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Gestion de Projet MAE - FI 1. L cole bureaucratique (Weber) 2. La th orie hi rarchique (Fayol) 3. L approche scientifique (Taylor) 4. L cole des relations ... – PowerPoint PPT presentation

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1
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet MAE - FI
2
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Si vous deviez développer un nouveauvéhicule
automobile ? Petit exercice de théorie des
organisations appliquée ou les solutions de 4
théories fondamentales de lorga. Et si cette
activité devait être gérée en mode
projet,quest-ce que cela donnerait ?
3
1. Lécole bureaucratique (Weber)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La règle est le guide de laction. Elle supprime
(enprincipe) laction arbitraire En
particulier, ces règles permettent une
divisionclaire et officielle du travail et
précisent les modalitésde recrutement des
membres de lorganisation Les postes et les
fonctions sont organisés selon une pyramide où
les responsabilités et les pouvoirs sontprécisés.
4
2. La théorie hiérarchique (Fayol)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La variable centrale de lorganisation nest plus
unoutil comme la règle cest un individu le
chef Cest ladministrateur général qui effectue
5 missions La prévision, lorganisation, le
commandement, lacoordination et le
contrôle Lorganisation est résumée en quatorze
principes Chaque employé na quun chef, qui
lui même dépenddun chef de rang supérieur etc.
lorganisation est avanttout une hiérarchie
5
3. Lapproche scientifique (Taylor)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Il y a séparation entre le cerveau et la main Un
homme a une fonction précise dans
lorganisationet il ne doit pas en sortir ( the
right man at the rightplace ) Les tâches sont
fractionnées, mesurées et leur tempsde
réalisation chronométré. La tâche est ensuite
stan- -dardisée. Cest le rôle de lexpert Le
contrôle peut être effectué a priori ou a
posteriori Le principe dunité de commandement
est rejeté
6
4. Lécole des relations humaines (Mayo)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Une série dobservation menée pendant les années
vingtà Chicago à la Western Electric débouche
sur des résultatssurprenants Ceux-ci montrent
que la productivité dun groupe estlargement
fonction de lintérêt que lon porte au
travailde ce groupe et de la cohésion de ce
groupe Le rôle de la structure formelle nest
donc pas fonda- -mental (que ce soit le chef, la
règle ou la standardisation). Le plus important,
ce sont les relations entre égaux ou lastructure
informelle de lentreprise
7
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Faut-il travailler en mode projet ?
Oui En partie Non 4 2 06
4 04 2
06 4 04 2
06 4 04 2
06 4 04
2 04 2 0
  1. Lactivité à mener est techniquement et
    humainementcomplexe.
  2. Elle fait intervenir des personnes travaillant
    dans desdomaines de compétences différents
  3. Elle doit être conduite par une ou plusieurs
    personnespossédant des compétences multiples
  4. Lampleur de cette activité est telle quil
    faudra mettreen place un pilotage et des
    ressources propres
  5. La DG tient à sassurer tout particulièrement des
    rés.Obtenus et contrôler au fur et à mesure
    lavancement
  6. Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
    interlocu-teur unique sur cette activité
  7. Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir
  8. Cette activité comporte de nombreux facteurs de
    risqueet nécessitera des ajustements
    (modifications à prévoir)
  9. Cette activité rentre dans le cadre dun projet
    plus large
  10. Elle sétend sur plus dun an

Faîtes votre total (Max 48 Min 0) Si le
totallt17 inutile de travailler avec une
structure dédiée Si 17ltTotallt32 le choix est
libre. Vous pouvez ou non travailler en mode
projet Si le total est gt 32 il faut travailler
en mode projet
8
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de projet
  • Quest-ce que la logique projet ?
  • 1.1. Définitions et représentations
  • 1.2. Diversité des projets
  • 1.3. Un outil pour caractériser son projet
  • 2. Les outils de la gestion de projet
  • 3. Management et pilotage des projets
  • 4. Vers la performance des projets

1
9
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. Le cadre de la logique projet
1.1. Quelques définitions et représentations
Projet
Action/Démarche spécifique, nouvelle qui
structure méthodiquement et progressivement une
réalité à venir (AFITEP / AFNOR)
Gestion de projet
Ensemble des techniques, méthodes et
outils permettant le respect des objectifs du
projet en termes de Coûts/Délais/Qualité
Management de projet
Ensemble des tâches liées au choix, à la
conduite et à la gestion d'un projet
10
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
L'activité "Projet"
Activité "PROJET" non répétitive irréversible
incertitude forte influence forte des variables
exogènes non stabilisée cash-flow négatifs
Activité "OPERATION" répétitive réversible inc
ertitude faible influence forte des variables
endogènes stabilisée cash-flow positifs
(Declerck et al., 1983)
11
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le "triangle vertueux" de la G de Projet
Qualité
  • Chaque projet est unique
  • Intégrant différentes logiques parfois
    divergentes,
  • le projet évolue dans un contexte incertain
  • La cible visée se décompose en trois objectifs
    de
  • natures différentes technique, économique
    (coût,
  • rentabilité) et temporelle
  • La variable temps est donc l'un des paramètres
  • clés du projet

Coûts
Délais
12
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le pilotage de l équipe vision densemble
réalité
Déroulement prévu
TdB
Déroulement prévu
Action corrective
Déroulement prévu
Changement de cible
13
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Représentation schématique d'un projet
Un objectif
Conformité
Coûts Délais
  • Un responsable
  • Une équipe
  • Un système de G
  • propre
  • Planification

