Diapositiva 1

1
INTRODUCCIÓN
2
INTRODUCCIÓN
Para un buen desarrollo del DNI se hace necesario
distinguir estos tres niveles de Información A
plicación Transformación
3
Información
Uno de los errores más comunes es creer que con
la información obtenida automáticamente se sepa
como aplicarla y como por arte de magia surja la
transformación.
4
Información
Ser un experto en información no garantiza que se
pueda aplicar la información. Muchas iglesias se
han especializado en la información que
incrementa la habilidad de la gente para
responder por qué hacen lo que hacen no
obstante, esto no mejora necesariamente sus
habilidades. El conocimiento y saber cómo hacer
la cosas son dos aspectos diferentes del
aprendizaje. Uno no lleva automáticamte al otro.
5
Aplicación
Es interesante observar que la gente que
rutinariamente resuelve problemas complejos en la
vida diaria a menudo tiene índices de
inteligencia bastante bajos, ya que la
inteligencia práctica es diferente a la
inteligencia teórica. Hay mucha gente que es muy
buena en el nivel de la aplicación y que tiene
poca capacidad en el nivel de la información.
Simplemente hacen las cosas bien, pero no saben
explicar por qué las hacen así.
6
Aplicación
Este patrón se puede observar en muchas iglesias
que manifiestan una práctica maravillosa que no
esta ligada a ninguna reflexión sobre el marco
teórico. En realidad se puede funcionar a nivel
de aplicación sin ser demasiado bueno en el nivel
de información. La información y la aplicación
tienen que estar equilibradas. Si descuidamos
alguna de ellas, acabaremos teniendo
problemas. Por este el DNI ha desarrollado
herramientas para integrar las dos dimensiones.
7
Transformación
Existe algo más que la información y la
aplicación. Hasta que el nivel de transformación
no se haya conseguido, todos los intentos para el
desarrollo de la iglesia están en peligro de
quedarse en una empresa poco inspiradora. Meditem
os en la siguiente metáfora
8
Transformación
1- En el nivel de información se descubre una
herramienta
3- En el nivel de transformación uno se convierte
en una herramienta
2- En el nivel de aplicación se aprende a
utilizar esa herramienta
9
Transformación
La transformación abre las puertas a una
dimensión completamente nueva a la efectividad.
Uno empieza a irradiar los mismos principios que
trata de enseñar a los demás. Esto no es un
programa de tres pasos sino un ciclo sin fin.
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LIDERAZGO CAPACITADOR
INTRODUCCIÓN
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Analicemos estos tres ingredientes del liderazgo
capacitador
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La habilidad para explicar realidades
complicadas a la gente, en sermones , estudios
bíblicos o sesiones de enseñanza es un gran don
de Dios.
El otro aspecto en que los líderes deben poner
atención es en atreverse a liberar a la gente
para que se puedan desarrollar por sí mismas.
Es importante para estos líderes aprender a
motivar a la gente, no solo explicar, sino
también motivar, para realizar.
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Liderazgo Capacitador

• A fin de perfeccionar a
• los santos para la
• obra del ministerio,
• para la edificación del
• cuerpo de Cristo.
• Efesios 4.12

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Liderazgo Capacitador

• Los responsables de las
• iglesias en crecimiento
• concentran su trabajo en
• capacitar a otros creyentes
• para el servicio. Utilizan
• colaboradores no como
• auxiliares, sino para re-
• producir el liderazgo.

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Liderazgo Capacitador

• Los líderes capacitadores
• Capacitan, apoyan, motivan
• y delegan a cada uno para
• que lleguen a ser aquello
• que Dios ha previsto para él.

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Liderazgo Capacitador

• Los dirigentes que entienden
• que su ministerio consiste
• en capacitar a otros, expe-
• rimentarán como el prin-
• cipio por si mismo
• contribuye al crecimiento.

