6 SIGMA: METODOLOG

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6 SIGMA METODOLOGÍA DMAIC

• CALIDAD ITST

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Seis sigma ss

• Es una estrategia de mejora continua del negocio
  que busca encontrar y eliminar las causas de los
  errores, defectos y retrasos en los procesos del
  negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que
  son críticos para el cliente.

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Tiene tres áreas prioritarias de acción

• Satisfacción del cliente
• Reducción del tiempo de ciclo
• Disminución de los defectos

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Principios de seis sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
2. Es una iniciativa de tiempo completo
3. Orientada al cliente y se enfoca a los procesos
   (se cumpla en todos los procesos en calidad,
   tiempo y servicio)
4. Se dirige con datos
5. Se apoya en un metodología rigurosa

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• 6. Se apoya en entrenamiento para todos
• 7. Los proyectos realmente generan ahorros o
  aumento en las ventas
• 8. El trabajo por seis sigma se reconoce
• 9. Es una iniciativa con futuro, por lo que no
  desplaza a otras iniciativas estratégicas, por el
  contrario se integra y las refuerza.
• 10. Seis sigma se comunica.

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METODOLOGÍA DMAIC

• Definir Definir el problema (VCC variables
  críticas de la calidad) y señalar como afecta al
  cliente para precisar los beneficios esperados
  del proyecto
• Medir Medir las VCC, verificar que pueden medir
  bien y determinar la situación actual
• Analizar identificar las causas raíz, cómo se
  genera el problema y confirmar las causas con
  datos.
• Mejorar Evaluar e implementar soluciones,
  asegurándose de que se reducen los defectos
• Controlar Diseñar un sistema que mantenga las
  mejoras logradas y cerrar el proyecto

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METODOLOGÍA DMAIC
Six Sigma consiste en la ejecución constante de
proyectos de mejora siguiendo la metodología
conocida como DMAIC.
DEFINICIÓN
D
M
MEDICION
A
ANALISIS
MEJORA (Improvement)
I
CONTROL
C
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DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Proceso Universal de Solución de Problemas
Metodología DMAIC
DEFINICIÓN
D
1
PROBLEMA
M
MEDICION
A
CAUSA
ANALISIS
2
MEJORA (Improvement)
I
SOLUCION (Acción que elimina la causa)
3
CONTROL
C
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DMAIC SE BASA EN EL CICLO DEMING O CICLO PHVA
Actuar Determinar qué hemos aprendido. Se
necesita una segunda prueba? Hubo efectos
colaterales? Establecer el cambio.
Planear Estudiar un proceso y pensar cómo puede
ser mejorado. Recabar y analizar datos.
Hacer Hacer el cambio, primero a pequeña escala
o con una prueba piloto.
Verificar Observar qué pasa.
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Muchas veces llevamos a cabo proyectos de mejora
sin seguir el Ciclo Deming
Corregir recurrentemente los mismos problemas
Planear
?
Hacer
1988, Ian Graham, Ex Director de Calidad de
Hewlett-Packard
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DEFINICIÓN PREGUNTAS
Identificar lo que es importante para el
cliente. Definir el alcance del proyecto.
1. Cuál es el proceso que será mejorado? 2.
Quiénes son los clientes (internos o externos)?
Quiénes son los grupos primarios de personas que
reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso? 3. Qué es lo que les interesa
a los clientes? Cuáles son las características
críticas (críticas en la calidad, en el costo, en
la entrega) de los comprobables del
producto/proceso que más le interesan al
cliente? 4. Cuáles características deben
seleccionarse para mejorar? Cuáles no estamos
proporcionando en el nivel CORRECTO?
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DEFINICIÓN SALIDAS

• Proyecto de Alta Prioridad - proceso que será
  mejorado.
• Definición del Proyecto - Planteamiento del
  problema - Objetivo del proyecto - Alcance y
  entidades - Datos de apoyo - Miembros del
  equipo - Dueño del proceso.
• Plan del Proyecto - Tiempo - Recursos - Costo.

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MEDICIÓN PREGUNTAS
Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema
de Medición.
Cuantificar el desempeño actual y realizar la
estimación de la meta de mejora.
1. Para cada característica crítica seleccionada
para ser mejorada, Qué es específicamente lo que
se tiene que medir (Y)? 2. Qué información se
encuentra disponible para valorar el desempeño
actual? 3. Es adecuado el sistema de medición?
De no ser así, Cómo se puede mejorar? 4. Cuáles
son las oportunidades y defectos en cada uno de
los pasos del proceso? 5. Cuál es el desempeño
actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )? 6. Cuál
es la meta estimada de mejora?
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MEDICIÓN SALIDAS

• Actualización del Planteamiento del Problema
  /Objetivo del Proyecto- alcance delimitado del
  proyecto
• Validación del Análisis del Sistema de Medición
• Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso
  / Producto (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma)
• Meta estimada de mejora

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ANÁLISIS PREGUNTAS
Identificar las causas (Xs) de variación y
defectos.
Proporcionar evidencia estadística para probar
que las causas son reales. Comprometerse con la
meta de mejora para Y.
1. Cuáles son las causas probables de la salida
indeseable (variación o defecto) que se
seleccionó para mejorar? 2. Qué causas son las
que tienen más posibilidad de ser las de mayor
contribución a la salida indeseable? 3. Cuáles
de estas causas puede controlar el equipo? 4.
Cómo se pueden verificar las causas que están
bajo sospecha?Qué datos se deben recolectar?,
Qué prueba estadística se debe llevar a cabo? 5.
Basándonos en el análisis de las Xs, cuál es
la meta de mejora con la que se puede comprometer
el equipo?
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ANÁLISIS SALIDAS

• Causas Verificadas de la Variación/Defectos
• Compromiso con la Meta de Mejora

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MEJORA PREGUNTAS

• Determinar soluciones (formas de contrarrestar
  las causas) incluyendo los niveles operativos y
  las tolerancias.

