Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI

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Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI

• Leadership per il PASSI, sfide, strategie e
  strumenti

Alberto PerraPROFEA, CNESPSGiugno 2007
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Una definizione classica

• Un leader è migliore quando la gente appena si
  accorge che esiste, meno buono quando la gente
  gli obbedisce e lo acclama, pessimo quando la
  gente lo disprezza.
• Sbagliati nel tenere nel giusto conto le persone
  ed esse non terranno te nel giusto conto.
• Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che
  parla poco, è compiuto è quando la gente dirà
  allunisono Abbiamo fatto tutto ciò da noi
  stessi

Lao TZU Tao Te Ching, 6 secolo avanti Cristo
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Una possibile definizione

• Leadership è un processo attraverso il quale una
  PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la
  realizzazione di un obiettivo e dirige
  lorganizzazione in maniera da renderla più coesa
  e coerente nellazione. Il leader realizza questo
  processo esprimendo qualità da leadership quali
  convinzioni, valori, principi etici, carattere,
  conoscenze e capacità.

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Però, più modernamente

• Si tende a rifiutare lidea che la LEADERSHIP
  ruoti attorno alle capacità o al carisma di una
  singola persona leader.
• Oggi si spiega la natura della leadership come
  risultato dellINTERAZIONE fra il leader e gli
  altri. Così la leadership non è più espressione
  di una sola persona ma il risultato di uno sforzo
  congiunto fra diversi componenti di un gruppo.
• In questa maniera lessenza della leadership non
  è il leader ma la relazione/interazione.

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Perché è particolarmente importante per la
sorveglianza PASSI?
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Le sfide del nuovo sistema di sorveglianza
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Raccolta dati
Evento/Intervento/Fattore di rischio
Analisi dati
Attori
Interpretazione dati
Informazione
Comunicazione
Target
Azione
Attori Target
sorvegliare per agire.
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Misurare
Agire
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Misurare
Misurare
Agire

• Nuovo sistema di misura
• allinterno del sistema di salute
• misura di processo
• orientato alla prevenzione
• Obiettivi ambiziosi
• centrato su ASL/Regioni
• tempestività dei dati
• indicatori
• orientati a obiettivi di salute
• plausibili (validi e specifici )

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Agire
Misurare
Agire

• Piano di comunicazione
• Modificare o realizzare interventi
• Suggerire studi o modificare il sistema di salute

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Leader o manager?
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Sorveglianza PASSI
Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze,
strategie, BP, risorse umane e finanziarie)
Contestualizzare (missione, challenge, priorità
per lazione, creazione visione)
Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse,
rischi)
Organizzare (formazione, logistica, qualità,
fondi, processi)
Ispirare lazione (comunicazione, pianificazione
interventi, misura impatto, riferimento
comunità/autorità)
Implementare (raccolta dati, informatizzazione
dati, uso dati, aggiustamenti)
Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia)
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Per una vera leadership dei responsabili PASSI

• Decidere se accettare il ruolo proposto di leader
• Comprenderne le implicazioni
• Entrare nel personaggio
• Promuovere leadership

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Sorveglianza PASSI
LEADER
Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze,
strategie, BP, risorse umane e finanziarie)
Contestualizzare (missione, challenge, priorità
per lazione, creazione visione)
MANAGER
Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse,
rischi)
Organizzare (formazione, logistica, qualità,
fondi, processi)
Ispirare lazione (comunicazione, pianificazione
interventi, misura impatto, riferimento
comunità/autorità)
Implementare (raccolta dati, informatizzazione
dati, uso dati, aggiustamenti)
Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia)
Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una
visione, disponibilità risorse GI)
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Caratteristiche classicamente richiestea un
leader
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Caratteristiche richieste a un leader (non
sono doti di natura) -1

• Intelligenza abilità a comprendere le ragioni
  attraverso i problemi
• Conoscenza dei problemi locali, possibili cause
  e soluzioni potenziali
• Rispetto guadagnato dalla comunità o individui
  partecipanti al progetto
• Risorse disponibilità di tempo e fondi per
  occuparsi attivamente della leadership

o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone
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Caratteristiche richieste a un leader (non sono
doti di natura) -2

• Energie risorse personali spendibili nei compiti
  per la leadership
• Originalità abilità a creare nuove prospettive
• Sintesi di pensiero riassumere in ogni momento
  la situazione del progetto con pochi tratti
  essenziali
• Sguardo dinsieme abilità a vedere il quadro
  complessivo del progetto

o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone
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Stili di leadership
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Da un punto di vista teorico
4 stili di leadership
Di sostegno supporto - direttivo Coaching supporto direttivo
Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto direttivo

Di sostegno
-
-

Direttività
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Da un punto di vista teorico
Northouse, 1997
4 stili di leadership
Di sostegno supporto - direttivo Coaching supporto direttivo
Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto direttivo

Non si concentra unicamente sugli obiettivi del
progetto Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede
opinioni, dà feedback
Di sostegno
-
-

Direttività
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Da un punto di vista teorico
Northouse, 1997
4 stili di leadership
Di sostegno supporto - direttivo Coaching supporto direttivo
Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto direttivo

Comunica sottolineando con la stessa intensità
gli obiettivi del progetto e i bisogni delle
persone Da incoraggiamento Chiede opinioni Ma
alla fine prende individualmente le decisioni
Di sostegno
-
-

Direttività
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Da un punto di vista teorico
Northouse, 1997
4 stili di leadership
Di sostegno supporto - direttivo Coaching supporto direttivo
Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto direttivo

Comunica sottolineando prevalentemente gli
obiettivi del progetto Da istruzioni Trova poco
tempo per il sostegno ai collaboratori
Di sostegno
-
-

