Tema 1: Forel

1
Tema 1 Forelæsning 3

• Danfoss udvikling set i lyset Organisationslivscy
  klus-modeller

2
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Øvelsesopgaven

3
Tværsnits-modeller versus længdesnitsmodeller I
erhvervsøkonomien

• Tværsnits-modeller
• Fokus på resultatet af sociale processer
  (ligevægts-tilstande)
• Forklaringer ved hjælp af lovmæssigheder og
  komparativ-statik
• Fokus på eksogene ændringer indenfor et system
  (mekaniske systemer) ?Situations-deterministiske/s
  ingle-exit forklaringer.
• Eksempler Klassisk mikroøkonomisk teori og
  contingency-teorien, hvor adfærden udelukkende
  bestemmes af eksterne faktorer

• Længdesnitsmodeller
• Fokus på sociale processer per se
  (ændringsprocesser)
• Forklaringer ved hjælp af mekanismer og
  probabilitiske sociale processer
• Fokus på endogene ændringer af eller
  transformationer af et (organisk)system?
  Multiple-exit modeller.
• Eksempler Livscyklusmodeller, dialektiske
  modeller, evolutionære modeller

4
Hovedtyper af proces- eller ændringsorienterede
teorier

• Evolutions-teori (fylogenetisk teori)
• Livscyklus-teori (ontogenetisk teri)
• Dialektisk teori
• Teleologisk teori
• Dette er 4 hovedtyper af teorier, som anvendes
  enten alene eller i kombination til at forklare
  ændrings-processer

5
Van de Ven Pooles typologi over
organisationsændring-teorier
6
Evolutions-teorien

• Makro-teori analyserer interaktionen mellem
  flere mikro-enheder
• Ændrings-mekanismer Variation? Selektion?
  Arveligheds-mekanisme
• Aktør-struktur dimensionen ændrings-måden passiv
  med vægt på struktur, når variation introduceres
  som en eksogen variabel ellers vægt på
  aktør-dimensionen
• Eksemplariske teorier Schumpeter (1934), Nelson
  Winter (1982) og Hannan Freeman (1975)

7
Organisations-livscyklus modeller

• Mikroteori beskriver den enkelte organisations
  udvikling fra fødsel til gammel organisation
• Ændringsmekanismer fra simpel struktur over
  funktionel organisation til den divisionaliserede
  form (programmeret forløb bestemt af
  organisatoriske genetik)
• Aktør-struktur dimensionen ændringsmåden passiv
  (nær struktur-dimensionen)
• Eksemplarisk teori Larry Greinars
  organisations-livscyklus-model, Edith Penroses
  teori om Grænserne for Virksomhedens Vækst

8
Dialektisk model

• Mikro og/eller makro-model
• Ændrings-mekanisme Tese og antitese ? konflikt ?
  Løses via en Syntese og kvantitetens omslag i
  kvalitet og at de fleste systemer indeholder
  frøene til deres egen undergang.
• Aktør-struktur dimensionen ligger tættest på
  aktør-dimensionen
• Eksemplarisk teori Marx teori om dialektikken
  mellem produkivkræfter (teknologi) og
  produktionsformer (organiseringsformer).

9
Dialektiske modeller i erhvervsøkonomien

• Dialektiske samspil mellem teknologiudvikling
  og organisations-struktur
• Genfindes i megen organisationsteori om det
  evindelige problem med at skabe balance mellem
  kræfterne til differentiering og skabelse af
  integration (jf. Mintzberg)
• Samme problem findes i økonomi som forsøg på at
  skabe balance mellem specialisering og
• koordination i organisationer.
• Den centrale mekanisme, som skaber modsætninger
  er kvantitetens omslag i kvalitet (vækst vs.
  udvikling)

10
Teleologisk model

• Mikro-orienteret teori beskriver hvorledes den
  enkelte aktør opstiller nogen mål, som
  vedkommende herefter søger at realisere (f.eks
  satisfierings-teorien)
• Mekanisme oplevelse af utilfredsstillelse,
  fordi man ikke har levet op til sit
  aspirations-niveau ? sekventiel søgning efter
  nye alternativer
• Struktør-aktør dimensionen Den teleologiske
  teori er den mest aktør-orienterede teori af de
  ændrings-orienterede modeller.

