Organisation et Strat

1
Organisation et Stratégie dEntrepriseCas
Manutan

• Julien Lahousse
• Mathieu Lemaître
• Elise Roume

2
Identification

• Manutan  La proximité à distance! 
• Domaine dactivité stratégique VPC
  déquipements industriels
• Date de création 1966 (48000F de CA la 1ère
  année)
• Croissance essentiellement externe
• Pionnière française de VPC
• Arrêt des activités grand public en 1989
• Introduction au Second Marché en 1985

Données 2002 MANUTAN SA MANUTAN SA GROUPE MANUTAN
CA (euros) 162,8 millions 162,8 millions 407 millions
SALARIES 400 400 1200
CLIENTS 350 000 350 000 600 000
REFERENCES De 50 000 à 350 000 selon les filiales De 50 000 à 350 000 selon les filiales De 50 000 à 350 000 selon les filiales
FOURNISSEURS 1 000 3 000 3 000
3
Identification

• CONCEPT
• Proposer aux entreprises et collectivités
  publiques et privées, une gamme complète de
  plusieurs dizaines de milliers de produits et
  services déquipement industriel et de bureau.
  Couvrir tous les aspects de la vie de
  lentreprise.

2002 Manutan est impactée par la conjoncture
économique mondiale
Quelles sont les orientations stratégiques à
prendre face à ce problème?
4
Sommaire
Diagnostic externe
Diagnostic interne
5
Diagnostic externe

• 1. La Demande
• 2. LIntensité Concurrentielle
• 3. Opportunités/Menaces
• 4. Les facteurs clés de succès

6
1.La Demande

• Evolution CA en France (milliards deuros HT)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
2,04 2,16 2,29 2,67 2,96 3,38 3,64

• Faible notoriété de la VPC en France
• Moindre qualité de lorganisation postale dans
  les pays latins
• Seulement 12 des entreprises françaises
  utilisent ce mode dachat

• La VPC est un phénomène culturel bien admis dans
  les pays
• anglo-saxons
• Potentiel de 500M/800M pour la France

7
2.LIntensité Concurrentielle

• Les cinq forces de Porter
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Aucun fournisseur ne représente plus de 5 des
  achats
• Pouvoir de négociation des clients
• 600.000 Clients aucun client ne représente plus
  de 1 du CA
• gt Sécurité et indépendance
• Menace des nouveaux entrants
• Menace des produits de substitutions
• Apparition de plateformes Internet (Raja) mais
  elles ne représentent que 2 de la VADgtManutan
  se dote dun site de e-commerce.

8
2.LIntensité Concurrentielle

• Pression concurrentielle France CA en millions
  de FF HT réalisé en France en 1999

Enseigne Groupe Secteur dactivité CA VAD
1 Dell Computer Dell Informatique 3601
2 JM Bruneau 3 Suisses International Bureau 1399
3 JPG Guilbert/PPR Bureau 1256
4 Camif Collectivités-Entreprises Camif Fournitures pour collectivités et entreprises 796
5 Manutan SA Manutan Industriel (généraliste) 714
6 Raja Groupe Raja Emballage 589
9
2.LIntensité Concurrentielle

• Pression concurrentielle en Europe
• un seul concurrent denvergure Kaiser und Kraft
  en Allemagne (300 M)
• Pression concurrentielle mondiale
• Deux gros concurrents américains CA gt 1 Milliard
  de

10
3.Opportunités/Menaces
OPPORTUNITES
MENACES

• Position de leader européen
• La VPC est un phénomène culturel
• bien admis dans les pays anglo-saxons
• Possibilité dimplantation dans les pays
• du Nord et de lEst
• Existence de niches spécifiques
• Potentiel des pays latins
• 500M/800M pour la France
• Des sociétés existantes probablement
• à vendre

• Faible notoriété de la VPC
• Moindre qualité de lorganisation
• postale dans les pays latin
• Seulement 12 des entreprises françaises
• utilisent ce mode dachat
• Concurrents
• 2 gros concurrents aux
• États-Unis (1 milliard de )
• Kaiser und Kraft en Allemagne
• (300 M)

11
4.Les facteurs clés de succès
1
3
4
5
2

• Marketing
• Gamme de produits
• Qualité des produits
• Part de marché
• Logistique
• Rapidité de transfert
• Couverture géographique
• Coût de la logistique
• Rotation des stocks
• Finance
• Endettement
• Disponibilités
• Niveau des stocks
• Personnel
• Réactivité
• Qualité de lencadrement
• Organisation
• Système dinformation
• Qualité de reporting

12
Sommaire
Diagnostic externe
Diagnostic interne
13
Diagnostic financier(Les exercices sont arrêtés
au 30/09)

1. Organisation

1. Forces et faiblesses

14
Les soldes intermédiaires de gestion

• Un CA en croissance sur 5 ans en moyenne de 7,4
  jusquen 2001
• Baisse de marge en parts de CA jusquen 2001
• Baisse importante du CA en 2001/02, mais
  conservation dun bon niveau de marge commerciale
• Le RN sur 2002 est en baisse en parts du faits
  des écarts dacquisition
• 1999/00 est une année qui voit une baisse
  significative des RE et RN via les charges
  dexploitation