Situation de départ
14
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La décomposition du projet "Des durées et des
jalons"
Industriali- -sation Lancement
Analyse du besoin
Conception du produit
Etude des exigences
Diffusion
Définir les conditions du projet
Définir toutes les exigences du produit et
choisir la meilleure sol.
Développer la sol. produit-process retenue
Finaliser le pdt et l'introduire sur le marché
Produire et vendre à grande échelle
D d'étude D de C D d'Indus. D
de Diffusion
Le plan d'industrialisation est-il toujours
valable ?
Développe-t-on cette solution ?
Réalise-t-on cette industrialisation ?
Doit-on se lancer dans ce projet ?
(Source Roquette - Bossard Consultants)
15
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. La logique projet
1.2. Diversité des projets
Des tailles différentes
Des natures différentes
Des secteurs différents
16
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des tailles différentes
Classification de l'AFITEP
Nbre de personnes
Budget Durée Exemple en euros
gt 1 an Quelques mois Quelques semaines
Eurodisney, SdF, Réseaux locaux Réponse à un
appel d'o.
gt 2 M 1 Million Quelques Keuros
Grand projet Petit projet Projet "poussière"
gt 50 de 1 à 50 1
17
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des natures différentes
  • Les grands projets industriels
  • Les petits projets
  • Les projets de maintenance et d'intervention
  • Les projets de RD
  • Les projets de développement et de mise en place
  • de produits nouveaux
  • Les projets informatiques
  • ...

18
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet "Qualité"
Les étapes de la certification ISO 9000
Décision de lancement
Un découpage chronologique
Audit de l'organisme certificateur
Montage du projet
Certification
Conception et mise en oeuvre des dispositifs
manquants
Réalisation du manuel qualité
19
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet "Qualité"
Un exemple concret la démarche de projet de
mise en assurance qualité d'une unité d'ingénierie
(CAQ Correspondant d'Assurance Qualité)
2. Structuration de la cellule qualité
1. Formulation du projet
4. Planification par entité
5. Conception des procédures d'activité d'unité
3. Présentation aux responsables et aux CAQ
8. Conception des procédures de pilotage de l'AQ
7. Conception des procédures d'activité des
entités
6. Com au personnel
9. Mise en AQ des entités
10. Mise en AQ de l'unité
11. Demande de certification
20
Un découpage organisationnel
Le projet "Qualité"
ETAPES CONTENU
NIVEAU RESPONSABLE
Direction Direction Cellule qualité Cellule
qualité Direction et Cellule qualité Responsable
s Chaque entité Cellule qualité Appui Cellule
qualité Appui Cellule qualité Direction
1. Formu. du projet 2. Structu. de la CQ 3.
Présenta. aux respon. et aux CQ 4. Plan par
entité 5. Concept des procéd. d'activité
d'unité 6. C au personnel 7. Concept des
procéd. d'activité des entités 8. Concept des
procéd. de pilotage AQ 9. Mise en AQ
des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11.
Demande de certif.
  • Objectifs, moyens, planif.,
  • méthodo.
  • Ressources de la cellule, rôles
  • Réunions
  • Mise en priorité des procéd.
  • Date de passage en AQ
  • Selon les procéd.
  • Rappel AQ, Démarche AQ
  • Liste par entité
  • Revue de direction, de contrat

21
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des secteurs différents
Les spécificités du secteur influent sur le
rapport projet-entreprise
Projet
Entreprise
Les spécificités du secteur influent sur
l'organisation du projet
  • L'automobile des centaines d'acteurs
  • La pharmacie le poids de la réglementation

22
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet de développement de la Twingo
Volume Variété Complexité Durée
Invt
P de masse diversifiée (Twingo 1250
véhicules/j) Faible pour la Twingo Fort en
général dans l'automobile réalisation d'un
programme varié en carrosserie (2, 4 portes,
haillon, etc.), en motorisation, en
équipements divers, en spécif. pour l'exportation
(gt 100 modèles différents) technique (assemblage
d'un objet de plusieurs milliers de
pièces), système (conception du couple
Pdt/Service) et logistique (programme multisites,
réalisé en collaboration avec des centaines de
fournisseurs) Concep (40 à 50 mois),
Commercialisation variable (R4 30
ans, Supercinq 6 ans), globalement tendance à
la diminution autour de 6 à 8 ans Ticket
d'entrée de la Twingo 3,7 milliards de Frs (560
millions deuros) Invt industriel (50 du total),
Coûts de C (40) et lancement commercial
(10) 80 des équipements, fournitures ou
prestations externes
23
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet de développement d'un nouveau médicament
  • Importance de la conception
  • Réussite incertaine sur 10000 molécules au
    départ, 1 reste
  • en étude clinique, 1 sur 6 réussit
    commercialement
  • Enjeux énormes 12 ans de projet pour 15 ans de
    durée de vie du produit
  • pour un investissement de l'ordre d'un milliard
    deuros
  • La vitesse comme arme décisive
  • Concurrence mondiale
  • Seuls les deux premiers produits ont une chance
    de rentabiliser leurs
  • efforts de recherche par des marges suffisantes
  • Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM
  • A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or
    Go)

24
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1.3. Un outil pour caractériser son projet
Le Profil morphologique du projet
(la liste des indicateurs n est pas exhaustive )
25
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Cet outil permet de  visualiser  le profil
d un projet
Petite taille Faible enjeu Output
immatériel Faible complexité Faible degré
d inno. Faible autonomie Insertion du
projet dans l organisation
Grande taille Enjeu élevé Output
matériel Complexité élevée Degré d inno.
élevé Forte autonomie Construction de lorga.
autour du projet
Un projet de certification qualité chez un
équipementier automobile
Petite taille Faible enjeu Output
immatériel Faible complexité Faible degré
d inno. Faible autonomie Insertion du
projet dans l organisation
Grande taille Enjeu élevé Output
matériel Complexité élevée Degré d inno.
élevé Forte autonomie Construction de lorga.
autour du projet
Projet  Tunnel sous la Manche 
26
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quatre façons dutiliser une telle  visualisation
 
  • Repérer les réelles spécificités d un projet
    (par
  • exemple en comparant avec d autres profils)
  • Construire une représentation commune du projet
  • pour léquipe
  • Anticiper des dérives potentielles (liées à des
    repré-
  • -sentations différentes dans l équipe)
  • Piloter le projet le profil morphologique du
    projet
  • a-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ?