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Liderazgo Capacitador

18
Liderazgo Capacitador

19
Liderazgo Capacitador
20
Liderazgo Capacitador

• La disposición del liderazgo
• a utilizar ayuda exterior
• es la que guarda la
• relación más positiva
• con calidad y crecimiento.

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EVALUANDO LA CARACTERÍSTICA
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Liderazgo Capacitador

• Unión entre el pastor y la congregación.
• Pregunta básica En qué medida cree que su
  ocupación en la iglesia se ajusta a sus dones o a
  su manera de ser?
• Delegar y compartir el ministerio.
• Pregunta básica Describa cómo utiliza la
  delegación en su ministerio y su habilidad para
  hacer que otros pongan en marcha su ministerio.

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Liderazgo Capacitador

• Liderazgo por visión.
• Pregunta básica Qué papel juega la visión en su
  ministerio y con cuánta precisión podría definir
  la congregación la visión de su iglesia?
• Liderar a través de la asesoría y la preparación.
• Pregunta básica Cómo identifican y capacitan
  usted y sus líderes a otros para que lleven a
  cabo un ministerio fructífero?

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Liderazgo Capacitador

• Liderar el cambio.
• Pregunta básica Qué cambios ha intentado
  realizar en su congregación en los últimos 3 años
  y cómo ha reaccionado la gente ante ellos?
• Pensar en forma biótica.
• Pregunta básica Cómo está ejercitando en su
  ministerio los principios bióticos para potenciar
  el liderazgo capacitador?

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Síntomas generales de problemas en iglesias

• Líderes quemados y líderes que abandonan el
  ministerio .
• Dificultades para formar un equipo de liderazgo
  productivo poca cooperación y trabajo de equipo
  entre el personal y los líderes voluntarios para
  cumplir con la visión compartida.
• Liberarse de la "tiranía de lo urgente"--
  dificultades para decir "no" y centrarse en las
  prioridades.

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Síntomas generales de problemas en iglesias

• Poco tiempo para la alabanza personal y para
  buscar la visión y la guía de Dios falta de
  pasión y/o coherencia en la vida espiritual
  personal.
• Falta de confidentes con los que los pastores
  puedan compartir temas personales dificultad
  para resistirse a las tentaciones del dinero, el
  sexo o el poder.

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Síntomas generales de problemas en iglesias

• Falta de claridad en el pastor en lo que se
  refiere a su papel y su llamamiento.
• Tiempo limitado para entrenar y desarrollar
  líderes, los pastores no asesoran a los líderes
  personalmente, los líderes no asesoran a los
  aprendices para su posición.
• Falta de líderes que tomen la responsabilidad de
  los ministerios.
• La gente teme asumir riesgos por miedo a fracasar

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1- Unión del Pastor y la Congregación Misión
Principal

• En qué medida cree que su ocupación en la
  iglesia se ajusta a sus dones o a su manera de
  ser? Trabajar el área de dones
• Los pastores y los lideres que invierten la mayor
  parte de su tiempo y de su energía en las áreas
  del ministerio que no están relacionadas con sus
  dones y con sus puntos fuertes acabaran
  completamente agotados.
• El ochenta por ciento del tiempo deberá
  invertirse en las áreas en las que están nuestros
  puntos fuertes.

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Sentir que se encaja en la iglesia

• Pertenecer a un ámbito socio-económico y cultural
  parecido al de su congregación aumenta la
  posibilidad de tener valores similares.
• Sus valores personales principales y los del
  ministerio en el que sirve puede que no sean
  idénticos, pero deberán tener una relación
  cercana. Si esto no es así, a menudo sentirá que
  está trabajando en cosas distintas a las de la
  iglesia y su liderazgo.

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Sentir que se encaja en la iglesia

• A menudo una iglesia establece sus valores, pero
  tras un examen más profundo, uno se da cuenta de
  que esos son los valores a los que se aspira, no
  los valores reales con los que la iglesia
  funciona.