Direttività
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Da un punto di vista teorico
4 stili di leadership
Di sostegno supporto - direttivo Coaching supporto direttivo
Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto direttivo

Offre poco input e supporto Facilita la fiducia
in se stessi dei collaboratori e motivazione a
compiere i compiti ad essi assegnati Poco
coinvolto in pianificazione, dettagli del
lavoro,chiarificazione della visione del progetto
Di sostegno
-
-

Direttività
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Nella pratica, però
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Ostacoli alla realizzazione della leadership
-1

• Le porte chiuse condizioni politiche o
  individuali che oppongono una seria difficoltà
  alla collaborazione
• Mancanza di fiducia nel progetto
• Agenda nascosta (obiettivi non dichiarati)
• Mancanza di una visione più ampia
• Mancanza di credibilità (individuale o di
  struttura)

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Ostacoli alla realizzazione della leadership
-2

• Mancanza di volontà ad assumere la leadership
• Apatia condizioni individuali
• Timore di affrontare un rischio
• Paura di essere attaccati
• Mancanza di informazioni precise sul contesto o
  sul progetto

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Qualche strumento per promuovere la leadership in
maniera sistematica
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Luso di un modello logico
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Modello logico per una leadership efficace
Input
Attività
Output
Outcome
Impatto
A che serve?

• Verificare la logica della leadership
• Ideare la leadership
• Comunicare con i gruppi di interesse
• Valutare le attività e il contesto della
  leadership

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Modello logico per una leadership efficace
Input
Attività
Output
Outcome
Impatto

• Identificare i GI, catalogarli, censirne i
• bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni
• Identificare i veri bisogni di informazione
• Proporre modalità per assicurare il
• finanziamento al sistema di sorveglianza
• Identificare le best practices
• Analisi punti forti e deboli del personale
• impiegato
• Definire la mission e le strategie con cui il
• PASSI nella regione contribuisce a un
• miglioramento della salute
• Garantire la rilevanza e la pertinenza delle
• aree di studio e suggerire nuovi temi
• Identificare integrazioni possibili per il PASSI
• nel SSR
• Costruire un quadro condiviso degli effetti
• attesi dal PASSI
• Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission,
• valori, interessi, obiettivi fra i diversi

• Migliore integrazione
• sistema e comunità
• Ottenimento
• finanziamento PASSI
• Uso best practices
• Migliore CE PASSI
• PASSI integrato in
• PSR e locali
• Migliore qualità
• personale
• Aumento popolazione
• informata su PASSI
• Aumento uso PASSI
• in programmazione
• locale
• Uso dati PASSI
• per priorità
• Uso dati PASSI
• per monitoraggio

• Assessore
• Direzioni ASL
• Direzioni DP
• ISTAT
• NSIS
• Coordinatore
• PASSI
• SIMG FIMG
• Ordini
• professionali
• Cittadinanza
• attiva
• Distretti
• Altri

• Mappa dinamica degli
• Intervenienti
• Piano di finanziamento
• Diffusione best practices
• Inventario risorse umane
• Documento programmatico
• PASSI
• Documento priorità
• di studio
• Diagramma flusso dati
• Rapporto analisi HIA
• Rapporto periodico su
• progresso e indirizzi PASSI
• condivisa con GI
• Proposta budget PASSI
• Valutazione piano
• comunicazione
• Piano di analisi risultati
• Piano valutazione PASSI

Migliorate condizioni di salute regionali
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Riuscire a cogliere i cambiamenti .
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Monitorare/valutare i cambiamenti -1

• Obiettivo identificare e descrivere cosa cambia
  nel contesto attorno al PASSI
• Usare una matrice di lettura che identifica il
  LIVELLO e le CARATTERISTICHE del cambiamento
• Metodo descrittivo, qualitativo e NON impegnativo

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Monitorare/valutare i cambiamenti -2

• Livello collettivo/comunitario, organizzativo,
  individuale
• Caratteristiche Episodico, Di Sviluppo, Di
  Trasformazione

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Monitorare/valutare i cambiamenti -3
Livelli Collettivo/ Comunitario Organizzativo Individuale
Episodico
Di sviluppo
Di trasformazione
Incontro annuale comitato di distretto/ASL su
risultati PASSI
Co-partecipazione distretti nel budget PASSI
I distretti fanno in proprio attività di
comunicazione dei risultati
I distretti fanno in proprio attività di
comunicazione dei risultati
Gli incontri dei GI si organizzano autonomamente
ogni trimestre
Crescita accessi al sito aziendale per lettura
risultati del PASSI
Linteresse e la mobilizzazione sul PASSI di
particolare intensità rispetto alle altre regioni
Il coordinatore PASSI riconosciuto come
riferimento per dati prevenzione
Trasformazione in atto nellintegrazione dei
dati PASSI in flusso regionale
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Ma quali sono le best practices per il buon
leader?
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Le best practices per la leadership (a
prescindere dal momento e dalla situazione)

• Sviluppare chiarezza creare una visione su
  valori comuni e suscitare interesse su azioni
  positive e pratiche
• Promuovere la fiducia verso e da altre persone
  ma anche allinterno di gruppi
• Condividere il potere e linfluenza sinergia da
  identificare e sviluppare all'interno del
  processo di pianificazione

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Le best practices per la leadership (a
prescindere dal momento e dalla situazione)

• Valutare le caratteristiche di collaborazione del
  contesto in tutti i momenti del progetto, ma
  particolarmente prima di iniziare
• Auto-valutazione MCQ personale come leader
  (valori, atteggiamenti, comportamenti)
• Promuovere lo sviluppo delle persone accertarsi
  di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le
  persone sono il bene più prezioso di
  unorganizzazione)

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• Grazie per lascolto e buon lavoro!