C est avant tout un  outil prétexte  qui sert
de base (nota. en amont) à une réflexion sur les
enjeux du projet, son organisation, ...
27
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Un  outil prétexte  pour réfléchir à des
questions... ...apparemment simples ...
  • Autonomie daction ?
  • Autonomie de moyens ?
  • Autonomie de résultat ?
  • Autonomie d objectif ?

Qu est-ce quune équipe-projet autonome ?
Qu est-ce quun projet complexe ?
  • Complexité technique ?
  • Complexité géographi. ?

Certaines réponses à ces questions peuvent aussi
être visuelles comme l illustre la cartographie
des projets
28
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quest-ce quun projet complexe ?
  • Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau
    dhétérogénéité
  • des membres composant léquipe
  • Chez X, leader français du petit outillage
    électroportatif,
  • on utilise le degré dinnovation du projet sur le
    produit, le
  • process et le marché
  • Sont alors définis 4 niveaux de complexité de
    1 (faible
  • innovation limitée à lune des 3 dimensions) à 4
    (inno. élevée
  • touchant simultanément les 3 dimensions)
  • La taille est définie par le budget du projet

29
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Cartographie des 134 projets en cours dans
une entreprise industrielle (1994)
4
100 MF 50 MF 20 MF 10 MF 3 MF 0,5 MF
Gros projets indus.
7
4
2
Projets RD
Nveaux Pdts/Marchés
Projets com. et Mkg
1 2 3
4
17
Pdts et procédés innovants
10
Petits projets indus. avec évolution de procédé
67
Petits projets locaux
Projets de réorga.
Les chiffres en italique correspondent au nbre de
projets de ce type dans cette entreprise
23
Taille
30
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de projet
  • Quest-ce que la logique projet ?
  • Les outils de la gestion de projet
  • 2.1. La maîtrise des délais
  • 2.2. La maîtrise des coûts
  • 2.3. La satisfaction du client
  • 3. Management et pilotage des projets
  • 4. Vers la performance des projets

2
31
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. Les outils de la G de projet
2.1. Les outils de maîtrise des délais
Il existe un ensemble d'outils techniques
permettant de tendre vers l'optimisation des
délais PERT, GANTT Mais ils sont ésotériques et
non évolutifs
Ce qu'il faut en retenir
  • Essayer de lister les tâches de manière
    exhaustive
  • Ne pas hésiter à recommencer le planning
  • S'aider d'un logiciel de planification de projet
  • Le GANTT apporte une dimension
    "organisationnelle"
  • au planning

32
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Exemple de tableau Gantt (en mois)
Déroult du projet 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 Total
Recherche Marketing Design Bureau
d'études Ingénierie Usines Ventes Comité de
pilotage Charges (j./h.) Acteur 1 Acteur 2 ...





O N O N O N O N O N
1,5 1 2,5 4
9
7 1 4
12
33
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Découpage et gestion du temps
1. Lister toutes les tâches 2. Repérer celles
pouvant être menées simultanément, celles qui
nécessitent que toute l équipe y participe,
3. Repérer celles qui dépendent des autres,
celles qui doivent être faites avant (ordre
 caché  des tâches) 4. Repérer les dates
incontournables (les  jalons ) 5. Pour
réaliser votre planning, partez de la fin et
remontez dans le temps
34
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Organisation dun Forum  La Net Economie 
T1. Choix dune date du Forum T2. Besoin/souhait
des étudiants (professions
représentées) T3. Prise de contact avec les
professionnels T4. Elaboration du planning
(version 0) de la journée T5. Détermination de
l effectif de chaque table ronde
(prévisionnel) et des souhaits définitifs de
chaque étudiant T6. Planning  définitif 
de la journée T7. Allocation des salles pour les
tables rondes T8. Envoi aux participants dun
courrier de confirmation (date, horaire,
lieu, salle de l intervention) T9. Animation des
tables rondes (par un étudiant du projet
 Forum )
Liste E X H A U S T I V E des tâches
35
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Organisation dun Forum  La Net
Economie  Découpage temporel du projet
36
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La courbe d'avancement cumulé
Etat d'avancement
100
Avancements prévus
50
Avancements réalisés
Temps
t
37
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des outils pour "accélérer" le projet
Deux déroulements du projet
Etudes de marché Spécif. produit Spécif.
process Fabrication
Un déroulement linéaire
Etudes de marché Spécif. produit Spécif.
process Fabrication
Gain de temps
Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")
38
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Deux organisations du projet
Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process
Fabrication
Service co. Bu. d'Etudes Bu. des
Méthodes Fabrication
Organisation séquentielle
Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process
Fabrication
Service co. Bu. d'Etudes Bu. des
Méthodes Fabrication
Organisation concourante
39
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Distribution des modifications à apporter
Nombre de modifications effectuées
Date de livraison au client
Méthodes d IC
Méthodes traditionnelles
Temps
1-3 mois 14-17 mois 20-24 mois
3 mois
(Source L.P. Sullivan American Supplier
Institute)
40
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Coût des modifications d un produit Le cas des
logiciels
Coût relatif pour corriger une erreur
100
50
10
5
Temps
Spécificat Codage
Validat
Concept Intégrat
Utilisat
41
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Décomposition du temps -durée dans les projets de
l US Air Force (phases amont de
concept/définition)
Faisabilité/ Concept
Déf. prélimi.
Déf. détaillée
Déf. validée
3
conception  classique 
15
27
55
Gain (40)
Conception par IC
20
13
20
5
42
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La conception d'un véhicule automobile chez
Renault
Etude enveloppe Etudes détaillées
Industrialisation
1 an 1 an
2ans
Durée Intervenants Modes de coordination du
temps
Equipe complète centrée sur l'industrialisation
Equipe réduite quelques planificateurs
Equipe complète (Quelques dizaines ou centaines
de personnes) centrée sur la conception et
incluant les partenaires réseau de
planificateurs
Plannings affinés par phase (zoom), par métier,
par sous-ensemble, par usine, par variante, ...
réunions de coordination
Plannings généraux réunions de coordination
Plannings industriels et programmation
des véhicules avant série réunions de coordina.
Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt
par exemple, plan de charge (véhicules à
fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée
en cadence, ...
43
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. Les outils de la G de projet
2.2. Le respect des coûts
  • Utilisation des techniques classiques de
    contrôle
  • de gestion
  • Comparaison entre les coûts budgétés, les coûts
  • réalisés
  • L'analyse des écarts permet de comprendre ces
  • différences et de redresser, par des actions
    correctrices,
  • les dérives jugées inacceptables
  • L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches
    peut être
  • le fruit d'un calcul analytique (montant
    probable des
  • ressources consommées et de leurs coûts
    unitaires)
  • le résultat d'une estimation empirique
    s'appuyant sur
  • l'expérience

