Strategijski menad

1
Strategijski menadžment pomocuUskladjene liste
Prof. Dragan Djuricin
2
SADRŽAJ
1. Strategija 2. Strategijski menadžment
(SEM) 3. Formulisanje strategije pomocu
Uskladjene liste (BSC) 4. Vrednovanje strategije
pomocu VBM 5. Implementacija strategije pomocu
SAP SEM
3
Preporucena definicija

• Originalna ideja vodilja za uspostavljanje
  interakcije u nemirnom okruženju kako bi se
  ostvarile namere organizacije
• Leadership umesto losership

4
Primer strategija Danone

• Istorijsko jezgro današnjeg Danone (nekadašnji
  BSN) je
• Proizvodnja duvane staklene ambalaže
• Novi biznisi
• Flaširanje vode (Evian)
• Proizvodnja piva (Kroneberg)
• Proizvodnja mleka i mlecnih proizvoda (Danone)
• Investiciono bankarstvo
• Proizvodnja ravnog stakla
• Proizvodnja šampanjca
• Današnji globalni portfolio biznisa
• Flaširanje vode
• C. Proizvodnja mleka i mlecnih proizvoda
• G. Proizvodnja keksa

5
Da li su lideri BSM strategijski razmišljali?

• Motiv uvecanja vrednosti
• Sinergetski efekat
• Tajming u ulazu/izlazu
• Kontinuelno pracenje situacije
• Liderstvo
• Orijentacija na razlicite inovacije
• Konzistetnost u strategiji
• Visoke investicije na bazi jasne ideje vodilje
• Elasticnost u taktici
• (De)vertikalizacija biznisa
• Primena iznenadjenja
• Patuljak kupuje džina

6
Strategija pocinje gde marketing završava

• Ne može da se poveca prodaja
• Egzogena tražnja stagnira ili opada
• Ne može da se poveca tržišno ucešce zbog visokih
  troškova prelaska (switching costs)
• Ne može da se razvije tražnja
• Kada su balkanizovani brendovi, uzaludnno je
  ulaganje u identifikaciju sa proizvodom (branding
  i image building)
• Ne može da se uvede nov proizvod
• Na primer, pivo za žene
• Situacija zahteva nestandardna rešenja
• Na primer, dva najveca proizvodjaca u
  konsolidovanoj grani prelaze na integraciju kako
  bi uništili male proizvodjace i preuzeli njihovo
  tržišno ucešce

7
Strategija i marketing odnos

• Ista suština
• Pronalašanje i održavanje kupca
• Razlicit obuhvat
• Kod strategije fokus na strategiju preduzeca i
  strategije biznisa
• Kod marketinga fokus na proizvode i brendove

8
Strategija je meki elemenat

• MEKI ELEMENTI
• Elementi koji nisu determinisani ili precizno
  kodifikovani te predstavljaju izbor izmedju
  mogucih opcija
• Pored strategije, tipican primer je kultura
• FAKTORI KOJI UTICU NA MEKE ELEMENTE
• Pregovaracka snaga interesnih grupa (vlasnika,
  menadžera i finansijera, pre svega)
• Procena stratega (value judgement)

9
Neminovnost strategije

• NE SAMO ZBOG MAKRO-AROGANCIJE OKRUŽENJA, VEC I
  ZBOG IMPERATIVA PROMENA
• Koegzistenciju izmedju konkurenata zamenjuje rat
• POZICIONIRANJE U ODNOSU NA KONKURENTE, VRŠI
  SE,EKSPLICITNO ILI IMPLICITNO,
• Pomocu strategije
• TZV. STRATEGIJSKI PAKET CINE
• Strategija
• Plan B
• Strategija izlaza

10
Od vojne do poslovne strategije

• VOJNA STRATEGIJA (Helmut Von Moltke)
• Evolucija pocetno uvedene ideje za kontinuelno
  menjajuce uslove
• To nije skup komandi vec ideja vodilja za
  autonomno donošenje odluka
• POSLOVNA STRATEGIJA
• Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno
  menjajucim uslovima kako bi se ostvarila
  jedinstvena pozicije (ili prednost) u odnosu na
  kupce, konkurente i vlasnike
• Skup kompleksnih interakcija
• Formulacija pracena implementacijom
• Formulisanje i primena podsecaju na partiju šaha
• SUŠTINA POSLOVNE STRATEGIJE
• Obezbedjenje trajne konkurentske prednosti
• Pretvaranje privremenog monopola na bazi
  inovacije u trajni monopol na bazi strategije
• Održiv rast (rast koji stvara vrednost)
• Otvaranje prostora za dugorocno investiranje kod
  koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