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2- Delegar y compartir el ministerio Misión
principal

• Describa cómo utiliza la delegación en su
  ministerio y su habilidad para hacer que otros
  pongan en marcha su ministerio.

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Hacerlo todo uno mismo

• Stephen Covey en su libro "Los 7 hábitos de la
  gente altamente efectiva" nos urge a examinar de
  cerca la forma en que utilizamos nuestro tiempo
  (pp. 146-179). él identifica cuatro cuadrantes en
  los que se pueden clasificar todas nuestras
  actividades 1) Urgente pero no importante 2)
  Importante pero no urgente 3) Urgente e
  importante 4) Ni urgente ni importante.

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Hacerlo todo uno mismo

• Después él nos anima a que dejemos de hacer las
  actividades del cuadrante 4 y a pasar la mayoría
  de nuestro tiempo realizando las actividades del
  cuadrante 2.
• La mayoría de nosotros hacemos cosas que
  podríamos delegar en otros. Debemos considerar
  con firmeza las cosas que hacemos y determinar
  para que tareas nos ha llamado Dios y qué tareas
  podemos abandonar.

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Delegar tareas

• Dudamos a la hora de delegar tareas por muchas
  razones. Puede que pensemos que nadie puede
  hacerlo tan bien como nosotros, que puede hacerlo
  mejor o simplemente no hacerlo. Puede que
  pensemos que no tenemos tiempo de delegar y
  controlar, que nos sintamos demasiado
  independientes para depender de otros o podemos
  pensar "Es mi trabajo. Me pagan por hacer esto."
  Puede que tengamos miedo a perder autoridad o
  prestigio o simplemente puede que no sepamos cómo
  delegar.
• Delegar no es lo que nos libera para hacer lo que
  Dios desea que hagamos, también invita a otros a
  entrar en el ministerio y les permite descubrir
  lo que Dios quiere que hagan.

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Delegar tareas

• Delegar no es lo que nos libera para hacer lo
  que Dios desea que hagamos, también invita a
  otros a entrar en el ministerio y les permite
  descubrir lo que Dios quiere que hagan.
• Qué tareas ha delegado en los últimos 3 meses?
• Qué le impide delegar más tareas?

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Delegar responsabilidades y autoridad

• Algunos líderes solamente delegan tareas
  fáciles, estas tareas toman tiempo y energía pero
  realmente no llevan ninguna responsabilidad y
  autoridad.
• Otros delegan tareas pero rehusan dar a las
  personas la libertad de llevarlas a cabo sin
  estar constantemente solicitando permiso al
  pastor. Si usted esta constantemente autorizando
  las acciones que a ellos se les asignan, usted no
  ha liberado la autoridad junto con la
  responsabilidad.

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3- Liderazgo por Visión Misión Principal

• Qué papel juega la visión en su ministerio y
  con cuánta precisión podría definir la
  congregación la visión de su iglesia?

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Visionar

• No todos los líderes son visionarios. Pero todos
  los líderes deben aprender a escuchar a Dios y
  compartir lo que oyen con su congregación.
• Algunos líderes son implementadores. Toman la
  visión que Dios ha dado a la iglesia y la
  convierten en realidad.

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Visionar

• El pastor puede sentirse amenazado por los
  visionarios de su iglesia si cree que él es el
  único que tiene la responsabilidad de recibir la
  visión enviada por Dios. Los pastores que
  aprenden a aceptar y a fomentar visionarios en su
  iglesia se pueden beneficiar de este don.

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Visionar

• Se considera a sí mismo un "visionario" en el
  sentido de que con frecuencia tiene la impresión
  de que Dios le envía una visión del futuro (de
  3-5 años) de su iglesia o de su ministerio? Dé un
  ejemplo. Cómo "escucha" la visión que el Señor
  le envía para su ministerio? Cuánto tiempo
  reserva para eso?

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Beneficios de una visión clara.