44
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
L'analyse des écarts
Coût (en unités d'oeuvre)
Coût prévisionnel réestimé en t
Reste à encourir
Ecart final prévisionnel (en t)
Budget à date
CRTE
CRTE Coût Réel du Travail Effectué
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu
CBTP
Ecart de productivité (de coût)
variance délai
CBTE Coût Budgété du Travail Effectué
CBTE
Temps
t
Retard constaté en t
Retard final prévisionnel (en t)
45
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des
coûts prévisionnels et réels, le CBTE étant
obtenu en affectant au travail réellement
effectué les coûts unitaires qu'ont leur avait
attribué en établissant le budget
  • La comparaison des courbes
  • Ecart CBTE-CBTP Différence entre l'avancement
  • prévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est un
  • coût (variance-délai), en abscisse, c'est un
    délai, un retard
  • si l'écart est négatif
  • Ecart CBTE-CRTE Véritable différence de coût
    par
  • rapport au budget (variance-coût)

46
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La gestion des écarts
Il devient possible de calculer des dérives
(différence ou - entre les valeurs du coût
prévisionnel constatées à deux dates t et t')
Si ces dérives augmentent, c'est que les actions
correctrices ne sont pas efficaces Si la dérive
est nulle, c'est que la situation est
stabilisée Si la dérive est négative, c'est que
la situation s'améliore
Les causes des écarts - insuffisance des
intervenants en qualité ou en quantité -
multiplication des perturbations externes -
erreurs dans les estimations budgétaires initiales
47
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. Les outils de la G de projet
2.3. Le respect du cahier des charges fonctionnel
la satisfaction du client
Le cahier des charges est le document grâce
auquel le demandeur exprime son besoin (en terme
de fonctions de services et de contraintes)
traitt d'info., méthodes et outils de travail,
etc.)
Les fonctions de service sont définies par -
des critères d'appréciation - leurs niveaux et
leur flexibilité
Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut
identifier les fonctions que le produit (le
service) doit pouvoir remplir
48
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques éléments pour améliorer la définition
des besoins
1. Comprendre le système existant et son
contexte global 2. Identifier les différents
clients et hiérarchiser leurs besoins 3.
Constituer une équipe pour définir les
besoins 4. Eduquer les clients
Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne
savent pas précisément identifier leurs besoins
et que ceux-ci EVOLUENT !
49
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de projet
  • Quest-ce que la logique projet ?
  • 2. Les outils de la gestion de projet
  • Management et pilotage des projets
  • 3.1. Linsertion du projet dans lorganisation
  • 3.2. Le rôle du chef de projet
  • 3.3. Léquipe-projet constitution et managt
  • 4. Vers la performance des projets