11
Primeri za strategiju kao ideju vodilju

• SOUTHWEST EARLINES
• IDEJA Niske cene avionskih karata
• EFEKAT Dugo godina jedini profitabilni avio
  prevoznik u SAD
• DELL COMPUTERS
• IDEJA Tailor made proizvodnja komjutera
• EFEKAT Maksimiziranje izbora za kupce i
  kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha
• McDONALDS
• IDEJA Ista cena proizvoda u svim prodajnim
  objektima na svetskom tržištu na bazi franšize
  posla
• EFEKAT Svetski lider u proizvodnji brze hrane
• WAL-MART
• IDEJA One stop shoping
• EFEKAT Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta
  posle cenovnog rata

12
Evolucija doktrine

• INTERNI KONTEKST
• A. Chandler (1955)
• Strategy and Structure
• Strategija utice na strukturu i vice versa
• GRANSKI KONTEKST
• K. Andraws,1960
• Grana je okvir za ispoljavanje strategije
• PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST
• M. Porter (1980)
• Competitive Strategy
• Koncepti 5 konkurentskih snaga i lanca
  vrednosti

13
Evolucija doktrine (nastavak 1)

• UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST REINŽENJERING
  POSLOVNIH PROCESA
• M. Hammer i J. Champy, (1993)
• Reenginering for Results A Manifesto for
  Business Revolution
• Restrukturiranje i smanjenje velicine
• Radikalno povecanje performansi
• Troškovi, kvalitet, usluge i brzina
• KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETETNOSTI
• G. Hamel i C. Prahalad, (1994)
• Competing for the Future
• Koncepti strategijske arhitekture, resursnog
  leveridža, kljucne kompetetnosti
• Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo
  hipoteza o željenim rezultatima

14
Evolucija doktrine (nastavak 2)

• KONTEKST VREDNOSTI ZA POTROŠACA (1995)
• M. Treacy i F. Wiersema
• The Discipline of the Market Leaders
• Strateški fokus je vrednost za kupca
• Tri bitne stvari 1. procesna izvrsnost, 2.
  proizvodno liderstvo i 3. intimnost sa kupcima
• KONTEKST VREDNOSTI ZA AKCIONARE (2000)
• R. Kaplan i D. Norton
• Strategy-Focused Organization
• Vrednost za akcionare ne iskljucuje vrednost za
  kupce
• Osnovni alati BSC i strategijske mape
• Operativni sistem za strategijski menadžment

15
Nivo strategije

• STRATEGIJA PREDUZECA
• Strategija preduzeca je ono zbog cega celina
  preduzeca postaje više od zbira delova, M.
  Porter
• U fokusu je korišcenje resursa koje dovodi do
  sinergije
• STRATEGIJA DELOVA
• Biznisa (SPJ)
• U fokusu je tzv. konkurentska prednost
• STRATEGIJA POSLOVNIH FUNKCIJA
• Optimalno korišcenje strategijeskih resursa

16
Nivo strategije
PROJEKATSTRATEGIJE
17
Vrste strategije preduzeca

• STRATEGIJA STABILNOSTI
• Razvojna pauza na nivou portfolia biznisa
• Ukoliko postoji, inkrementalni rast poslovnog
  jezgra
• Promena fokusa sa investicija na novcani tok
• STRATEGIJA RASTA
• Ekspanzija
• Diversifikacija
• Organski rast
• Eksterni rast
• STRATEGIJA PROMENA
• Kombinovanje prestrukturiranja i rasta
• Istovremeno investiranje, dezinvestiranje i
  seljenje
• Posebno znacajni projekti strategijskog
  prilagodjavanja

18
Vrste strategija biznisa

• STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVA
• Korišcenje komparativnih prednosti
• Proizvodnja homogenog proizvoda
• Ekonomija obima i efekti krive iskustva
• STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
• Razvoj i primena inovacija
• STRATEGIJA FOKUSIRANJA
• Fokus na aktivnosti sa najboljim balansom
  troškova i dodate vrednosti

