partilha e colaboração
  seriam materializados no crescimento individual,
  dos grupos e das organizações.

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• Estas "novas empresas" suscitavam a exigência de
  novas capacidades e competências aos respectivos
  gestores. O perfil do "novo" gestor alarga-se
  para além do tradicional papel desempenhado
  controlando, motivando e avaliando pessoas, o
  gestor precisa de saber ouvir, apreciando
  diferentes perspectivas em ordem a conciliar o
  que é melhor para a empresa com o que é melhor
  para os seus membros.

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• Uma organização em aprendizagem é, nas palavras
  de Peter Senge, autor do livro The Fifth
  Discipline, que disseminou o conceito, " uma
  organização que expande constantemente a
  capacidade de criar o seu futuro".
• As empresas que são organizações aprendentes
  tornam o país mais competitivo...
• José Manuel Dias Portugal

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Atividade

• Pesquise sobre uma experiência em educação
  corporativa ou universidade corporativa, analise
  e avalie a proposta pesquisada. Apresente por
  escrito a atividade desenvolvida.
• Esteja preparado para a possibilidade de
  apresentar ao grande grupo sua pesquisa, análise
  e avaliação.

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA

• SURGE DA NECESSIDADE DE DESENVOLVER DIFERENCIAL
  COMPETITIVO QUE POSSA IMPACTAR EM VANTAGENS PARA
  AS ORGANIZAÇÕES
• A NOMENCLATURA UNIVERSIDADE CORPORATIVA CHEGA
  AO BRASIL EM MEADOS DA DÉCADA DE 90, QUANDO DO
  PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE PRODUTIVIDADE
  PBQP, DO GOVERNO FERNANDO COLLOR
• UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL HOJE MAIS DE
  100

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA

• VISA ALAVANCAR COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS E
  HUMANAS ATRAVÉS DE PRÁTICAS EDUCACIONAIS
  CONTÍNUAS QUE PRIVILEGIEM A GESTÃO DO
  CONHECIMENTO

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA

• BUSCA AS CONDIÇÕES FAVORÁVEIS DE INOVAÇÃO,
  FLEXIBILIDADE E MOTIVAÇÃO PARA UM MELHOR AMBIENTE
  INTERNO, MELHOR RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE
  EXTERNO E MAIORES RESULTADOS PARA O NEGÓCIO

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FATORES QUE IMPULSIONAM SEGUNDO FLEURY -2000

• ALAVANCAR FUTUROS NEGÓCIOS
• PRESTÍGIO SOCIAL
• ECONOMIA DO CONHECIMENTO
• MUDANÇA NO MERCADO DA EDUCAÇÃO
• NOVO FOCO NA CAPACIDADE DE EMPREGABILIDADE
  OCUPACIONAL

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FATORES QUE IMPULSIONAMMARTINS 2006

• a) pela concorrência mais acirrada das posições
  de mercado em níveis nacional e internacional
• b) pelo aumento das demandas por maior
  escolarização e competência profissional da
  mão-de-obra,

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FATORES QUE IMPULSIONAM

• c) pela estabilidade da moeda que favorece a
  busca de ganhos de capital via aplicação
• de recursos no setor produtivo
• d) Pela percepção da necessidade de obter ganhos
  de imagem para a organização
• tanto para público externo quanto interno à
  organização.

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FATORES IMPULSIONADORES

• e) finalmente, pela necessidade vital de se
  desenvolver, difundir e perpetuar conhecimento
  pertinente à competência essencial da
  organização, sendo que por competência essencial
  entende-se um arcabouço constituído do
  ...aprendizado coletivo na organização,
  principalmente como coordenar diversas
  habilidades de produção e integrar diversos
  fluxos de tecnologia. (Prahalad e Hamel, 199082
  apud Oliveira Jr.,2001). Em suma, é o conjunto de
  capacidades que a posiciona de forma diferenciada
  Em seu segmento de atuação.

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ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO INSTITUTO MVC

• Estudo de viabilidade (revisão)
• Definições estratégicas (cultura, missão,
  proposta de valores)
• Definições estruturais
• Revisão das competências
• Definições operacionais (currículo, etc)

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CONTINUAÇÃO

• Definição do público-alvo
• Integração com os objetivos institucionais
• Marketing do Projeto
• Definições metodológicas
• Modelo andragógico do aprendizado

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CONT...

• Elaboração de indicadores de processo
  (aprendizado) e de resultados (benefícios para a
  organização)
• Corporificação do conceito de qualidade
  percebida
• Busca de diferenciais competitivos
• Definições gerais sobre a utilização de
  parceiros
• Identificação das possibilidades de
  informatização em cada uma das etapas.

