STRATEGIJSKI MENAD - PowerPoint PPT Presentation

About This Presentation
Title:

STRATEGIJSKI MENAD

Description:

... (slack ili float) Vreme za koje mo emo odlo iti zavr etak nekriti ne aktivnosti, a da ne pomerimo rok zavr etka itavog projekta Slobodna rezerva ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:155
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 54
Provided by: Noname9
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: STRATEGIJSKI MENAD


1
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
  • DEO II PROCES MENADŽMENTA
  • GLAVA 3 PLANIRANJE

2
PLANIRANJE
  • PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
    MENADŽMENTA
  • CILJEVI OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
  • STRATEGIJA SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
  • USKLAÐENA LISTA ALAT ZA FORMULISANJE I
    IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE
  • PROJEKAT
  • BIZNIS PLAN

3
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA
  • Pojam planiranja
  • Aktivnosti procesa planiranja
  • Planiranje i kontrola
  • Vrste planiranja
  • Razvoj sistema planiranja
  • Znacaj i opasnosti strategijskog planiranja

4
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA - Pojam
  • Planiranje se definiše kao odredivanje ciljeva
    kao i nacina za njihovo ostvarivanje. Rezultat
    procesa planiranja su planske odluke.
  • Ciklican i kontinuiran proces
  • Razlika izmedu planiranja (priprema odluka) i
    odlucivanja (donošenje odluka na bazi izbora
    izmedu više alternativa)
  • Odnos formalizovanog planiranja i planiranja na
    bazi intuicije

5
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Aktivnosti procesa planiranja
  • Aktivnosti procesa planiranja
  • 1. Dijagnoza stanja (Xerox benchmarking),
  • 2. Definisanje ciljeva (SMART pristup strah
    menadžera),
  • 3. Identifikovanje podsticaja i ogranicenja
    (primeri Harley, Motorola, Tecnol Medical),
  • 4. Odredivanje akcija (alternative, evaluacija i
    izbor znacaj upravljanja na bazi izuzetka),
  • 5. Merenje efekata

SMART Model S- specific and supported M-
measurable and monitored A- accepted and
attainable R- realistic and related T- tested and
time-oriented
6
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Planiranje i kontrola
  • Kada odluke izazovu konkretne akcije, fokus se sa
    planiranja prebacuje na kontrolu
  • Kontrola je proces pracenja aktivnosti i procesa
    kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije
    i da li se u primeni planskih odluka javlja
    odstupanje u odnosu na ciljeve
  • Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos
  • Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard
    u kontroli)
  • Kontrola je osnova (inicijalna kapisla) novog
    planskog ciklusa
  • Veza izmedu plana i kontrole najvidljivija tokom
    procesa budžetiranja
  • Znacaj ex-ante kontrole u savremenim uslovima

7
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Vrste planiranja
  • Dve vrste planiranja strategijsko i takticko
  • Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje
    strategijskih ciljeva i strategije na bazi
    prethodno definisane vizije i misije
  • Strategijsko planiranje se bazira na dva nova
    koncepta konceptu kontigencije i holistickom
    konceptu.
  • Takticko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i
    nacine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
  • Takticko planiranje rezultuje dvema vrstama
    planskih odluka
  • za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat,
    program) i
  • za permanentnu upotrebu (politike,
    procedure-postupci, pravila).

8
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Vrste planiranja
9
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Razvoj sistema planiranja
  • Tri pristupa u ostvarenju ciljeva
  • Posredstvom politike (do 1960)
  • U prvoj fazi neformalna koordinacija aktivnosti
    (primer preduzetnicka firma)
  • U drugoj fazi dolazi do standardizacije
    poslovanja i potrebe za primenom standardne
    poslovne politike
  • Neadekvatan pristup u uslovima rasta velicine i
    složenosti preduzeca i smanjene predvidivosti
    okruženja
  • Posredstvom strategije (1960-1985)
  • Potreba za definisanjem opšteg strategijskog
    pravca (poslovne strategije) koji ce se vremenom
    prilagodavati
  • Chandler, Andrews, Ansoff, Porter
  • Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
  • Cvrsta veza izmedu ciljeva i strategije
  • Povecani znacaj implementacije strategije i
    strategijskog kontrolinga