• "Una buena visión debe proporcionar una imagen
  clara de un futuro deseable, un futuro que
  represente un objetivo a largo plazo que se pueda
  conseguir, que anime y que merezca la pena
  conseguir y al cual la gente pueda dirigir sus
  energías.

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Una visión clara

• Concentra la energía en conseguir una eficacia
  mayor.
• Establece el estandar de perfección
• Da significado al día de hoy.
• Ofrece esperanza para el futuro.
• Trae unión a la comunidad.
• Proporciona un sentido de continuidad.
• Eleva el nivel de compromiso.
• Trae un cambio positivo.

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Puntos de acción para desarrollar una visión

• Visionar es más un proceso de la parte derecha
  del cerebro, la intuitiva, que de la parte
  izquierda, la lógica. Reconozca la implicación de
  Dios en todo el proceso.
• 1. Pídale a Dios que prepare su corazón y abra
  sus ojos.
• 2 .Implique a la gente y a los líderes clave en
  la oración y en el proceso de planificación.
• 3 .Estudie las Escrituras para entender mejor el
  corazón de Dios y cómo ha obrado a lo largo de la
  historia.
• 4. Averigüe y escriba los valores centrales de
  sus iglesias.

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Puntos de acción para desarrollar una visión

• 5. Expóngase y haga que su gente se exponga a las
  necesidades y oportunidades. .
• 6. Revise sus valores centrales y los principios
  del ministerio.
• 7. Comprenda el contexto de su iglesia y de su
  comunidad.
• 8. Pida a Dios una visión específica y entienda
  hacia dónde le quiere guiar. Piense en el ayuno
  cuando el Señor le esté guiando.
• 9. Desarrolle y evalúe futuras posibilidades.
• 10 .Escriba un enunciado de visión

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Características de una Visión

• La visión proporciona una imagen clara del
  futuro deseado según lo que Dios desea para un
  individuo, un equipo, una iglesia o una
  organización. El concepto de visión puede ser
  difícil de captar a veces ya que trata del futuro
  y todos somos únicos. Una visión santa contiene
• vislumbra la realidad desde la perspectiva de
  Dios
• reconoce el deseo de Dios de bendecir a su pueblo
  (Efesios 320-21)
• surge de los propósitos redentores de Dios (Mateo
  2818-20)
• busca la misión específica de Dios

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Características de una Visión

• 5. Establece los estándares de perfección
• 6. Clarifica el propósito y la dirección
• 7. Inspira a la gente y a las organizaciones
• 8. Capacita al pueblo de Dios y se centra en sus
  esfuerzos
• 9. Anima a la gente y a las organizaciones a
  crecer
• 10. Une el presente con el futuro

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Compartir una Visión

• Hay muchas maneras de presentar una visión
  que Dios le haya enviado. La gente necesita
  escuchar muchas veces la visión de diferentes
  maneras y a través de diferentes medios.
• Uno de los motivos de compartir la visión es
  mostrar a la gente el impacto positivo que tendrá
  en sus vidas y cómo pueden llegar a formar parte
  de la realización de esa visión.

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Compartir una Visión

• Qué hace con la visión que Dios le envía a usted
  y a otros lideres de la congregación? Qué
  posibilidades hay de compartir la visión con la
  congregación? Qué canales utiliza con
  frecuencia para compartir la visión?

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4- Liderazgo a través de la Asesoría y la
Preparación Misión Principal

• Cómo identifican y capacitan usted y sus
  líderes a otros para que lleven a cabo un
  ministerio fructífero?

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Asesoría

• La asesoría de líderes no es una técnica
  novedosa. Pablo anima Timoteo a asesorar a los
  lideres de su ministerio (II Tim. 22)
• Una de las cosas más eficaces que se puede hacer
  como líderes es pasar el tiempo asesorando a los
  líderes que van surgiendo. No sólo conseguirá ver
  cómo la gente alcanza su mayor potencial en
  Cristo, sino que la base y la posición de su
  ministerio se extenderá para conseguir un mayor
  crecimiento.
• Pasar el tiempo con líderes también resulta ser
  una de las cosas más difíciles de llevar a cabo.
  Sus líderes siempre están muy ocupados y a usted
  su congregación le exige gran atención.