15
Formation du résultat

• VA Marge provenant du CA et degré
  dintégration
• La VA en parts et en valeur absolue augmente
  particulièrement en 2002 par une baisse du coût
  des ventes/CA

• Croissance des effectifs stable (en moyenne 7)
  jusquen 2001
• La VA rapportée par employé décroît fortement
  entre 1997 et 2000, temps de rentabilisation des
  embauches
• Ajustement des effectifs en 2002

16
Risque dexploitation et ratios dactivité

• Risque dexploitation
• point mort

Charges fixes
Marge sur coût variable

• Ici, on prend Charges admin./Marge/CA 0,789
• La marge de manœuvre nest donc que de 20 !

• Maîtrise des stocks vis-à-vis de la croissance
• Des ratios clients importants
• Alors que les ratios fournisseurs stagnent

17
Evaluation du risque financier

• Une solvabilité bonne en moyenne (ratio lt 25)
• 2002 voit une solvabilité excellente grâce à
  désendettement à long terme

• Un ratio de liquidité satisfaisant autour de 2,5
  les actifs circulants couvrent
• 2,5 x les dettes à court terme on a donc un
  fond de roulement important
• (FRNG Actif circulant DCT)

• Leffet de levier est maintenu autour de 40 en
  2001
• Le montant des capitaux empruntés reste donc
  acceptable au niveau de la structure financière
• Effet de levier financier limité en 2002 (6) !

18
Analyse de la rentabilité

• Il nous manque des chiffres sur le secteur pour
  pouvoir juger de la rentabilité économique
• La Re diminue globalement jusquen 2000 le
  bénéfice na pas augmenté aussi vite que les
  actifs de lentreprise
• La Re progresse en 2002 grâce à une réduction des
  actifs
• La Rf suit la Re via leffet de levier, tout en
  ayant perdu 4 points sur 6 ans

Effet de levier financier

• On a un effet de levier positif , mais qui
  diminue lorsque la Re sapproche du taux
  dintérêt
• RfgtRe

19
La politique dinvestissement

• Renouvellement des immos le plus important en
  1998/99
• Pas particulièrement élevé du fait de lactivité
  elle-même

• Une politique dinvestissements renforcée depuis
  1998
• La plupart des investissements / financements se
  font grâce à la CAF
• 2002 consiste en une réduction des
  investissements et des flux de trésorerie
  employés à réduire la dette

20
Diagnostic financier

1. Organisation

1. Forces et faiblesses

21
Manutan International une structure
divisionnelle
Conseil de Surveillance
Directoire (Siège à Paris)
Marketing
Exploitation
Informatique
Finances
Chaque Direction centrale dispose de sa propre
structure opérationnelle
22
les filiales
Royaume-Uni Nord Sud Centre

• Des filiales acquises progres- sivement entre
  1966 et 1999
• Nécessité de créer des structures de coordination
  pour bénéficier de
• Leffet de taille
• Des synergies nées de la diversification
  géographique

23
Actionnariat
24
Culture et management

• Lorganisation générale de Manutan na pas connu
  de bouleversement depuis son origine
• En revanche, il y a un fort renouvellement des
  managers, qui deviennent plus jeunes et plus
  spécialisés
• 2002 donne lieu à une réorganisation du
  Directoire avec introduction de cadre haut niveau

Innovation / technicité
Diversité
Fierté / leadership
Qualité
25
Diagnostic financier

1. Organisation

1. Forces et faiblesses

26
Loffre

• 50.000 références
• 1 catalogue principal manutention, levage,
  stockage, emballage, équipements bureaux,
  sécurité, hygiène, mesure, contrôle, outillages
• Des catalogues spécialisés bureaux,
  agricultures, gde exportation
• Qualité, sécurité, efficacité des fournitures
  (90 en de 48h sur 15.000 réfs).

27
Le profil de compétences
1
3
4
5
2

• Marketing
• Gamme de produits
• Qualité des produits
• Part de marché
• Logistique
• Rapidité de transfert
• Couverture géographique
• Coût de la logistique
• Rotation des stocks
• Finance
• Endettement
• Disponibilités
• Niveau des stocks
• Personnel
• Réactivité
• Qualité de lencadrement
• Organisation
• Système dinformation
• Qualité de reporting

28
Les tendances générales
FORCES
FAIBLESSES

• Leadership
• Diversité des produits proposés
• dans le catalogue (50.000 références)
• Important porte-feuille clients
• et forte indépendance envers eux
• Indépendance envers les fournisseurs
• Régularité des résultats et grande
• indépendance financière
• Utilisation de méthodes de
• gestion et de vente à la pointe de la
• technologie
• Diversité et décentralisation en EU
• Une forte technicité souci de qualité
• Bonne gestion des effets de
• conjoncture