10
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Znacaj i opasnosti strategijskog
planiranja
  • Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu
    na takticko)
  • Duži vremenski horizont (zahtev za konceptualnim
    pristupom)
  • Širok spektar posledica
  • Efekti odluka su zakasneli ali trajniji
  • Fokus na manjem broju važnijih problema
    (Management by exception)
  • Opasnosti
  • Opasnost stvaranja planske birokratije
  • Neprevidivi efekti odluka i zakasnelo
    replaniranje (znacaj BSC)

11
CILJEVI OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
  • Pojam i vrste
  • Ciljna funkcija
  • Poslovni ciljevi
  • Merila performansi (ili uspeha)
  • Kriticni faktori uspeha

12
CILJEVI Pojam i vrste
  • Cilj je primarna planska odluka
  • Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
  • Vizija kao dugorocna aspiracija lidera
  • Misija je najopštiji cilj preduzeca
  • Opšti i bezvremenski cilj
  • Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge
    planske odluke

Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu
13
  • Our Mission
  • To refresh the world...
  • To inspire moments of optimism and happiness...
  • To create value and make a difference.
  • Our Vision Our vision serves as the framework
    for our Roadmap and guides every aspect of our
    business by describing what we need to accomplish
    in order to continue achieving sustainable,
    quality growth.
  • People Be a great place to work where people are
    inspired to be the best they can be.
  • Portfolio Bring to the world a portfolio of
    quality beverage brands that anticipate and
    satisfy people's desires and needs.
  • Partners Nurture a winning network of customers
    and suppliers, together we create mutual,
    enduring value.
  • Planet Be a responsible citizen that makes a
    difference by helping build and support
    sustainable communities.
  • Profit Maximize long-term return to shareowners
    while being mindful of our overall
    responsibilities.
  • Productivity Be a highly effective, lean and
    fast-moving organization.

14
Misija
  • We delight our customers with inspiring brands,
    first-class premium automobiles that set
    standards, best-in-class commercial vehicles, and
    outstanding service solutions.
  • As a company that aspires to excellence, we
    strive for sustainable growth and profitability
    on par with the best in the business. We intend
    to be the number one choice for our business
    partners.
  • We fulfill our responsibility to society and the
    environment and adhere to high ethical standards.
  • Our corporate values of passion, respect,
    integrity and discipline strengthen and guide us.
    We are committed to diversity to bring our full
    potential to bear as a global team.

We save people money so they can live better.
To attract and attain customers with high-valued
products and services and the most satisfying
ownership experience in America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno
poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na
tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke
vrhunskog kvaliteta koji našim potrošacima
pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga
dana.
On the basis of our forward-looking technology
and solutions we respond to the most challenging
questions of our time in the Industry, Energy and
Healthcare sectors. Our wide range of products
and solutions are designed with the environment
in mind and engage with the subject of climate
change.
Obezbedjivanje potrošaca zdravim, ukusnim i
hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa
svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog
nacina ishrane.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da
Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer
mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za
zdrav i kvalitetan život.
15
Vizija
  • Siemens - the pioneer in
  • energy efficiency
  • industrial productivity
  • affordable and personalized healthcare
  • intelligent infrastructure solutions