3
50
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.1. Logique projet et logique de l'organisation
Que faut-il privilégier les liens "habituels"
de l'organisation permanente ou ceux du projet ?
Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ?
Quelles sont les difficultés habituellement
rencontrées ?
51
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
L'antistructure
La réalité organisationnelle du projet n'est que
virtuelle
Direction générale
Dpt d'expertise 4
Dpt d'expertise 3
Dpt d'expertise 1
Dpt d'expertise 2
Chef de projet A
Chef de projet B
consignes du chef de projet via les chefs de
services
52
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La structure "commando"
Une cellule détachée managée par un chef
de projet autonome
Direction générale
Dpt d'expertise 1
Dpt d'expertise 2
Dpt d'expertise 3
Dpt d'expertise 4
Audit
Audit
Audit
Audit
Chef de projet A
Chef de projet B
53
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La structure matricielle
Une organisation gouvernée par une double logique
Direction générale
Dpt d'expertise 1
Dpt d'expertise 2
Dpt d'expertise 4
Dpt d'expertise 3
Chef de projet A
Chef de projet B
Chef de projet C
54
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelle structure choisir ?
Matricielle Elevée Peu maîtrisées Important Ind
ifférente Moyenne ou élevée Forte Importante Bcp
de co-traitants Important Toutes
durées Important Nombreux
Antistructure Faible Maîtrisées Faible Formalis
ée Faible Faible Faible ou inexistante Non Seconda
ire Courte Secondaire Peu nombreux
Commando Faible Maîtrisées Important Peu
formalisée Elevée Forte Indifférente Peu de
co-traitants Secondaire Moyenne à longue Très
important Peu nombreux
1. Incertitude sur le projet 2. Techniques en
jeu 3. Besoin en spécialistes en dehors de la
hiérarchie du chef de projet 4. Organisation
permanente 5. Taille du projet 6. Complexité du
projet 7. Ss-traitance d'une partie du projet 8.
"Co-traitance" 9. Respect des coûts 10. Durée du
projet 11. Respect des délais 12. Projets à mener
de front
55
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Une autre représentation des équipes-projets lapp
rentissage
STRUCTURE FONCTIONNELLE "FUNCTIONAL ORGANIZATION"
Direction métier
Acteur métiers sur le projet
Etape 1 lartisanat-projet ou labsence de
formalisation de la coordination entre
intervenants
56
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Une autre représentation des équipes-projets
lapprentissage
Etape 2 la reconnaissance réelle du projet ou
la naissance dune coordination,
dune  régulation -projet
57
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Une autre représentation des équipes-projets
lapprentissage
Etape 3 lautonomie des projets ou la
responsabilisation de
lacteur-projet
58
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Une autre représentation des équipes-projets
lapprentissage
LE PROJET SORTI "TIGER TEAM ORGANIZATION"
Direction métier
Acteur métier sur le projet
Chef de projet-métier
Directeur de projet
Capacité d'intervention du directeur de projet
Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise
(partenaires industriels, marchés)
Etape 4 le stade ultime (?) ou la conception
intégrée
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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Vers plus de responsabilité des acteurs projets
Lapprentissage du projet chez Renault
Mgt par Projets  pur 
Conception intégrée
1998 Technocentre (Rass. des ress.)
Intégration et responsabilisation des
acteurs-projets
1992 Dir. De Pr. Eq. Projet réduite Contrats
projet/métiers
1987 CdeP étude CdeP indus.
Artisanat projet
1985 CdeP usine Comité de coordination
1980 Chef de projet industrialisation
t
(source Midler, 1993 et compléments)
60
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.2. Le rôle du chef de projet
  • Pour aborder cette question importante (pour la
    GRHnotamment), Trois angles complémentaires
  • - 1. Quelles sont les spécificités de la
    fonction en termede pouvoir ?
  • 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ?
  • 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?

61
Le chef de projet un homme dinfluence
Autrefois lautorité du  chef  était
directement assimilée à sa  force hiérarchique
Aujourdhui, elle est sans doute davantage
assimilée à sa capacité à négocier et à déléguer
auprès des acteurs
Compréhension de lautorité du chef de projet
Autorité
Légale Dinfluence
Chefhiérarchique Chef de P.
Compétences techniques Charisme/Délégation/Réseau
Relations verticales et horizontales
Statut Directive Relations verticales
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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le(s) pouvoir(s) du chef de projet
Cela signifie que la légitimité du chef de projet
va venir principalementdu projet lui-même (et de
ce quil va en faire) et non de son statut
hiérar--chique
Cest une différence fondamentale avec la théorie
des organisations classique .
  • Les sources de pouvoir du chef de projet sont au
    nombre de quatre
  • liées à ses compétences techniques dans un
    métier le pouvoir de lexpert
  • liées à sa maîtrise des informations et de la
    communication le pouvoir de linterface ou du
     marginal sécant 
  • liées à ses caractéristiques personnelles
    empathie, charisme, capacité à convaincre,
    faire adhérer le pouvoir  personnel 
  • liées au mode de fonctionnement de
    lorganisation le pouvoir (ou lautorité)
     légale 

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet sa mission, ses rôles
  • Il est garant de
  • La compréhension du projet
  • Lappropriation par léquipe
  • Ladhésion au projet

Pour cela il doit
1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de
l'entreprise et à l'extérieur charisme,
savoir-faire relationnel, capacité à communiquer
2. Coordonner l'ensemble des ressources du
projet (humaines, financières, matérielles) afin
de "tenir" les objectifs et donc de maintenir la
cohérence
3. Gérer la dynamique du projet et de léquipe
Et structurer le projet
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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet quel profil ?
Connaissances techniques et générales sans
obligationdexpertise dans un métier
  • Les connaissances techniques sont  projet 
    logiciels, gestion CDQ
  • Lexpertise métier est tout de même un plus car
    cest une source de légitimité souvent reconnue

Capacité à gérer les situations incertaines
  • Les capacités de (re)-négociation sont
    fondamentales tout comme les capacités de
    réaction (transformation du projet en fonction de
    nouveaux
  • éléments)
  • La gestion de lincertitude peut passer par la
    délégation. La capacité à déléguer passe alors
    par des objectifs clairs mesurés par des
    indicateurs
  • connus.
  • La gestion de linformation (problem solving et
    contrôle) est un moyen efficace pour diminuer
    lincertitude