• Des résultats financiers qui stagnent
• sur les dernières années
• Une marge qui diminue
• progressivement en parts de CA
• Risque de dispersion entre les filiales
• et difficulté à développer des synergies
• entre elles
• Pas de politique globale pour les
• clients internationaux
• La croissance externe limite le
• sentiment dappartenance et une culture
• dentreprise globale
• Un seul domaine dactivité
• stratégique

29
Sommaire
Diagnostic externe
Diagnostic interne
30
Matrice de McKinsey
5



France
Europe du Nord
Attrait du marche
Europe du Sud
Amérique
1
Force Compétitive
1
5
31
Matrice de McKinsey Attrait du Marché
Taille du Marché Sécurité du Marché Potentiel de croissance Locali-sation Réseau VPC Total
Coef. 0.1 0.3 0.2 0.2 0.2 1
France 2 4.5 3 5 2 3.55
Europe du Nord 3 4 3.5 3 4 3.6
Europe du Sud 2 2 2 2.5 1 1.9
Amérique 4 1 2 1 4 2.1
32
Matrice de McKinsey Force Compétitive
Part de Marché Connaissance Pays Total
Coef. 0.7 0. 3 1
France 4 4 4
Europe du Nord 2.5 2 2.35
Europe du Sud 1 0.5 0.85
Amérique 0 0 0
33
Matrice de McKinsey
5



France
Europe du Nord
Attrait du marche
Amérique
Europe du Sud
1
Force Compétitive
1
5
34
Investissement. Maintien du leadership. Croissance sélective. Renforcement des atouts. Investir pour développer les atouts ou se retirer. Rechercher des niches .
Maintenir des positions concurrentielles. Éviter les investissements importants. Limiter les investissements. Se concentrer sur des segments à faible risque. Limiter les investissements. Rechercher les niches à faible risque.
Profiter des positions acquises. Ne pas investir. Retrait progressif. Planifier les cessions. Désinvestir à temps.
5
Attrait du marché
1
1
5
Force Compétitive
35
Conclusion de lanalyse SWOT
FORCES
FAIBLESSES

• Diversité des produits
• Indépendance envers les clients et
• les fournisseurs
• Indépendance financière
• Une forte technicité souci de qualité
• Bonne gestion des effets de
• conjoncture

• Des résultats financiers qui stagnent
• sur les dernières années
• Pas de politique globale
• Un seul domaine dactivité
• stratégique

OPPORTUNITES
MENACES

• Position de leader européen
• Possibilités dimplantation
• Existence de niches spécifiques
• Potentiel global
• Des sociétés existantes probablement
• à vendre

• Faible notoriété de la VPC
• Concurrents
• 2 gros concurrents aux
• États-Unis (1 milliard de )
• Kaiser und Kraft en Allemagne
• (300 M)

36
Sommaire
Diagnostic externe
Diagnostic interne
37
Stratégies Business et Corporate
Diagnostic Stratégique
Décisions Stratégiques
StratégiesBUSINESS
StratégiesCOPORATE
Pour lentreprise, dans sa globalité
Au sein de chaque D.A.S.
38
Stratégies Possibles

• Stratégies de différenciation
• Facteurs de différentiation
• Internationalisation de loffre
• Stratégies de croissance interne
• Diversification totale ou Partielle
• Stratégies de croissance externe
• Intégration Verticale
• Intégration Horizontale

39
Stratégie de Différentiation

• Objectif Apporter des avantages
   exceptionnels  au clients.
• Pour Manutan
• Service client
• Augmenter la zone géographique couverte
• Augmenter les Références catalogue
• Certifier les délais de livraison
• Internationalisation de loffre
• Offre internationale aux grands comptes grâce au
  développement des synergies en interneI

40
Croissance interneSpécialisation ou
Diversification ?
Techniques
Actuel VPC EtenduInternet NouveauDistribution
Actuel Entreprises Spécialisation Diversification Partielle Diversification Produit
ÉtenduCollectivité locales Diversification partielle Diversification partielle Diversification totale réduite
NouveauParticuliers Diversification marché Diversification totale réduite Diversification totale
Marché
41
Conséquences dune diversification
Avantages Inconvénients
Réduction du Risque de dépendance Optimisation des synergies Développement de nouvelles compétences Amélioration de la structure du portefeuille dactivité Investissements lourds Risque de dispersion Difficulté de maîtrise pour les dirigeants Affaiblissement de la culture Renforcement du manque didentité
42
Croissance externe

• Intégration Verticale ?
• Aval
• déjà Au contact des clients finaux.
• Pas Possible.
• Amont
• Pas de dépendance vis à vis des fournisseurs.
• Pas nécessaire.

43
Croissance externe

• Intégration Horizontale
• Capacité dendettement importante
• Rachats de filiales dans le cadre de la
  diversification
• Particuliers
• Collectivités locales
• Internet
• Continuer les acquisitions incorporées comme
  filiales
• A linternational ( Études sur lAmérique Latine
  et lAsie ?)