• Instalar las soluciones y proporcionar la
  evidencia estadística que compruebe que las
  soluciones funcionan.

1. Por cada causa verificada (X), Cuáles son las
posibles formas de contrarrestar la causa? 2. De
estas posibles soluciones, Cuáles se piensa que
son las más efectivas? 3. Antes de su
implementación total, Cómo se puede realizar una
verificación basada en datos de cada solución? 4.
Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra
meta de mejora?De no ser así, Qué causas o
soluciones hemos pasado por alto? Cuál es el
impacto previsto para Y? 5. Como podemos
implementar todas las soluciones en su totalidad
(Qué?, Dónde?, Cuándo?, Cómo?, Quién?)
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MEJORA SALIDAS

• Soluciones para contrarrestar las causas
• Instalación parcial de las soluciones y los datos
  que verifican el impacto de las soluciones en Y
• Implementación total de las soluciones

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CONTROL PREGUNTAS

• Instalar los controles en la posición apropiada
  para mantener la mejora funcionando por largo
  tiempo.

• Proporcionar evidencia estadística que compruebe
  que la mejora se mantiene estable.

1. Específicamente, cómo podemos controlar cada
variable clave de entrada del proceso por largo
tiempo? Cuáles son los nuevos procedimientos
operativos estándar? 2. Qué sistema(s) de
recolección de datos debemos instalar para
controlar las Xs y monitorear a Y? 3. Son
adecuados los sistemas de medición? 4. Cómo se
compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra
meta de mejora? Somos capaces de mantener el
nuevo nivel de desempeño? 5. Cuáles son otras
mejoras que necesitan realizarse? 6. Cómo
podemos aplicar lo que aprendimos para lograr
mejoras en otras áreas? Si esto es factible, ya
está listo el plan para desplegar las mejoras a
otras áreas?
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CONTROL SALIDAS

• Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y
  Controles ya Instalados
• Datos de la Nueva Capacidad del Proceso
• Comparación del Nuevo Nivel de Desempeño con la
  Meta
• Documentación del Proyecto
• Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras
  áreas (Plan de Despliegue)

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• ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN
  PROYECTOS SIX SIGMA
• Diagrama de Flujo
• Voz del Cliente
• AMEF
• Matriz de Características Críticas (CTQ)
• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida
  (SIPO)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Matriz de Causa y Efecto
• Plan de Control
• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

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• ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN
  PROYECTOS SIX SIGMA
• Estadística Descriptiva
• Gráfica de Pareto
• Correlación y Regresión
• Prueba de Hipótesis
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Gráfico de Control
• Capacidad del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición

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OTRAS METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Existen otros modelos (casi todos ellos
anteriores a Six Sigma) que siguen básicamente
los mismos principios. Por ejemplo Joseph M.
Juran 1.- Definir la misión del proyecto. 2.-
Analizar los síntomas. 3.- Teorizar respecto a
las causas. 4.- Comprobar las teorías. 5.-
Establecer las causas. 6.- Favorecer un
remedio. 7.- Probar el remedio bajo condiciones
operativas. 8.- Establecer controles para
mantener los beneficios.
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EL CUENTO DE LA CALIDAD (Q-STORY) KAIZEN 1.-
Seleccionar el tema. 2.- Comprender el estatus
actual y establecer objetivos. 3.- Analizar los
datos recolectados para identificar las causas
fundamentales. 4.- Establecer medidas
preventivas con base en el análisis de
datos. 5.- Implementar medidas preventivas. 6.-
Confirmar los efectos de las medidas
preventivas. 7.- Establecer o revisar los
procedimientos necesarios para evitar la
reaparición. 8.- Revisar los procesos antes
citados y trabajar en los pasos siguientes.
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• ROLES EN 6 SIGMA
• Champions Son altos directivos
  (vice-presidentes, directores generales adjuntos,
  etcétera) que adquieren conocimientos sobre la
  metodología 6 sigma de tal forma que puedan
  aprobar los proyectos y asignar los recursos
  necesarios para llevarlos a cabo.
• Master Black-Belts Son consultores internos de
  tiempo completo, con el mayor
• conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma.
  Actúan como guías. Normalmente hay solamente uno
  por empresa, pero organizaciones muy grandes
  pueden tener algunos más.

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• Black-Belts También son consultores internos de
  tiempo completo, aunque todavía recurren al
  Master Black-Belt para que revise y corrobore los
  resultados derivados de los estudios
  estadísticos.
• Green Belt Tienen conocimientos suficientes
  sobre estadística y otras herramientas para la
  solución de problemas. No trabajan de tiempo
  completo en 6 sigma, sino que tienen sus propias
  responsabilidades y asignan una parte de su
  tiempo (alrededor de 20-30) al desarrollo de
  los proyectos. Los Black-Belts los asesoran
  constantemente.