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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2.1. Le chef de projet quel profil ?
Capacités relationnelles
  • Les capacités dadhésion au projet de léquipe
    passent par lengagementdu chef de projet (il a
    foi en son projet)
  • Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il
    génère aussi la motivation desacteurs
    (délégation besoin de reconnaissance).
  • Cette motivation est renforcée par la
    consultation, la responsabilisation delentourage

Capacités  psychologiques 
  • Il est empathique (capacité à écouter, à saisir
    les attentes et les sentimentsde son équipe)
  • Il est émotionnellement mature (prise de recule
    et acceptation des critiques)
  • Il est  consistant  (dire ce que lon fait et
    faire ce que lon dit) et respecteses
    engagements
  • Il nest pas averse au risque et sait donc
    prendre ses responsabilités

66
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le rôle du chef de projet
Le cas des CNET de France Telecom
Etre exigeant sur la qualité
Promouvoir le projet
Clarifier les critères individuels de réussite
Obtenir l'accord des parties prenantes
"Se concentrer sur les résultats" (Regarder vers
l'intérieur et vers le bas)
"Etablir le contact avec les parties
prenantes" (Regarder vers le haut et vers
l'extérieur)
Présenter l'objectif et les orientations
Créer un esprit d'entraide
Savoir fêter les réussites
Se construire une crédibilité
Se constituer un réseau de relations
Réflechir
Anticiper
Obtenir un retour d'information
"Garder la balle dans son camp" (Regarder
vers l'avant et vers l'arrière)
Maintenir toute l'équipe informée
Planifier et réviser en permanence
67
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Un rôle dynamique
Niveau de connaissance sur le projet
Capacité d'action sur le projet
Phase de créativité
Phase de verrouillage
Phase de réalisation, de mise en oeuvre
68
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet un oiseau rare ?
En phase de créativité, c'est un stratège
créatif (guide)
En phase de verrouillage, c'est un
gestionnaire réaliste (chef d'orchestre)
En phase de réalisation, c'est un pompier
D'où la difficulté du travail !!!
69
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.3. L'équipe-projet constitution et management
La constitution ou la réunion de trois pôles de
compétences
Compétence de pilotage
Savoir Savoir-faire Savoir être
Compétence de compréhension et d'adhésion au
projet
Maîtrise des techniques
70
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.3. L'équipe-projet constitution et management
La constitution de l'équipe - l'exemple de
l'automobile
  • Un noyau de généralistes expérimentés

Profil
de 40 ans, expérience de projets
précédents, passé professionnel dans plusieurs
métiers clés de l'entreprise
  • Des experts métiers

Profil
"monoculture",grande expérience professionnelle
expériences reconnues par les pairs techniques
  • Des ingénieurs

Profil
jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au
plus près du terrain
71
La constitution de léquipe
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La dynamique du groupe l exemple de la prise
de décision en groupe
La théorie des champs versus l effet Janis
(Lewin)

-
  • Lenteur
  • Risque denlisement
  • Conformisme
  • Dilution de la respon
  • -sabilité
  • Information
  • Créativité
  • Cohésion
  • Mise en œuvre
  • plus aisée

3
72
La constitution de léquipe
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La constitution de l équipe Team building 
  • Utiliser des techniques s appuyant sur la
    révélation
  • de comportements types liés aux préférences prof.
  • Tests psychologiques TMS, MBTI, ...
  • L effet groupe accentue les tendances
    individuelles
  • et freine les passages d un profil à un autre
  • L équipe devient un ensemble  harmonieux 
  • de profils individuels

Par exemple, l Equipe F (créatifs,
pragmatiques, analystes, RH)
73
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La constitution de léquipe
Le team building comme outil
Ces techniques peuvent permettre une
démarche prévisionnelle en matière de dynamique
de l équipe
Deux exemples
Accent mis sur l ouverture, la promot
Accent mis sur l ouverture, la promot
Accent mis sur laction et la Prod
Accent mis sur limaginat, l informat
Accent mis sur laction et la Prod
Accent mis sur limaginat, l informat
Accent mis sur la concentrat, la qualité
Accent mis sur la concentrat, la qualité
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Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La constitution de léquipe
Ces techniques peuvent permettre une
démarche prévisionnelle en matière de dynamique
de l équipe
Equipe Act/P
Equipe  équilibrée 
  • Points forts
  • - groupe actif, qui avance  coûte que coûte 
  • - groupe qui atteint ses obj.
  • - groupe uni, sans conflit
  • - à l aise dans le concret
  • Points faibles
  • - manque de recul, d imaginat
  • - horizon à CT
  • - excès dactivisme
  • - point de vue unique privilégié
  • Points forts
  • - diversité, complémentarité, richesse,
  • potentialité
  • - multiplicité des points de vue
  • - modalités d action multiples
  • Points faibles
  • - éclatement, divergence, conflit
  • - immobilisme
  • - incohérence, efforts dispersés

L équipe idéale nexiste pas !
75
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
Le management de l'équipe Ou un retour sur les
missions du CdP
  • Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant
    des solutions
  • collectives aux problèmes
  • Structurer le projet
  • Circulation très rapide des informations
  • - Création d'un espace pour l'équipe (endroit
    réservé, local
  • de rangement, etc.)
  • - Promotion des résultats de l'équipe (Journal
    interne de
  • l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.)

1
76
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
Le management de l'équipe
  • Gérer les relations avec le reste de l'entreprise

2
- Promotion de l'appui technique des différents
métiers - Communication des résultats de l'équipe
(Journal interne de l'entreprise, bulletin propre
du projet, etc.)
  • Gérer la dynamique / le pilotage du projet
  • - Organisation de réunions (coup denvoi, points
    périodiques)
  • Attention portée au "climat" général prendre le
    temps de voir
  • les gens, de leur parler pour être au courant,
    etc.
  • Collecte périodique d'information et
    communication de l'état
  • d'avancement
  • - Utilisation de tableaux de bord du projet
    suivi de l'effectif,
  • compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes
    de coûts cumulés,
  • paramètres de base de la performance, Gantt,
    Pert, etc.