19
Proces strategijskog menadžmenta
20
Elementi strategije
21
Formulisanje strategije

• STRATEGIJSKA ANALIZA
• Eksterna analiza
• Atraktivnost grane
• Relativna pozicija preduzeca
• Konkurentski pokreti
• Interna analiza
• Analiza konfiguracije aktivnost
• Analiza pojedinacnih aktivnosti
• Poredjenje sa konkurentima
• KAKO BI SE IDENTIFIKOVALI IZVORI KONKURENTSKE
  PREDNOSTI
• VREDNOVANJE STRATEGIJE
• Testiranje da li konkuretska prednost dovodi do
  zadovoljavajuceg nivoa vrednosti
• KAKO BI SE NAPRAVIO IZBOR IZMEDJU ALTERNATIVNIH
  STRATEGIJA
• IZBOR GENERICKE STRATEGIJE

22
Strategijska analiza
EKSTERNA ANALIZA
INTERNA ANALIZA
5 konkurentskih snaga
Lanac vrednosti
POREDJENJE SA KONKURENTIMA
Strategijske opcije
23
Od grane do 5 konkuretskih snaga

• DEFINICIJA GRANE (ILI BIZNISA)
• Skup proizvodjaca homogenog proizvoda
• Podrucje primene karakteristicne tehnologije
• Relativno stabilan broj konkurenata koji se bore
  za tržišno ucešce
• GRANA JE OSNOVA ZA ODREDJIVANJE STRATEGIJSKOG
  OBUHVATA
• Aktivnosti
• Konfiguracija aktivnosti
• M. Porter JE PROŠIRIO OBUHVAT SA GRANE NA 5
  KONKURETSKIH SNAGA
• Rivalitet medju postojecim konkurentima (grana)
• Rizik pojave novih konkurenata
• Rizik pojave supstituta
• Snaga kupaca
• Snaga dobavljaca

24
Analiza konkurencije
Naša strategija
Strategija glavnog konkurenta
Naša korigovana strategija
Strategija lidera
itd.
25
5 konkurentskih snaga
2. Potencijalni konkurenti
1. Postojeci konkurenti
4. Dobavljaci
5. Kupci
3. Supstituti
26
Atraktivnost grane
NOVI UCESNICI
Pretnja ulaska
GRANSKI KONKURENTI
Pregovaracka snaga dobavljaca
Pregovaracka snaga kupaca
KUPCI
DOBAVLJACI
Pretnja supstitutima
SUPSTITUTI
27
Atraktivnost grane utice na vrednost

• Konkuretske snage ne uticu samo na atraktivnost
  grane, vec i na vrednost preduzeca preko
• Cena, kolicina, troškova, ivesticija i rizika
• Prethodni faktori predstavljaju osnovne
  komponente tzv. pokretaca vrednosti
• Cene i prodate kolicine uticu na rast prodaje
• Troškovi u odnosu na cene i prodate kolicine
  uticu na profitnu stopu
• Ivesticije uticu na ulaganja u obrtna sredstva
  i kapitalne investicje
• Rizik grane i finansijski rizik uticu na rizik
• Grana je neatraktivna za ulaganje u fazi zrelosti
• Sužen prostor diferenciranja
• Visoke investicije da bi se opstalo

28
Relativna pozicija preduzeca

• Relativna pozicija se odnosi na faktore na koje
  pojedinacni konkurent ima minimalan uticaj
• Konkurenti mogu da primene razlicite strategijske
  opcije u domenu kvaliteta proizvoda, tehnologije,
  vertikalne integracije, troškova, usluga,
  identifikacije/brenda i kanala prodaje
• Razlike u konkuretskoj poziciji i indikatorima
  performansi su posledica primenjenih strategija
• Izbor strategije pojedinacnog konkurenta utice na
  pad/rast atraktivnosti grane
• Suština
• Izbor tržišnih segmenata (grana nije homogena)
• Izbor strateških grupa

29
Relativna pozicija preduzeca utice na vrednost

• Rast tržišta
• Trend prodaje u smislu
• Eksponencijalan rast
• Umerene (puzece) stope rasta
• Stagnacija
• Opadanje
• Tržišno ucešce
• Lider
• U ekspanziji
• U stagnaciji
• U opadanju
• Sledbenik
• U ekspanziji
• U stagnaciji
• U opadanju
• Upravljanje odnosima sa kupcima
• Balkanizacija brendova okamenjuje tržišno ucešce