51
Asesoría

• Cuánto tiempo pasa a la semana en sesiones de
  consejería? Cuánto tiempo pasa a la semana con
  otras personas para ayudarles a avanzar en su
  camino espiritual y en el potencial de su
  liderazgo?Cuánto tiempo pasa con gente que
  usted considera que son líderes en potencia?

52
Entrenamiento

• La asesoría es una forma de entrenamiento. Cuando
  la gente entra en áreas de responsabilidad, llega
  un momento en que necesita más información
  práctica para poder cumplir con sus
  responsabilidades.
• El entrenamiento deberá ofrecerse a aquellos que
  ya están dentro del ministerio. Su implicación
  fomentará una "necesidad de saber" que mejorar su
  aprendizaje.
• El entrenamiento también deberá estar ligado a la
  aplicación práctica.

53
Entrenamiento

• Qué tipo de entrenamiento está a disposición
  de la gente que entra a formar parte del
  ministerio en su iglesia? Con qué constancia
  se ofrece ese entrenamiento? Qué posiciones
  dentro del ministerio no disponen de un
  entrenamiento?

54
Aprendizaje

• Todos los líderes de su ministerio deberán pensar
  en cómo capacitarse o en lo que están aprendiendo
  como futuros líderes.
• Los aprendices son más que ayudantes. Están
  aprendiendo para tomar a su cargo la
  responsabilidad de ser líderes.

55
Aprendizaje

• Cómo reconoce a los futuros líderes?
• Hasta qué punto el "aprendizaje" es una
  filosofía de ministerio en usted, como en su
  iglesia?
• Con qué aprendiz está trabajando usted en la
  actualidad para que pueda suplirle en sus
  responsabilidades o roles actuales? En qué
  otros roles de su iglesia están ya trabajando
  aprendices?

56
5- Liderar el Cambio Misión Principal

• Qué cambios ha intentado hacer en los últimos
  3 años y cómo ha reaccionado la gente ante ellos?

57
El papel que usted juega.

• Robert Clinton establece cuatro papeles o roles
  en el proceso de cambio
• El catalizador inicia el proceso de cambio
  expresando su insatisfacción con el estado actual
  de las cosas y estimula el descontento de los
  demás.
• El ayudante del proceso tiene una perspectiva
  general de las necesidades del sistema, el
  proceso de cambio, y puede facilitar el cambio en
  cada una de las etapas.

58
El papel que usted juega.

• El que da soluciones ve con claridad la situación
  actual y futura y forma y comunica un plan que
  puede funcionar para resolver los problemas
  actuales.
• El que relaciona los recursos hace que el proceso
  de cambio se mantenga en movimiento uniendo las
  necesidades y los recursos disponibles.

59
El papel que usted juega.

• En cuál de los roles principales del
  proceso de cambio se siente más cómodo? Para
  cuál se siente más cualificado? Cuál le gusta
  menos? Quién más en su ministerio podría
  desempeñar los otros roles?

60
El entorno del cambio

• Hay muchos aspectos de una situación que afectan
  a la manera en que la gente responde al cambio.
  Si una congregación ha sufrido muchos cambios en
  un pasado reciente, puede haber una mayor
  resistencia al cambio, incluso si el cambio es
  para mejor.
• Las experiencias de cambio negativas aumentará la
  resistencia que la gente siente hacia el cambio.
• Necesitamos tomar en consideración a todos los
  implicados en una situación de cambio. Esto
  incluye a los que introducen el cambio, a los que
  están a favor, a los que están en contra y a los
  indecisos.