To be the most successful and respected car
company in America.
Da postanemo regionalni lider u kategoriji
mineralnih voda i bezalkoholnih napitaka,
stvarajuci bolju buducnost za okruženje u kome
radimo proaktivno zadovoljavajuci potrebe
naših vernih potrošaca.
Samsung is dedicated to developing innovative
technologies and efficient processes that create
new markets, enrich people's lives and continue
to make Samsung a digital leader.
Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim
evropskim brendovima, a koju pokrecu potrebe i
želje  potrošaca, pre svega  kvalitetna ishrana i
zdrav nacin života.
Postati jedna od vodecih prehrambenih kompanija u
regionu proizvodeci i distribuirajuci proizvode
najvišeg kvaliteta.
www.peterhof.rs
16
Sistem vrednosti
  • Entrepreneurship. The essence of all that we do
    because it makes things happen by driving us to
    constantly challenge the status quo question
    our assumptions in doing so, create new
    opportunities continually improve.
  • Teamwork. The best results are achieved when we
    work together. No one has cornered the market on
    good ideas. We multiply our strengths by
    combining efforts sharing insights.
  • Stretch Ambition. We never settle for second
    best always strive for more. We take action
    whenever it is needed, are results-oriented and
    hold ourselves accountable. We fulfill our
    commitments. We dont give up.
  • Integrity. The foundation for everything that we
    do always means doing what is right. We act
    ethically, fairly fulfil our promises to our
    colleagues customers.
  • Excellence. We expect and achieve superior
    results. We give and receive feedback to help us
    continually learn new ways to improve.
  • People. Quite simply, a company is its people. At
    Samsung, were dedicated to giving our people a
    wealth of opportunities to reach their full
    potential.
  • Excellence. Everything we do at Samsung is driven
    by an unyielding passion for excellenceand an
    unfaltering commitment to develop the best
    products and services on the market.
  • Change. In todays fast-paced global economy,
    change is constant and innovation is critical to
    a companys survival. As we have done for 70
    years, we set our sights on the future,
    anticipating market needs and demands so we can
    steer our company toward long-term success.
  • Integrity. Operating in an ethical way is the
    foundation of our business. Everything we do is
    guided by a moral compass that ensures fairness,
    respect for all stakeholders and complete
    transparency.
  • Co-Prosperity. A business cannot be successful
    unless it creates prosperity and opportunity for
    others. Samsung is dedicated to being a socially
    and environmentally responsible corporate citizen
    in every community where we operate around the
    globe.
  • Kvalitet
  • Odgovornost
  • Efikasnost
  • Usmerenost na rezultat
  • Liderstvo
  • Razvoj zaposlenih
  • Društvena odgovornost
  • Vrednost za vlasnika

www.peterhof.rs
17
CILJEVI Vrste
  • Prema stepenu merljivosti
  • Zatvoreni
  • Otvoreni
  • Prema vremenu
  • Kratkorocni
  • Dugorocni

18
CILJEVI Ciljna funkcija
  • Ekstremiranje za data ogranicenja
  • Vrste ciljnih funkcija
  • Rast
  • Maksimizacija profita
  • Maksimizacija interesa menadžera
  • Kompromis ciljeva interesnih grupa
  • Maksimizacija vrednosti preduzeca

19
CILJEVI Poslovni ciljevi
  1. Diversifikacija rizika
  2. Ekonomska efikasnost
  3. Profitabilan rast
  4. Tržišno ucešce

20
CILJEVI Merila uspeha
  • Rec je o korisnim informacijama o
  • trenutnom finansijskom zdravlju i
  • investicionim mogucnostima preduzeca
  • Osnovna merila (indikatori) uspeha
  • Gotovinski tok
  • Neto obrtni fond
  • Stepen naplate potraživanja
  • Finansijski leverage

21
CILJEVI Merila performansi (ili uspeha)
  • Neophodan je uvid u investicione mogucnosti
  • Indikatori kompetentnosti inovativna
    kompetentnost
  • Indikatori profitabilnosti
  • ROE prinos na kapital
  • EVA dodata ekonomska vrednost
  • Indikatori efektivnosti investicija
  • ROI prinos na ulaganja
  • PB period povracaja
  • NPV neto sadašnja vrednost
  • ...

22
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs
  1. Corporate value
  2. Profitability
  3. Liquidity and solvency
  • Valuation multiple
  • Market value based on EBITDA and EBITDA multiple
  • EVA
  • MVA

Financial perspective
  • Net sales
  • Net income
  • EBITDA
  • Net profit and EBITDA margin
  • ROI, ROE, ROA
  • Liquidity reserve
  • Working capital requirement
  • Length of business cycle
  • Level and structure of inventories
  • Inventories, receivables and payables turnover
  • Debt servicing ratio
  1. Market penetration
  2. Market expansion
  3. Customers and distributors loyalty and retention
  4. Brand equity
  5. Sales growth

Marketing perspective
  • Market share in individual product lines -
    Moldova/external geographic markets
  • Market share in individual business lines-
    Moldova/external geographic markets
  • Entrance to new markets
  • Level of market saturation
  • Market share in new markets across product
    categories
  • Retention rate
  • Satisfaction rate for distributors / key accounts
  • Number and value of renewed contracts
  • Brand awareness score
  • Brand recognition score
  • Price differential compared to private label -
    bottled oil
  • sales size across individual products
  • sales share of individual products in total sales
  • sales marginal growth in individual markets
  • number and value of new / renewed contracts
  • average sales price across individual products
  • sales costs share in total sales