11
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Øvelsesopgaven

12
Organisations livscyklus-modeller

• Søger at forklare en organisations
  transformationer over sin livscyklus analogt med
  en organismes udvikling
• Når man antager, at der findes en række
  systematiske træk i form af en række faser så
  skyldes det, at der er et underliggende immanent
  program (genetik), som i grove træk styrer
  udviklingsforløbet for en organisation
• I organisations-sfæren stammer det immanente
  program fra evolutionen af en række
  organisationsformer (f.eks M-formen), som
  efterlignes af nye organisationer, når de
  konfronteres med tilsvarende problemer

13
Livscyklus-modeller
14
Organisationens livscyklus
15
Andre eksempler på livscyklus-modeller i
erhvervsøkonomien

• Organisations livscyklus-modeller (L.Greinar,1972
  og Starbuck,19)
• Produktlivscyklus-modeller (Kottler,1994)
• Industri-/branche-/teknologi- livscyklus-modeller
  (Abernathy Utterback 1978).
• Kapabilitets-livscyklus-modeller (Helfat
  Peteraf,2003)

16
Samspillet mellem evolutionære modeller og
organisations-livscyklus modeller

• Hvor kommer det immanente program, som styrer,
  hvilke organisationsformer, som en virksomhed
  bruger i løbet af sit liv?
• Individuel versus social læring? Hvad taler for,
  at man selv finder den rette organisationsform
  versus lærer fra de erfaringer andre (og ældre)
  virksomheder har høstet?
• Er ovenstående spørgsmål kun knyttet til, hvilken
  organisationsform en virksomhed benytter eller
  knytter den sig til al den viden, som
  virksomheden baserer sig på?

17
Relationen mellem en organisations livscyklus og
udviklingen af nye organisations-former i de
sidste 150 år

• Hvad er relationen mellem organisations-livscyklus
  modeller og evolutionære modeller?
• Svarer til biologiens sondring mellem ontogenesen
  (Mikro-niveauetden enkelte organismes
  udviklings-stadier) og fylogenesen
  (Makro-niveauet forklaringen af en bestemt arts
  udvikling på basis af variations-, selektions- og
  arveligheds-mekanismen)
• Biologerne har en tese om ontogenesen
  rekapitulerer fylogenesen og som oversat til
  organisationsteorien siger, at hver ny
  organisation i grove træk rekapitulerer de
  organisationsformer, som er blevet udviklet i de
  sidste 150 år
• Når nye virksomheder ofte bruger eksisterende
  organisationsformer frem for at finde på nye
  organisationsformer, er årsagen rent økonomisk (
  imitation/social arv er bedre end individuel
  læring)

18
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Øvelsesopgaven

19
Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus
model I

• Proces-teori en teori, som anlægger et
  længdesnit snarere end en tværsnits-analyse og
  som forsøger at forstå processer, der fører fra
  en fase til en ny fase.
• Stiafhængighed each phase is both an effect of
  the previous phase and a cause for the next
  phase (p.41) ? management can anticipate and
  prepare for the next development crises (p.37)
• Konfigurationsteori snarere end
  contingency-teori, da der er et begrænset antal
  arketyper (punctuated equilibrium model med lange
  perioder med stabilitet og korte perioder med
  revolutioner i forbindelse med skift mellem
  konfigurationer)
• Opgør med contingency-teoriens antagelse om fuld
  fleksibilitet i organisations-tilpasningen.
  Tilpasningen er konfliktfyldt snarere end
  harmonisk

20
Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus
model II

• Kombination af livscyklus-forklaring og
  dialektisk forklaring (Poole Van de Ven)
• Livscyklus forklaring ændringer i modellen er
  immanente, dvs. ændringer sker i overenstemmelse
  med en underliggende logik, program eller kode.
  Koden stammer fra evolutionsteorien
• Dialektisk forklaring ændringer i
  organisations-strukturen sker som følge af indre
  spændinger. Den rent kvantitative vækst i hver
  fase fører til nogen indre spændinger som kun
  kan løses ved, at skifte til en helt ny
  konfiguration (Kvantitetens omslag i kvalitet
  og Law of progress kombineret med law of
  limits)

21
Hvad er kriserne/spændingerne i Greinars model ,
der fører til revolutioner?

• Alle revolutioner (konfigurations-skift) i
  Greinars model opstår på grund af en kvantitativ
  udvikling/vækst, der fører til en krise/spænding,
  som ikke kan håndteres indenfor den eksisterende
  konfiguration (kvantitetens omslag i kvalitet)
• Der fokuseres i modellen især på begrænsninger i
  forskellige management- og organisations-praksisse
  r, der rummer frøene til den eksisterende praksis
  undergang og fremkomsten af en ny praksis
  (kreativ destruktion)