61
El entorno del cambio

• Cómo ha respondido la congregación al cambio en
  el pasado? Describa la "historia del cambio" tal
  como usted la ve. Qué es lo que anima o
  desanima los intentos de cambio en la
  congregación? Cómo se trata a la gente que
  intenta realizar cambios? Cuánto cambio ha
  sufrido internamente la congregación en los
  últimos 3-5 años?

62
El entorno del cambio

• Qué factores en el entorno de la comunidad
  pueden influir en la forma en cómo la gente
  responde al cambio? Cuando se intenta un
  cambio, Quiénes son las personas que ayudan a
  llevarlo a cabo? Quiénes prefieren que las cosas
  continúen como está? Quiénes bloquean el cambio?
  
• Si se fija en los líderes principales de la
  congregación (tengan o no posiciones oficiales)
  Quién dirá que son los que ayudan y los que
  bloquean el cambio?

63
El proceso de cambio

• John P. Kotter establece ocho etapas en el
  proceso de cambio. Estas se podrían dividir en
  tres fases generales
• Descongelar la situación,
• moldearla de una forma nueva y
• congelar el cambio

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El proceso de cambio

• --Establecer un sentimiento de
• urgencia
• --Crear una coalición que sirva de
• guía
• --Desarrollar una visión y una
• estrategia
• --Comunicar la visión de cambio

65
El proceso de cambio

• --Capacitar miembros para que tengan un
• campo amplio de acción
• --Generar resultados a corto plazo
• --Consolidar los resultados y producir más
• cambios
• --Fijar los nuevos enfoques en la cultura.

66
El proceso de cambio

• Reflexione sobre los cambios (o los
  intentos de cambio) pasados y describa el proceso
  que se utilizó para compartirlos con los demás y
  para hacer que la gente se comprometiera con
  ellos. Reflexione en el proceso de cambio de
  las ocho etapas de Kotter. En su situación de
  cambio qué etapas se desarrollaron sin
  problemas? Cuáles hubieran necesitado que se
  empleara en ellas más tiempo y energía? Cuáles
  se dejaron fuera?

67
Agentes de Cambio

• Los agentes de cambio pueden ser de fuera o
  de dentro de la organización. Piense
  cuidadosamente en cuál sería más eficaz en su
  situación.
• Internos ó
• externos

68
Agentes de Cambio

• Los agentes de cambio pueden ser gente que
  mantenga una posición dentro de la organización o
  la gente le pide ayuda para poder realizar el
  cambio en una organización. Cada posición
  incorpora ventajas y desventajas que hacen
  posible el cambio. Entender estas diferencias
  puede ayudar a un agente de cambio a ser más
  eficaz.

69
Agentes de Cambio

• Para sacar partido de las ventajas y evitar
  los problemas internos y externos, muchos agentes
  de cambio experimentados han sugerido que la
  mejor solución es "un equipo de agente de cambio"
  en el que puedan trabajar juntos los agentes
  externos e internos.

70
Agentes de Cambio

• Ventajas del agente de cambio interno
• Conoce el sistema
• Habla el idioma
• Entiende las normas
• Se identifica con las necesidades y aspiraciones
  del sistema
• Es una figura familiar

71
Agentes de Cambio

• Desventajas del agente de cambio interno
• Puede faltar perspectiva
• Puede que no tenga los conocimientos o las
  habilidades necesarias
• Puede que no tenga una base de poder adecuada
• Puede que tenga que cargar con sus fracasos
  pasados
• Puede que no tenga la independencia del
  movimiento requerido
• Normalmente se enfrenta a la difícil tarea de
  redefinir sus relaciones actuales con los otros
  miembros del sistema

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Agentes de Cambio

• Ventajas del agente de cambio externo
• Empieza de nuevo
• Puede tener perspectiva
• Independiente
• Puede traer algo genuinamente nuevo

73
Agentes de Cambio

• Desventajas del agente de cambio externo
• Es extranjero
• Puede que le falte el conocimiento del que está
  dentro (entender el sistema, su lenguaje, normas
  y valores).
• Puede que no "se preocupe lo suficiente"