3
77
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Assurer la cohérence en structurant le projet
1. Le projet/ La cible Quoi ?
Cest la définition du résultat par le PBS
(organigramme du produit)
2. Le projet/ La cible Comment ?
Cest la définition de toutes les tâches par le
WBS (OTP organigramme du projet)
3. Le projet/ La cible Qui ?
C est l identification des rôles et des
missions des différents intervenants du projet
par lOBS (Décomposition de l organisation du
projet)
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1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etapes 1 et 2 Quoi et comment ?
La technique utilisée est celle du lotissement.
Il sagit de décomposer le résultat/ le projet en
sous-ensembles distincts ( lots ). Ces
représentations sont arborescentes.
Les critères de regroupement sont multiples par
les produits, par les types de travaux, par les
responsabilités, par les phases, ...
Ces étapes sont très liées les tâches sont
avant tout les moyens pour arriver aux résultats
souhaités les parties du projet permettent
darriver au parties du produit (du résultat).
79
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décomposition dun
projet L organigramme technique du projet
(OTP/WBS)
  • Décomposition par site géographique
  • Spécialisation de chaque site
  • - Logistique plus contraignante (déplacements)
  • -/ Nomination d un C de P pour chaque site

80
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décomposition d un
projet L organigramme technique du projet
(WBS/OTP)
  • Découpage Bâtiment/machine
  • Découpage par domaine de compétences
  • - Pas de relations formelles dans les deux
  • étapes  Etude 

81
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décomposition d un
projet L organigramme technique du projet
(WBS/OTP)
  • Implantation des machines traitée à part
  • Bâtiment et machine partagent les
    informations
  • /- Mélange de deux corps de métiers très
    différents
  • Intégration performante Bâtiment/machine

82
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décomposition d un projet -
L OTP dun véhicule automobile
Véhicule
Moteur Lot 2
Transmis. Lot 3
Elec. Lot 4
Liaison au Sol L. 1
Sécu./Conf Lot 5
Chassis/ Coque L. 6
Habillage Lot 7
Embrayage Lot 33
Boîte de vit. Lot 31
Arbre diff. Lot 32
Disque Lot 333
Levier Lot 334
Pédalier Lot 331
Assemb./ Intégra. Lot 335
Moyens Spécif. Lot 336
Activités Support Lot 337
Mécani. Lot 332
83
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etape 3 Qui ?
L OBS ou le découpage organisationnel du projet
  • Le principe est très simple il s agit, en
    s appuyant sur
  • l OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs
    pour chaque
  • tâche.
  • Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis
    en évidence
  • P (Production) a une charge de travail dans
    cette tâche
  • R (responsabilité) valide la tâche (en
    déclarant quand
  • elle est terminée)
  • A (Approbation) valide une partie de la tâche
  • S (Support) est susceptible d être
    mobilisé(e) pour
  • cette tâche
  • I (Information) doit être informé(e)

84
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etape 3 Qui ?
Un exemple d OBS ou de matrice des
rôles/responsabilités
Jacques Paul Stéphane Jean
P R
R et P A R et P P
R P P S
S P R A
Phase A/Tâche 1 Phase B/Tâche 2 Phase C/Tâche
3 Phase D/Tâche 4 . Phase /Tâche ...
Ici, l OBS est assez sophistiqué dans la
mesure où il distingue 4 rôles différents.
Parfois, il suffit simplement de savoir qui
participe à une tâche et/ou qui en est
responsable.
85
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3 modes d utilisation pour ces outils de
décomposition/structuration du projet
  • Structure le projet
  • Etablit les domaines de responsabilité
  • Facilite la négociation à lint. et à lext. du
    projet
  • Situe chaque acteur et permet un prise de
  • conscience des rôles individuels

Avant
  • Effectuer des synthèses (coûts, délais) par
    lots
  • Oriente les informations vers les responsables
  • Facilite les modifications (en isolant le lot
    concerné)

Pendant
  • Constitue une  histoire  du projet
  • Permet la comparaison avec dautres projets (?)
  • Peut constituer des références (évaluation de
    charge)
  • Est un des éléments de base de la capitalisation
    d exp.

Après
86
2. Gérer les relations avec le reste de
lentreprise
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le Comité de Pilotage du contrôle à
l arbitrage
  • Le Chef de projet peut vite devenir un homme
    seul
  • qui doit prendre des décisions difficiles (par
    exemple
  •  choisir entre les grands inconvénients ).
  • Il peut avoir besoin d être
  • -  contrôlé  (au sens hiérarchique)
  • - conforté ( validé  et soutenu)
  • - et orienté (pour le Reste A Faire)

C est le rôle du Comité de Pilotage
87
Le Comité de Pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
C O M P O S I T I O N
Collectif comprenant les responsables de
l ensemble des fonctions/entités de
l entreprise participant au projet un
représentant de la direction ( le
client) Souvent, dans les grandes entreprises
industrielles, il comprend la DRH (aspects
humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le
contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur
la trésorerie), la Dir. Technique (stratégie
produit), la P (faisabilité), le marketing
(strat. Com. et point de vue client) et la
qualité (expertise)
  • Contrôle du déroulement du projet (validation du
  •  déjà effectué ) grâce au reporting du
    projet
  • Orientation des décisions futures (arbitrage,
  • priorisation) si nécessaire.