30
Konkuretski pokreti

• NA KONKURETSKE POKRETE PRESUDNO UTICU
• FAZA U ŽIVOTNOM CIKUSU GRANE
• Pomeranje fokusa sa troškova na diferenciranje i
  fokusiranje
• Na primer, strategija IBM u biznisu PC
• STRATEGIJE GLAVNIH KONKURENATA
• Strategija reciklusa
• Strategija kontinuelnog inoviranja kroz ŽCP
• U SPEKTRU REŠENJA EKSTREMI SU
• Cenovni rat i integracija najvecih konkurenata

31
Konkuretski pokreti uticu na vrednost

• Preko troškova prilagodjavanja
• Diskrecioni troškovi (IR, marketing i sl.)
• Cenovni rat
• Rast posleprodajnih usluga
• Preko investicija
• Interni rast
• Eksterni rast

32
Slabosti koncepta 5 konkuretskih snaga

• STATICKA STRUKTURA GRANE
• Pretpostavka o uticaju relativno staticne
  strukture grane na
• stepen koncentracije
• prosecnu profitabilnost
• preovladjujucu strategiju konkurenata
• Deluje naivno u uslovima intenzivnog
  ulaska/izlaska
• IGNORISANJE DIVERSIFIKACIJE
• Teškoce u odredjivanju uticaja strukture grane na
  preduzeca sa vecim brojem biznisa
• IGNORISANJE KOMPLEMENTARNIH PROIZVODA
• Pored kompeticije, postoji i kooperacija (teorija
  transakcionih troškova)

33
Interna analiza (lanac vrednosti)

• Lanac vrednosti (Value Chain)
• Primarne aktivnosti
• Aktivnosti koje se karakteriše sekvencijalan
  poredak
• Dodaju vrednost
• Povezane sa tzv. pokretacima vrednosti
• Aktivnosti podrške (ili infrastrukturne
  aktivnosti)
• Aktivnosti koje se obavljaju paralelno
• Povecavaju troškove
• Povezane sa tzv. pokretacima troškova
• Sistem vrednosti (Value System)
• Lanac vrednosti preduzeca u pitanju integrisan sa
  lancima vrednosti dobavljaca i kupaca
• Sistem vrednosti širi obuhvat strategije (ili
  strategijski fokus)

34
Lanac vrednosti
Administrativni poslovi
Upravljanje ljudskim resursima
Marža profita
Istraživanje i razvoj
AKTIVNOSTI PODRŠKE

Iinformatika
Posle-prodajne usluge
Marketing
Izlazna logistika
Proizvodnja
Ulazna logistika
Marža profita
PRIMARNE AKTIVNOSTI
35
Šta je aktivnost?

• Homogen skup pojedinacnih poslova koji
  korespondiraju sa kljucnim faktorima uspeha
• Aktivnosti troše resurse i vreme što utice i na
  odluke koje se odnose na njih
• potrebni resursi
• tajming
• Aktivnosti se obavljaju u okviru biznisa sa
  ciljem da dovedu do njihove trajne konkurentske
  prednosti

36
Identifikovanje aktivnosti
SPJ
Aktivnosti
Niša/proizvod/kupac
37
Sistem vrednosti PC
Konstru- isanje
Asemblaža
Operativni sistem
Kompo- nente
Prodaja
Servis
38
Sistem vrednosti industrije satova
Proizvodnja delova
Asemblaža
Veleprodaja
Maloprodaja
Krajnja cena
Dodata vrednost
27
3
20
50
100
Švajcarska industrija satova
39
Operativni i finansijski pokretaci vrednosti
40
Dividende
Vrednost
Ciljevi
i kapitalni dobitak
za vlasnike
Finansijski
Diskontna
Krediti
Novcani tok
pokretaci
stopa
vrednosti
Stopa rasta prodaje
Operativni
Obrtna sredstva
Troškovi finansiranja
Profitna stopa
Trajanje rasta
pokretaci
Kapitalna ulaganja
Struktura kapitala
Stopa poreza na profit
vrednosti
Strategije
Investicije
Proizvodnja
Finansiranje
Finansijski i operativni pokretaci vrednosti
41
Pokretaci troškova

• Definicija pokretaca troškova (cost drivers)
• Faktori koji uticu na odlive gotovine
• Vrste
• Racunovodstvo i finansije
• Administrativni poslovi
• Informatika
• Ljudski resursi