74
Aplicación de los principios bióticos
75
Aplicación de los principios bióticos
Los principios de crecimiento humano pueden traer
resultados Éxito en los negocios, mejora
económica, incluso crecimiento en la iglesia. Sin
embargo, el problema con muchos de estos
conceptos humanos es que no hay poder inherente
que los sustente detrás. Dependen de grandes
cantidades de energía externa, y una vez que se
reduce esta energía, todo se derrumba.
76
Aplicación de los principios bióticos
Existe un gran contraste entre estos conceptos y
las dinámicas que observamos en la creación de
Dios, donde esta en funcionamiento en siguiente
principio Una vez que se eliminan las barreras,
el crecimiento se produce por sí mismo. No es
responsabilidad humana energizar la
iglesia. Dios se hace cargo de eso.
77
Dos categorías diferentes de pincipios.
Hay dos categorías diferentes de
principios Seis fuerzas de crecimiento
(Bióticos) Ocho características cualitativas de
las iglesias saludables. Las características
cualitativas tratan con la pregunta Qué
haremos?. Las seis fuerzas de crecimiento se
centran en Cómo lo haremos?
78
Aplicación de los principios bióticos
79
Seis Fuerzas de crecimiento
El DNI ha establecido estos principios a través
del proceso de observación de la creación de
Dios, especialmente desde los puntos avanzados de
la biología y ecología. Por esta razón se le ha
asignado nombres que recuerden este origen.
80
Seis Fuerzas de crecimiento
Quién invento estos principios? No otro mas que
Dios, el Creador. En su sabiduría ha diseñado
toda su creación para que funcione con estas
dinámicas, incluida la iglesia. Al igual que las
leyes naturales son aplicables a los creyentes y
a los no creyentes. Los mismo ocurre con las seis
fuerzas de crecimiento.
81
Seis Fuerzas de crecimiento
Una iglesia que tiene problemas con ver la
relevancia espiritual de estos principios es más
probable que tenga problemas con la zona verde
de el diagrama trinitario general.
82
Aplicación de los principios bióticos