23
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs
  • Quantity of acquired seeds across categories
  • Ratio of secured own seeds vs. purchased seeds on
    spot
  • Price of seeds compared to previous year price
    external market price
  • Share of seed price in price of final products
  1. Origination/procurement size, structure and cost
  2. Logistics efficiency
  3. Lean manufacturing
  4. Trading exposure and timing
  5. Financing size and cost

Internal perspective
  • Ton/km transportation cost
  • Ton/day storage cost
  • Utilization rate of individual elevators
  • Utilization rate of truck fleet
  • Distribution costs share in total sales
  • Crush cost and margin per ton
  • Refining cost and margin per ton
  • Bottling cost and margin per ton
  • Capacity utilization in crushing, refining and
    bottling
  • Volume of processed sun and soya seed
  • Volume and value of trading across individual
    product categories
  • Proportion of hedged positions
  • Value of missed trading opportunities due to lack
    of financing or late reaction
  • Debt / EBITDA
  • Time-to-get urgent loan
  • Average interest rate
  • Employee satisfaction rate
  • Income per employee vs. industry benchmarks
  • Administrative costs share in total turnover
  • HR position filled
  • Number of high quality traders
  • Size and quality of marketing sales team
  • CRO position filled
  • Internal Auditor position filled
  • Corporate Secretary position filled

Learning and development
  1. Human capital
  2. IT infrastructure
  3. Corporate culture
  • ERP solution adopted and implemented
  • Size and quality of IT team
  • Communication frequency (top middle management
    team)
  • Continuous reporting and measurement of results
  • Allocation of responsibility quarterly check-up
  • Planning budgeting framework created and
    implemented
  • Open channels for employees to candidate ideas
  • Whistle-blowing practice

24
CILJEVI Kriticni faktori uspeha
  • Faktori koji suštinski uticu na uspeh preduzeca
  • Markeri ciljeva
  • Pokretaci vrednosti ili Pokretaci troškova
  • Podrucja kriticnih faktora uspeha
  • Grana (maloprodaja lokacija, asortiman, cene)
  • Strategija (šta radi mali igrac u konsolidovanoj
    grani?)
  • Okruženje (energetika - biti društveno odgovoran)
  • Povremeni faktori (upravljanje zalihama)
  • Pozicija menadžera (proizvodni vs. finansijski
    menadžer)
  • KFU se menjaju tokom vremena

25
STRATEGIJA SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
  • Pojam vojne i poslovne strategije
  • Vrste strategije
  • Elementi strategije

26
STRATEGIJA Pojam vojne strategije
  • Vojna doktrina
  • Veština ratovanja
  • gr. Strategos - vojskovoda
  • Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i
    nacina napada kao i uspostavljanje odnosa sa
    relevantnim grupama (politicari, stanovništvo i
    dr.)
  • Helmut Von Moltke
  • Evolucija pocetno uvedene ideje za kontinuelno
    menjajuce uslove. Strategija
  • nije skup fiksnih komandi ...
  • ...vec ideja vodilja za autonomno donošenje
    odluka
  • Helmut von Moltke

27
STRATEGIJA Pojam
  • Više definicija generalne strategije (bazicna
    definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, nacin
    uspostavljanja odnosa izmedu preduzeca i njegovog
    okruženja)
  • Poslovna strategija Ideja vodilja za
    ostvarivanje trajne konkurentske prednosti na
    izabranom tržištu
  • Dve komponente
  • (1) priprema odluke (ili planska komponenta)
  • (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

28
STRATEGIJA Vrste
  • Strategije se definišu za
  • Nivo preduzeca. To je generalna ili strategija
    preduzeca (engl. Corporate strategy)
  • Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog
    efekta
  • Tvrda sinergija (smanjenje troškova)
  • Meka sinergija (rast prihoda)
  • Finansijska sinergija (rast vrednosti)
  • Moguce generalne strategije
  • Stabilizacija (fokus na poslovnom jezgru)
  • Rast (fokus na internom i eksternom rastu)
  • Promene (kompleksne forme strategijskog
    prilagodavanja konsolidacija, repozicioniranje,
    spin-offs, sell-offs, dezinvestiranje,...)
  • ...
  • Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo
    biznisa (engl. Business strategy)
  • Smanjenje troškova
  • Diferenciranje
  • Fokusiranje