22
Figure 11-4 Greiners Model
23
De 4 kriser i Greinars model

• Krise 1Lederskabs-krisen (iværksætteren
  erstattes af en manager)
• Krise 2 Autonomi-krisen. Over-centralisering i
  Maskinbureaukratiet (decentralisering og
  delegering)Krise 3 Kontrol-krisen. Flere
  koordinations-aktiviteter til at kompensere for
  decentraliseringen i M-formen (planer, rapporter,
  reviews)Krise 4 Red tape krisen. For meget red
  tape (krav om mere uformelt samarbejde) til at
  sikre den overordnede organisations fleksibilitet
  og tilpasning til nye omgivelser

24
Lederskabskrisen i den simple organisationsform
Greinars model

• Når organisationen vokser opstår der typisk
  følgende problemer i den simple organisation
• Øget fokus på produktionsefficiens (exploitation)
  snarere end opdagelse-efficiens (exploration)
• Udvidet arbejdsdeling/ specialisering/hierarkiser
  ing tvinger organisationen væk fra den uformelle
  kommunikation/styring og mod en koordinering
  baseret på standardisering af arb.-processer.
• Professionel leder erstatter iværksætteren i en
  funktions-organiseret virksomhed/U-form/
  Maskinbureaukrati
• Den interne kontrol afløses af en ekstern kontrol

25
Genfindes Greinars ledelses-krise i Danfoss
organisations-udvikling?

• Danfoss adskiller sig fra Greinars model ved, at
  iværksætteren ikke direkte erstattes af en
  professionel leder før introduktionen af en
  funktionel organisation
• Mads Clausen var i modsætning til andre
  iværksættere klar over nødvendigheden af
  masseproduktion for at blive konkurrencedygtig ?
  Han promoverede selv den funktionelle
  organisation (ligesom Poul Due Jensen)
• Han tilpasser således organisationen gradvist og
  fokuserer selv på venture-/iværksætter-rollen,
  mens den økonomiske styring overlades til
  triumfviratet Andreas Jepsen, S. Thorsen og M.
  Schøler
• Professionaliserings-krisen kommer først efter
  hans død i 1966.

26
Jørgen Mads Clausens vurdering

• Om perioden efter Mads Clausens død har Jørgen
  Mads Clausen udtalt Det betød, at Danfoss
  gradvist ændrede sig til at være mere
  professionelt ledet efter moderne
  management-teorier. Jeg tror, det har været en
  fordel for Danfoss. Den professionelle ledelse
  har som mål at se resultater, mens der i en
  familieledet virksomhed jo ingen grund er til at
  gøre noget, hvis alting går godt Hanne Steen
  Hansen, (199491)

27
Ledelsesmæssige kontrol-tab i Danfoss

• Denne (maskinbureaukratiske)
  organisationsform gav i slutningen af 1960erne
  stigende problemer med koordination mellem de
  enkelte funktionsgrupper. Alt for mange
  beslutninger måtte lægges op på topplanet for at
  få koordineret de enkelte afdelingers arbejde, og
  i mange tilfælde var det nødvendigt at oprette
  arbejdsudvalg, der gik på tværs af
  afdelingerneallerede i Mads Clausens tidhavde
  det været diskuteret, om man kunne samle flere
  funktioner vedrørende de enkelte produktområder i
  relativt selvstændige organisatoriske enheder,
  som hver især kunne gøres mere overskuelige Boje
  Johansen (1995).

28
Konsulentfirmaet McKinseys begrundelse for en
Divisionaliseret form i 1971

• Der ville opstå en større gruppe af
  beslutningstagere, som kunne danne basis for
  fremtidig rekruttering af topledere. Det ville
  ske ved, at den øverste ledelse og lederne af
  produktgrupperne mødtes jævnligt for at orientere
  hinanden.
• Det ville være lettere at træffe kortsigtede
  beslutninger, da disse kunne overlades til
  lederen af den enkelte produktgruppe, som desuden
  ville have den mest detaljerede kendskab til,
  hvorledes beslutningerne på hans område bedst
  kunne føres ud i livet
• Den langsigtede strategiske planlægning ville
  blive bedre, fordi den øverste selskabsledelse
  koncernledelsen ville blive befriet for en
  mængde detailspørgsmål og derfor bedre kunne
  koncentrere sig om hovedlinierne i Danfoss
  fremtidige udvikling
• (Citat fra Boje Johansen, 1995)

