El Nivel Estrat

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El Nivel Estratégico de la Función de
Abastecimiento en México(RESUMEN)
2
Introducción

• Esta es una síntesis del estudio llevado a cabo
  por APROCAL en el 2007 a fin de establecer el
  Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento
  en México, misma que fue presentada durante el
  CISA 2007
• Se siguió una metodología aproximadamente
  equivalente a la que propuso la Universidad de
  Bristol durante el SUMMIT de la IFPSM en Bath,
  Inglaterra, unos meses antes
• La versión completa puede consultarse en el
  apartado solo para socios

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Contenido

• Personal
• Funciones
• Competencias
• Madurez Estratégica
• Conclusiones y Lecciones

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Distribución del personal por sexo y función
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Número de compradorespor empresa
Junior 40 Senior 50 Estratégico 11
Supervisor 22 Gerente 10
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A qué se dedican los compradores?

• APROCAL definió seis roles principales
• Evaluar proveedores
• Negociar contratos
• Colocar órdenes
• Seguimiento a proveedores
• Asesoría a usuarios
• Diseño de métodos/políticas/procesos
• Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida
  por los diferentes puestos
• Existen otras funciones, pero son menos frecuentes

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Comprador Junior
Funciones
8
Comprador Senior
Funciones
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Comprador Estratégico
Funciones
10
Comparativo de roles(importancia relativa de la
función)
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Competencias

• Inicialmente se definieron siete principales que
  después fueron corroboradas en las entrevistas.
• Cada categoría de puesto las requiere en
  diferente proporción.
• Capacidad de negociación
• Capacidad de análisis
• Visión amplia
• Actitud de servicio
• Empatía
• Orientación a resultados
• Toma de decisiones

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Comprador Junior
13
Comprador Senior
14
Comprador Estratégico
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La escala de MADUREZ ESTRATEGICA y sus
implicaciones
4

• Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la
  estrategia del negocio.
• Se crea valor entre toda la organización.

Madurez estratégica
3

• Se empieza a trabajar para el usuario.
• Conciencia para ahorrar como medio para ser más
  competitivos.

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• Énfasis en colocar órdenes de compra.
• No existe visibilidad ni conciencia de por qué o
  para qué
• Yo hago MI trabajo no hay equipo

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• No existe la función formal de compras.
• Típico en empresas muy pequeñas.

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Los elementos que intervienen
Procesos
Competidores
Clientes
Regulaciones
Competencias de la función
Planeación
Productos
Costos/ precios
Riesgos
Control
Organización
Evaluación
Procesos
Incentivos
Globales
Relaciones usuario
Tecnología
Información
Organización
Competencias del negocio
Toma de decisiones
TCO
Recursos
Invent. almacén
Jerarquía
Trabajo en equipo
Estrategias compra
Indicadores
Logística
Procesos
Contratos
Nivel Estratégico
Apoyo
Apoyo Directivo
Negociaciones
Influencia
Función
Interrelaciones
Relaciones
Prov competencia
Construcción futuro
Evaluación
Proveedores
Manejo de conflictos
Plan de carreras
Capacitación
Apoyo
Autorresponsabilidad
Identific y selección
Prov/prov
Conocim proveed
Conocim técnico
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Competencias del negocio
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Competencias de la función
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Resumen
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Las ventajas de la alineación estratégica

• Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos.
• Se han desarrollado las competencias necesarias
  para hacerlo.
• No hay conflicto entre táctica (la operación) y
  estrategia (la construcción del futuro).
• RESULTADO Alta efectividad laboral,
  contribuyendo a lograr lo que la organización
  desea/requiere.

Área de efectividad
Lo que debo hacer
Lo que hago
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La situación actual

• En promedio, nivel 3

22
Los elementos que representan fortalezas(para el
nivel estratégico de la función)
23
Los elementos que representan debilidades(para
el nivel estratégico de la función)
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Conclusiones finales y recomendaciones

• Mientras más estratégica sea la función de
  abastecimiento, mayor valor podrá generar para la
  empresa.
• Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor
  reconocida por la alta dirección.
• Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral
  y mejores condiciones para el personal.

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Conclusiones finales y recomendaciones

• Algunas acciones concretas
• Aplicar el concepto TCO
• Fortalecer la capacitación
• Aceptar la autorresponsabilidad del propio
  desarrollo
• Mejorar capacidades para administrar riesgos
• Mejorar relaciones interpersonales, en el área,
  con usuarios, con otras áreas, con proveedores