42
Kriticni faktori uspeha (KFU)

• Šta su KFU?
• Ograniceni broj podrucja koja uticu na
  akcionarsku vrednost preko pokretaca vrednosti i
  pokretaca troškova
• Na primer, u automobilskoj industriji KFU su
  image, kontrola troškova, energetski standardi i
  kanali prodaje
• Zone fokusiranja menadžerskog napora
• Šta nisu KFU?
• Standardni indikatori performansi
• Istorijski i/ili agregirani racunovodstveni
  podaci
• Izvori KFU
• Grana
• Na primer, u supermarketima to su proizvodni
  mix, nivo zaliha, nivo cena, promocija i meke
  konkuretske mete (apoteka, bankomat, pumpa i sl.)
• Preovladjujuca strategija u grani
• Na primer, malo preduzece štiti svoju nišu dok u
  grani sa dominacijom jednog konkurenta
  razumevanje strategije lidera je bitno
• Okruženje
• Populacioni, makro-ekonomski i regulativni
  trendovi
• Privremeni faktori
• Na primer, nivo zaliha nije KFU sem kada su
  zalihe visoke
• Hijerahijski nivo
• Na primer, direktor proizvodnje prati kvalitet i
  zalihe

43
Kriticni faktori uspeha (nastavak)

• Specificni aspekti strategije koji omogucavaju
  ostvarenje konkurentske prednosti na bazi
• kljucne kompetentnosti u odredjenim aktivnostima
• specificne konfiguracije aktivnosti
• Razlika izmedju KFU i PV (na primeru
  supermarketa)
• KFU
• Superirorna usluga na bazi stalne obuke i razvoja
  nove kulture
• PV
• Broj kupaca koju su prešli od glavnih konkurenata

44
Konkurentska prednost

• Pitanje 1 kada postoji konkurentska prednost?
• Odgovor 1 Kada se pronadje biznis koji ima
  mogucnost za dugorocno ulaganje sa prinosom koji
  je iznad cene kapitala
• Pitanje 2 koliko je trajanje konkuretske
  prednosti?
• Odgovor 2 zavisi od tipa proizvoda/usluga
• A. Proizvodi/usluge sporog ciklusa
• Imitacije blokiraju geografski faktor, patenti,
  brand, odnosi sa kupcima, baza podataka i sl.
• B. Proizvodi/usluge umerenog ciklusa
• Umerena erozija konkurentske pozicije
• Standardizovana proizvodnja velikog obima
• C. Proizvodi/usluge brzog ciklusa
• Elasticna organizacija sa projektnim timovima

45
Konkuretska prednost i vrednost vreduzeca

• PRODUKTIVNOST JE VEŠALICA NA KOJOJ SE NALAZE
• KONKURETSKA PREDNOST
• VREDNOST PREDUZECA
• PRODUKTIVNOST JE OSNOVA KONKURETSKE PREDNOSTI
• Produktivnost je vrednost proizvedenog proizvoda
  po jedinici rada ili kapitala
• Biznisece ima konkuretsku prednost kada
  dugorocna vrednost prevazilazi ukupne troškove
  (ukljucujuci troškove kapitala)
• Konkuretska prednost se manifestuje nudjenjem
  superiorne vrednosti za kupca po istoj ceni ili
  nudjenjem iste vrednosti za nižu cenu
• PRODUKTIVNOST IZAZIVA REAKCIJU FINANSIJSKOG
  TRŽIŠTA
• Cene akcija su odgovor finansijskog tržišta na
  dugorocnu projekciju produktivnosti

46
Šta odredjuje vrednost preduzeca?

• Vrednost preduzeca odredjuje sadašnja vrednost
  buducih novcanih tokova. Posledicno, tri faktora
  uticu na vrednost
• Sadašnji novcani tok
• Projekcija dugorocnog novcanog toka
• Diskontna stopa (stopa rizika)
• Cena akcija govori o tome kako tržište procenjuje
  buduce performanse preduzeca
• Koji je nivo i trajanje novcanog toka koji
  odgovara današnjim cenama akcija?
• Naime, današnju cenu akcija odredjuje dugorocna
  projekcija novcanog toka
• U odredjivanju cene akcija tržište implicitno
  odredjuje trajanje perioda rasta vrednosti
• 15-25 godina
• Na kraju perioda rasta vrednosti stvorena
  vrednost je jednaka ceni kapitala