29
Autonomi-krisen i Maskinbureaukratiet Greinars
model

• Der sker en kvantitativ udbygning af
  Maskinbureaukratiet og der igangsættes en
  diversifikations-strategi. Konsekvens
• Informations-overload hos topledelsen i form af
  pres på deres begrænsede rationalitet
• Mellemleder kræver mere autonomi og
  decentralisering af beslutningerne (mulighed for
  opportunistisk adfærd uden markeds-baserede
  incitamenter)
• Disse problemer søges løst ved introduktion af en
  M-forms organisation
• Balkanisering på mellemlederniveau. Koordinering
  via standardisering af produkter (oprettelse af
  produkt-divisioner med selvstændigt
  profit-ansvar)
• Topledelsen afolder sig fra at blande sig i de
  kortsigtede operationer, men fokuserer på den
  langsigtede strategi med MA-aktiviteter.
  Finansiel styring dominerer.
• M-formen egnet til at integrere nye divisioner
  i den eksisterende struktur

30
Autonomi-/Overload-krisen i den funktionelle
organisering i Danfoss.

• De klassiske problemer pga. produkt-diversifikat
  ionen genfindes i Danfoss udvikling
• Kontrolsvigt opstår på grund af
  produkt-diversifikationen alt for mange
  beslutninger vedr. koordinering af opgaver bliver
  sendt op i hierarkiet til den øverste ledelse ?
• Den øverste ledelse drukner i kortsigtede,
  operationelle problemer og har svært ved at få
  tid til at varetage de langsigtede, strategiske
  beslutninger.
• Den øverste ledelse får også sværere og sværere
  ved at træffe korrekte beslutninger på grund af
  manglende viden om de mere og mere komplekse
  teknologiske/produktspecifikke forhold i
  virksomheden?
• Manglende motivation på grund af begrænset
  autonomi hos mellemledere med ansvar for
  specifikke produkter, når den øverste ledelse
  ikke træffer rigtige/fair beslutninger.

31
Kontrol-krisen i den modne M-form Greinars
model

• Der sker en yderligere kvantitativ vækst,
  internationalisering, opkøb og diversifikation
  under den eksisterende M-form. Konsekvenser
• Top-ledelsen har svært ved at agere som et
  internt kapital-marked, hvilket fører til en
  kontrol-krise.
• Divisionslederne handler ukoordineret ved kun at
  tænke på deres egen profitabilitet
• Problemerne søges løst ved
• Reduktion af divisioner f.eks via produktgruppe-
  divisioner
• Hierarkisering i ledelseskontoret
• Centralisering af RD-funktionen, IT-funktioner,
  mm. , introduktion af formelle planlægnings-proced
  urer

32
The red-tape-crises Greinars model

• Væksten indenfor den modne M-form fører til
  sidst til en red tape-krise
• De mange formelle programmer og systemer får en
  negativ marginal nytte
• Tillids-forholdet mellem corporate office og
  divisionerne svinder ind
• Organisationens innovations-formåen er på retur
• Problemerne søges løst ved
• Matrix-organisationsform
• Mange tværgående teams og performance-incitamenter
  
• Revitalisering af organisationen (bring Silicon
  Valley ind i virksomheden)

33
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Øvelsesopgaven

34
Mintzbergs teori

• Standard tolkning Teorien tolkes normalt som et
  forsøg på at forstå, at virksomheder i
  forskellige situationer bruger forskellige
  organisationstyper
• Alternativ tolkning Teorien kan også tolkes som
  en livscyklus teori, der gennemløber bestemte
  organisationer (se Mintzberg kapitel
• Danfoss-eksemplet Gennemløber

35
Bevægelser mellem Mintzbergs 5 konfigurationer
36
Hvordan kan vi bruge Mintzbergs model til at
beskrive DANFOSS udvikling

• Danfoss 1933 1956 som Simpel Struktur.
  Koordination Direkte overvågning. Dominant
  subsystem strategisk apex.
• Danfoss 1956 1971 som Maskinbureaukrati.
  Koordination standardisering af
  arb.kraften.Dominant subsystem Teknostrukturen.
• Danfoss 1971- 2006 som Divisionaliseret struktur.
  Koordination standardisering af produkter.
  Dominant subsystem Mellemleder-laget

37
Basale kræfter i de 5 konfigurationer

• Simpel form kraft i den strategiske apex for
  at centralisere magten.
• Maskinbureaukratiet kraft i teknostrukturen for
  at standardisere arbejds-processerne.
• Professionelt bureaukrati kraft blandt
  operatørene for at professionalisere
  organisationen via standardisering af færdigheder
  for at sikre sig autonomi.
• Divisionaliserede form kraft fra
  mellemleder-niveauet for at sikre sig autonomi
  og dermed balkanisere organisationen.
• Adhoc-kratiet kraft fra support staff for at
  samarbejde/innovere gennem gensidig tilpasning.