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1ªEtapa Compreensão , consenso e definição do
modelo ideal

• Conceito comum de Universidade Corporativa
• Adesão da idéia de todos atores internos
• Benchmarking
• Discussão em grupo para alinhar a visão
• Construção do modelo adequado
• Divulgação das idéias construídas

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2ªEtapa Elaboração do Projeto identidade
estratégica

• Definição de missão, foco estratégico e das áreas
  de atuação
• Constituição jurídica
• Revisão das competências essenciais que serão
  âncoras dos programas de educação
• Definição de grandes eixos de atuação para
  priorizar investimento em programas alinhados as
  estratégias dos negócios
• Definição de estrutura-humana e recursos
  materiais de macro indicadores de resultados e
  de público alvo considerando público interno e
  externo

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3ª Etapa Elaboração do currículo, Estratégia
para uso de Parceiros

• Definição dos programas
• Desenho dos programas considerando como pano de
  fundo as competências essenciais
• Pesquisa de fornecedores atuais / potenciais,
  sinergia entre fornecedores
• Credenciamento de consultorias que atendam as
  necessidades propostas, inclusive avaliação de
  resultados, indicadores de aprendizado e de
  resultados
• Formatação de programas customizados às
  necessidades dos negócios / pessoas

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4ªEtapa Lançamento da Universidade Corporativa

• Comunicação interna
• Solenidade de lançamento / palestra
• Trabalho de sensibilização

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5ªEtapa Operacionalização / Acompanhamento da
Implantação

• Definição de políticas e procedimentos para
  funcionamento
• Lançamento dos programas
• Acompanhamento / validação dos programas,
  incluindo a aplicação de indicadores de
  aprendizado e de resultados organizacionais
• Constante pesquisa e revisão da atuação visando
  excelência na prestação de serviços.

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QUALIFICAÇÕES, CONHECIMENTO E ATITUDES

• APRENDENDO A APRENDER
• COMUNICAÇÃO E COLABORAÇÃO
• RACIOCÍNIO CRIATIVO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
• CONHECIMENTO DE NEGÓCIOS GLOBAIS
• DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
• AUTOGERENCIAMENTO DA CARREIRA

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O PAPEL DO EDUCADOR

• PREPARAR OS EXECUTIVOS E OS COLABORADORES PARA
  SEREM, TAMBÉM, OS PROFESSORES
• CONSTRUÇÃO DO CURRÍCULO
• PREPARAÇÃO DOS PLANOS
• DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ADEQUADA PARA CADA
  REALIDADE
• O CONTEXTO DO ENSINO

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10 Mandamentos para o Educador

• 1 - TENHA INTERESSE PELO SEU CONTEÚDO DE ENSINO
• 2 - CONHEÇA A MATÉRIA
• 3- PROCURE LER O SEMBLANTE DOS SEUS ALUNOS,
  PROCURE ENXERGAR SUAS EXPECTATIVAS E SUAS
  DIFICULDADES PONHA-SE NO LUGAR DELES

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• 4 - COMPREENDA QUE A MELHOR MANEIRA DE APRENDER
  ALGUMA COISA É DESCOBRI-LA VOCÊ MESMO
• 5 - DÊ AOS SEUS ALUNOS NÃO APENAS INFORMAÇÕES,
  MAS KNOW-HOW, ATIVIDADES MENTAIS, O HÁBITO DE
  TRABALHO METÓDICO
• 6 - FAÇA-OS APRENDER A DAR PALPITES
• 7 - FAÇA-OS APRENDER A DEMONSTRAR

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8 - BUSQUE, NO PROBLEMA QUE ESTÁ ABORDANDO,
ASPECTOS QUE POSSAM SER ÚTEISNOS PROBLEMAS QUE
VIRÃO - PROCURE DESCOBRIR O MODELO GERAL QUE ESTÁ
POR TRÁS DA PRESENTE SITUAÇÃO 9 - NÃO DESVENDE O
SEGREDO DE UMA VEZ, DEIXE-OS DAREM PALPITES,
DEIXE-OS DESCOBRIR POR SI PRÓPRIOS, NA MEDIDA DO
POSSÍVEL 10 - SUGIRA - NÃO OS FAÇA ENGOLIR A
FORÇA. GEORGE PÓLYA (1887-1985)
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ROTEIRO POSSÍVEL

• CONHECIMENTO DA REALIDADE COM A QUAL SE IRÁ
  TRABALHAR
• CONHECIMENTO DO CENÁRIO E ATORES
• EXPECTATIVAS DA EMPRESA
• EXPECTATIVAS DOS COLABORADORES
• ENVOLVIMENTO DA DIRETORIA

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ROTEIRO POSSÍVEL

• LEVANTAMENTO DOS CONHECIMENTOS TÁCITOS E ESCOLAR
  DOS COLABORADOES
• ORGANIZAÇÃO DO CURSO
• APLICAÇÃO DA PROPOSTA
• MODO DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
• RELATÓRIO FINAL PARA A EMPRESA

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• HÁ QUEM PASSE PELO BOSQUE E SÓ VEJA LENHA PARA A
  FOGUEIRA.
  LEÃO TOLSTOI

67
AUTO-AVALIAÇÃO

• Minha nota nesta disciplina é ................pois
  , .................(Fale sobre o que foi
  aprendido e considere meios de aplicá-los,
  justificando assim sua nota)

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ONDE OBTER MAIS INFORMAÇÕES

• Universidade corporativa X educação
  corporativa.Andréa Teixira. Qualitymark
  Editora,2003.
• Educação Corporativa Fundamentos E Práticas.Ana
  Paula Freitas Mundim, Eleonora Jorge
  Ricardo.Qualitymark Editora.2005
• Educação Corporativa no Brasil - Mitos e
  Verdades. Marisa Eboli, EditoraGente
• Educação Corporativa. Jeanne C. Meister,
  EditoraMakron Books