83
Interdependencia
Definición Las unidades individuales están
conectadas entre sí dentro de un sistema más
grande. Los cambios en un ministerio afectan a
otros ministerios de la iglesia y de la
comunidad. Los ministerios no son sistemas
aislados. Están conectados entre sí. Fortalecer
estas conexiones mejorará los ministerios.
84
Interdependencia
Primer Paso Ser escéptico a los éxitos a corto
plazo. Segundo Paso Crear conciencia de los
efectos secundarios. Tercer Paso Tener en mente
Todo el Proceso de DNI
85
Interdependencia
Qué eventos y estructuras permiten interactuar a
los líderes de diferentes ministerios? Cómo
posibilita que los líderes aprendan unos de
otros? De qué manera es usted responsable de
otros líderes? De qué manera los líderes son
responsables de otros líderes?
86
Multiplicación
Definición Los organismos sanos no crecen
indefinidamente, se reproducen. Reproduciendo
los ministerios hay un mayor potencial de
crecimiento. Más individuos tendrán la
oportunidad de llegar a ser líderes.
87
Multiplicación
Primer Paso Comprender que lo contrario a a
multiplicación es la suma. Segundo Paso Aceptar
la muerte como un aspecto normal de la
vida. Tercer Paso Recordar que el verdadero
fruto de un manzano no es una manzana, sino otro
manzano.
88
Multiplicación
A quién está asesorando? Qué líderes de su
iglesia tienen aprendices a los que están
asesorando? Qué líderes todavía tienen que
elegir un aprendiz? Qué procedimientos está
utilizando para el desarrollo de las habilidades
personales y ministeriales?
89
Transformación de la Energía
Definición El ímpetu o la energía que ya está
fluyendo, no importa si es positiva o negativa,
se puede redirigir para cumplir los propósitos de
Dios. La energía negativa en forma de
descontento se puede utilizar para motivar a la
gente a realizar el cambio. La energía positiva
de un evento individual se puede utilizar para
movilizar a la gente para un ministerio ya en
curso.
90
Transformación de la Energía
Primer Paso Identificar fuerzas que apoyan y que
se oponen. Segundo Paso Dejar de luchar contra
las fuerzas que se oponen. Tercer Paso Utilizar
la energía opuesta para la extensión del reino.
91
Transformación de la Energía
Qué cosas motivan a sus líderes? Cómo utiliza
esas cosas para motivarles en otras áreas?
Cómo supera los obstáculos? Lucha contra
ellos o los utiliza como oportunidades? Cómo
cree que las áreas en las que ha obtenido
puntuaciones altas han impactado en la
característica Liderazgo capacitador?
92
Sostenibilidad
Definición Los recursos utilizados deberían
incrementar la capacidad de crecimiento y
desarrollo y servir además para múltiples
propósitos. Los ministerios que utilizan
constantemente recursos externos para continuar
con su obra puede que necesiten reconsiderar su
viabilidad. Por ejemplo, los grupos pequeños que
hacen que del mismo grupo surjan nuevos líderes
proporcionan los recursos de líderes necesarios
para asegurar la viabilidad de ese ministerio.
Los grupos celulares no sólo proporcionan un
lugar en el que la gente pueda resolver sus
necesidades, también llevan el evangelio a gente
nueva y proporcionan un lugar en el que la gente
pueda desarrollar sus dones
93
Sostenibilidad
Primer Paso Comprobar todos los frutos e busca
de semilla. Segundo Paso Utilizar todas las
oportunidades de entrenar a otros. Tercer Paso
No resuelva los problemas de la gente ayúdeles a
que los resuelvan ellos mismos.
94
Sostenibilidad
Cuáles son los propósitos múltiples de las
reuniones del liderazgo? Cómo utiliza los
eventos especiales y otras reuniones para
desarrollar líderes? Cómo utiliza los
ministerios ya existentes para desarrollar
líderes para el ministerio?
95
Simbiosis
Definición Los diferentes ministerios pueden
cultivar relaciones de cooperación para que los
beneficios mutuos sean mayores que funcionando de
forma separada. La simbiosis es una relación de
cooperación intencionada entre dos o más
ministerios. El resultado del primer ministerio
puede beneficiar a un segundo ministerio. A su
vez el segundo ministerio puede compartir sus
puntos fuertes con el primer ministerio.
96
Simbiosis
Primer Paso Evitar tanto la mono-cultura como la
competición. Segundo Paso Apreciar la
diversidad Tercer Paso Relacionar enfoques
diferentes para que puedan beneficiarse unos a
otros.
97
Simbiosis
Cómo ha unido el evangelismo con el liderazgo
para alcanzar más gente y desarrollar más
líderes?
98
Productividad (Funcionalidad)
Definición Cada ministerio necesita obtener
resultados discernibles en consonancia con los
propósitos pretendidos. Los nuevos ministerios a
menudo comienzan con objetivos muy altos. Cuando
el ministerio no consigue alcanzar estos
objetivos, se suele acomodar a los resultados
obtenidos. Quizá el ministerio necesita volver a
evaluar sus necesidades y reestructurarse para
alcanzar los objetivos originales.
99
Productividad (Funcionalidad)
Primer Paso Poner nombre al fruto Qué quiere
conseguir ? Segundo paso Planear el
Fruto Cómo quiere conseguirlo? Tercer paso
Comprobar el Fruto Hasta que punto hemos
alcanzado nuestro objetivo?
100
Productividad (Funcionalidad)
Hay más líderes reproduciéndose que abandonando
su labor? De qué manera sus líderes se han
hecho más eficaces en su ministerio?
101
Liderazgo Capacitador
102
FIN DE LA PRESENTACIÓN