38
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Sammenfattende model-overvejelser i forhold til
  Danfoss-casen

39
Sammenligning af Greinars og Mintzbergs modeller

• Bygger både Greinar og Mintzberg på en
  kombination af en livscyklus-model og en
  dialektisk forklaring?
• Hvilken relation er der mellem Mintzbergs 5
  konfigurationer og Greinars 5 faser?
• Hvad er det for kræfter/mekanismer der fører
  til spændinger/revolutioner i henholdsvis
  Mintzbergs og Greinars model?
• Hvilken af de to modeller er mest deterministisk?

40
Sammenligning af Contingency-teori og
Konfigurations-teori

• Striden mellem de to synspunkter vedrører
• Skal organisationer studeres fra et atomistisk
  eller et holistisk synspunkt?
• Eksisterer der kun et begrænset antal
  organisationstyper eller er der et uendeligt
  antal? Dvs. eksisterer der hybrider mellem de
  rene typer?
• Anskues organisationer ud fra en længdesnit-
  eller en tværsnits-dimension? Dette spørgsmål vil
  uvilkårligt føre til de næste spørgsmål
• Kan man entydigt fastlægge, hvad der er årsags-
  og effekt-variable? Eller kan samme variabel være
  både årsags- og effekt- variabel på forskellige
  tidspunkter?
• Konfigurationsteorien tror på selvforstærkende
  processer diversifikation ? divisionalisering
  ? endnu mere diversifikation
• Foregår skift mellem organisations-strukturer
  kontinuerligt/evolutionært/inkrementalt eller
  diskontinuerligt/revolutionært som
  quantum-spring?

41
Mintzbergs konfigurations approach vs.
Contingency-teorien

• Der eksisterer ikke et kontinuum af
  organisations-strukturer, men kun et fåtal af
  distinkte organisations-typer (arketyper eller
  gestalter)
• Årsag egenskaberne ved en organisation
  (design-parametre) skal ikke blot være fit i
  forhold til organisationens contingency-variable,
  men de skal også være indbyrdes konsistente
  (konfigurations-hypotesen)
• Der er således ikke som i contingency-teorien en
  klar opdeling i uafhængige/årsags-variable og
  ahængige/effekt-variable
• Konsekvens udviklingen af en organisation
  foregår ikke altid kontinuert, men nogle gange i
  (kvantum-) spring mellem de forskellige
  organisationstyper
• Ifg. Konfigurations-tilgangen vil organsationer
  altid have en eller anden form for arkitektur,
  som sætter grænserne for deres mulige tilpasning
  til omgivelserne
• Dvs. der er perioder af evolution afbrudt af
  revolution/dramatiske skift (punctuated
  equilibrium)

42
Dagsorden forelæsning 3

• Ændringsorienterede modeller i organisationsteorie
  n
• Introduktion til livscyklusmodeller, herunder
  Larry Greiners model
• Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model
• Sammenligning af Contingency teori, Greinars
  model og Mintzbergs model.
• Øvelsesopgaven

43
Hvilke organisatoriske konfigurationer har
kendetegnet virksomhed xx? Mintzbergs og Greinars
model i praksis?

• Identificér hvilke konfigurationer, som har
  kendetegnet jeres virksomhed i hvilke perioder.
• Identificer den fremherskende koordinationsform i
  hver konfiguration.
• Klarlæg hvad det er for kvantitativ vækst, som er
  årsag til skiftet mellem de organisatoriske
  konfigurationer. Dvs. hvad er det for en
  krise, som har genereret skiftet til næste
  konfiguration.
• Hvilke anomalier/afvigelser er der evt. mellem
  teori og empiri? Dvs. kan vi rent faktisk
  identificere de kriser, som Greinar/Mintzberg
  forudsiger?

44
DAGENS ØKONOMI-JOKE

• There is one joke opportunity in Robert Kuttner,
  The Poverty of Economics, The Atlantic Monthly,
  Feb 1985, p. 79, which says "George Stigler
  Nobel laureate and a leader of Chicago School was
  asked why there were no Nobel Prizes awarded in
  the other social sciences, sociology, psychology,
  history, etc. "Don't worry", Stigler said, "they
  have already have a Nobel Prize in
  ...Literature"