F
88
Le Comité de Pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
  • Grâce au(x) document(s)  officiel(s)  de
    reporting
  • de projet
  • Lors des réunions de validation et de décision
  • (revues techniques et réunions darbitrage et de
  • réorientation)

Modalités d infor- -mation
Des pilotages types
Pilotage  Stop or Go  Pilotage  complet 
Pilotage par le temps Pilotage par les
coûts Pilotage par le CdC
Pilotage séquentiel Pilotage concourant
89
3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La dynamique du projet
Elle est rythmée par les différentes réunions du
projet qui - sont l occasion d échange entre
les participants - jalonnent le projet - sont des
moments clés du projet parfois assimilables à des
objectifs détape
On identifie différentes réunions types qui
composent la dynamique d un projet à l aide de
deux critères - la réunion concerne la gestion/le
Mgt du projet ou sa dimension technique ? - la
réunion vise une production ou une validation/D ?
90
3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des réunions différentes pour un projet
Domaine technique Domaine de G/Mgt
Réunion technique (résolutions de Pb par
confrontation des compétences de l équipe)
Réunion davancement (Budgets et calendrier)
Réunion de P
Revue technique (validation des choix, jalons,
points détape)
Reporting à la D (arbitrages et réorientations)
Réunion de Validation/D (comité de pilotage)
En principe, les D prises sont irréversibles
91
Quelques commentaires sur lorganisation de ces
réunions
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
  • La distinction peut être artificielle en
    particulier pour les
  • petits projets
  • Ne pas tomber dans la  réunionite 
  • Le bon sens nous dicte que la P précède la
    validation (on ne
  • peut valider que ce quon a fait)
  • La dynamique, le pilotage d un projet peuvent
    être matérialisés
  • par la dynamique des réunions

Réunion technique Réunion d avanct Revue
technique Réunion reporting
92
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de projet
  • Quest-ce que la logique projet ?
  • 2. Les outils de la gestion de projet
  • 3. Management et pilotage des projets
  • Vers la performance des projets
  • 4.1. La mesure de la performance
  • 4.2. La non performance les facteurs déchec
  • 4.3. Les facteurs de réussite

4
93
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet
4.1. La mesure une performance à 360
  • Capacité à atteindre
  • ou dépasser les objectifs
  • Satisfaction client

Axe P
  • Satisfaction de l équipe
  • Devt du pot. de l équipe
  • Devt de la capa. à travailler
  • ensemble

Axe Appren. collectif
Axe Appren./Devt individuel
Performance de léquipe
  • Sentiment de
  • progression perso.
  • et prof.
  • Acquisition de
  • compétences (techn.
  • ou autres)
  • Moyens mobilisés
  • Manières de faire
  • Méthodes utilisés

Axe Processus
94
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet
4.2. Les facteurs d'échec ce qu'il ne faut pas
faire
  • Les projets aux contours mal définis
  • Le projet "rêve"
  • Le projet "dérivé"
  • Les projets "hypertrophiés" qui négligent
  • certaines dimensions
  • Le projet technocratique
  • Le projet coûteux
  • Les projet "délayé"

95
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet
Les erreurs à ne pas commettre !
  • La définition
  • Absence d'objectif défini, précis, solvable
  • Absence de "deadline" dès le début du projet

1
  • L'organisation
  • Absence de félicitation, réprimande
  • Absence d'implication de la hiérarchie
  • Ignorance du client
  • Absence de chef de projet clairement identifié

2
  • La gestion
  • Absence de découpage du projet, de présentation
  • détaillée des tâches
  • Absence de délégation du chef de projet

3
96
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet
4.3. Les facteurs de réussite - Les
enseignements des projets militaires du Canada
(1993)
Influence négative Influence
positive
Type de facteur Mode d'orga. Techniques
globales de gestion de projet Outils de G de
projet
Simplicité des lignes hiérarchiques Structure à
logique dominante projet Gestion du
risque Gestion du changement Techniques de
décomposition du projet (WBS) Contrôle
informel Réunions avec feed-back
Tests et évaluation Utilisation du
Gantt Utilisation d'un rapport technique
périodique Matrice d'assignation
des responsabiltés
97
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Conclusion générale - Le mgt de projet le pour
et le contre
Contre
  1. Il peut devenir difficile de sinscrire dans la
    continuité (lentreprise devientune succession
    dorganisations temporaires travaillant sur des
    activitéséphémères
  2. La focalisation sur les coûts et les délais
    empêche parfois les anticipationsà moyen terme
    ( management par les indicateurs )
  3. Le risque de marginalisation dun projet est réel
  4. Lautonomie accordée et parfois prise par les
    équipes engendre des relationsdifficiles entre
    la gestion de projet et le contrôle stratégique
  5. Le volontarisme effréné des chefs de projet et
    des équipes ancrent les acteurssur des
     certitudes 
  6. La méthode est parfois fortement privilégiée au
    dépend de lanalyse la recettedevient centrale
  7. Enfin, la cohabitation structure
    permanente/structure projet est parfois
    difficile  les métiers contre les projets 

98
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le management de projet le pour et le contre
Pour
  1. Incite à loptimisation en donnant de la
    visibilité à latteinte dobjectifs(à leur
    dépassement) et fait partager lidée de progrès
  2. Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui
    devient plus courteet davantage concernée par
    les arbitrages
  3. Constitue un facteur dunité en rassemblant les
    membres dune équipeautour dune mission dont le
    sens est clair
  4. Contribue à structurer un
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