47
Vrednovanje strategije konvencionalan pristup

• SUŠTINA
• Dugorocne projekcije osnovnih finansijskih
  izveštaja
• DVA OSNOVNA NIVOA
• Nivo biznisa (SPJ)
• Proizvod/tržište
• Glavni faktori atraktivnost grane, relativna
  pozicija i pokreti konkurenata
• Nivo preduzeca
• Upravljanje portfoliom biznisa
• Glavni faktori alokacija resursa i
  prestrukturiranje
• KONVENCIONALAN PRISTUP NIJE U STANJU DA ODGOVORI
  NA SLEDECA PITANJA
• Da li dugorocni planovi stvaraju vrednost za
  akcionare? Ako stvaraju, koliko?
• Koji biznisi (ne)stvaraju vrednost?
• Kako alternativni planovi uticu na vrednost?

48
Vrednovanje strategije konvencionalan pristup
(nastavak)

• PROCES U DVE FAZE
• Faza 1 Definisanje pretpostavki projekcije
• Napuštanje istorijskih trendova u projekciji
• Projektovanje efekata strategije
• Faza 2 Ocena dobijenih projekcija
• Poredjenje projekcija sa sadašnjim performansama

49
Vrednovanje strategije nov pristup

• Strategija treba da stvori tzv. superioran
  prinos (ili prinos koji prevazilazi cenu
  kapitala)
• Superioran prinos je posledica uspešnog
  upravljanja tzv. konkurentskim dinamikama koje
  cine
• pokretaci vrednosti
• pokretaci troškova
• kriticni faktori uspeha
• Pokretaci vrednosti
• faktori koji doprinose prilivima gotovine
• Pokretaci troškova
• faktori koji doprinose odlivima gortovine
• Kriticni faktori uspeha
• Zone fokusiranja menadžerskog napora

50
Uskladjena lista
51
Uskladjena lista osnovna ideja

• NA PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE UTICU CETIRI
  PERSPEKTIVE
• Finansijska perspektiva Strategija treba da
  obezbedi rast, profitabilnost i kontrolu rizika
  za vlasnike.
• Perspektiva kupca Strategija treba da obezbedi
  vrednost za kupca na bazi diferenciranja.
• Perspektiva internih procesa. Prilagodjavanje
  procesa interesima kupaca i vlasnika.
• Perspektiva ucenja i razvoja. Odredjivanje
  prioriteta koji stvaraju klimu za organizacione
  promene, inovacije i rast.

52
Uskladjena lista elementi i principi

• Dijagram uticaja (uzrocno-posledicni odnosi)
• Strategija je skup hipoteza o uzrocima i
  posledicama
• BSC prica o strategiji BSC kroz
  uzrocno-posledicne veze
• Sistem merenja performansi formuliše odnose (ili
  hipoteze) medju ciljevima kako bi oni bili
  validni i merljivi
• Svaki cilj SPJ komunicira preko
  uzrocno-posledicnih veza sa celinom preduzeca
• Pokretaci rezultata i performansi
• BSC koristi makro pokretace vrednosti
  (profitabilnost, tržišno ucešce, zadovoljstvo
  kupaca i sl.) koji istovremeno predstavljaju
  indikatore performansi
• Pokretaci vrednosti (indikatori performansi) su
  jedinstveni za jednu strategiju
• Dobra BSC kombinuje indikatore finansijskih
  performansi (indikatori sa kašnjenjem) i kljucne
  pokretace vrednosti (kriticne faktore uspeha)
• Svi ciljevi se izražavaju u finansijskim
  indikatorima performansi
• Svi putevi uzrocno-posledicnih odnosa završavaju
  sa finansijskim indikatorima performansi (rast
  prihoda i produktivnost)

53
Uskladjena lista alat SM
STRATEGIJA
54
Implementacija strategije pomocu ERP

• ERP (Enterprise Resource Planning)
• Softver za integralno upravljanje poslovanjem
• Interaktivnost formulisanja (ukljucujuci
  vrednovanje) i implementacije strategije
  obezbedjuju ERP softveri
• Veci broj ERP brendova
• SAP (mySAP ERP)
• Oracle
• PeopleSoft
• BAAN

55
Prioriteti razvoja ERP

1. Ubrzanje i povezivanje svih procesa korišcenjem
   informacija u realnom vremenu (real time)
2. Mogucnost kostjumizacija (market of one)
3. Mogucnost povezivanje sa eksternim bazama
   informacija i bazama znanja