29
STRATEGIJA Elementi
  • Tri elementa
  • Strategijski fokus
  • Obuhvat (biznisi)
  • Glavni pravci
  • Nacin delovanja (pokretaci vrednosti)
  • Konkurentska prednost
  • Sinergetski efekat
  • Izazovi formulisanja i implementacije strategije
  • Rešenje u Strategijskom mapiranju i Uskladenoj
    listi

30
USKLAÐENA LISTA
  • Pitanje Kako definisati strukturu ciljeva?
  • Na izbor ciljeva utice najmanje cetiri faktora
    (delatnost preduzeca, okruženje, konkurentska
    pozicija, namere stratega)
  • Ciljevi treba da budu uskladeni u vremenu, po
    organizacionim delovima
  • Dva pristupa formulisanju ciljeva konvencionalan
    i savremen
  • Konvencionalan pristup Ciljevi se definišu na
    bazi trenutnog stanja performansi
    (racunovodstvenih, marketing, kvalitet)
  • Konvencionalna racunovodstvena merila
    problematicna (staticnost, kratkorocnost,
    zakasneli indikatori)
  • Prelaz na ekonomska merila performansi (EVA,
    prirast gotovine)
  • Potreba za uskladenom strukturom finansijskih i
    nefinansijskih merila performansi (vodeci vs.
    zakasneli indikatori)

31
USKLAÐENA LISTA Perspektive
  • Kaplan, Norton Koncept liste uskladenih ciljeva
  • Ciljevi se definišu iz cetiri ugla marketing,
    interni, razvojni i finansijski ugao.
  • Odnos cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
  • Dve nove perspektive razvoj tržišta i rizik

32
Vizija i strategija
33
USKLAÐENA LISTA Ciljevi, merila, zadaci i
inicijative
Kako se prati
Kljucni potezi da bi
Željene performanse
uspeh/neuspeh
Šta se želi sa strategijom?
se dostigli zadaci
ili stopa poboljšanja
u ostvarenju ciljeva

Razviti bazu podataka
Satisfakcija
Tržišna prepoznatljivost
2014 75
povratnih informacija
kupaca

2015 85
od kupaca
34
USKLAÐENA LISTA Ciljevi, merila, zadaci i
inicijative
35
STRATEGIJSKA MAPA
  • Strategija koja se ne može opisati ne može se
    implementirati
  • Vizuelni prikaz strategije, odnosno
    uzrocno-posledicnih odnosa izmedu ciljeva cetiri
    perspektive
  • Formuliše se odozgo-nadole

36
Strategijska mapa opšti prikaz
37
Strategijska mapa avio kompanije
ZADATAK
CILJ
MERILO
INICIJATIVA
STRATEŠKA MAPA
Finansije
CFROI
Programi
Kako se prati
Nivo
unapredenja
Šta se
uspeh ili
performanse
kljucnih
Rast prihoda
Manje aviona
strategijom želi
neuspeh
ili brzina
aktivnosti
postici?
(performansa)
potrebnog
potrebni za
prema cilju
poboljšanja
postizanje cilja
Kupac
Privuci i zadržati
kupce
Pravovremena
Najniže cene
usluga
Interna
Brz povratni let
Optimizacija
poslova
Ucenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji
38
SM pomocu Uskladene liste
39
PROJEKAT
  • Pojam projekta i životni ciklus projekta
  • Pristup menadžmenta pomocu projekata
  • Metode upravljanja pojedinacnim projektom

40
PROJEKAT Pojam i životni ciklus projekta
  • Definicija projekta (Project Management
    Institute) To je privremeni poduhvat koji je
    preduzet s ciljem da se izradi jedinstven
    proizvod ili pruži jedinstvena usluga.
  • Projekat služi za artikulaciju složenih,
    meduzavisnih i neizvesnih situacija.
  • U kontekstu mrežnih modela, projekat se definiše
    kao orijentisana mreža aktivnosti sa relacijom
    prvenstva i parametrima (vreme, troškovi,
    performanse) izmedu pocetnog i krajnjeg dogadaja.
  • Projekat je skup aktivnosti sa unapred
    definisanim ciljem koji se ponaša kao izolovana
    celina (modul) u datoj organizacionoj strukturi.
  • Karakteristike projekta evolucija kroz životni
    ciklus, nekonvencionalno organizaciono rešenje,
    višeparametarski karakter, kontigentnost,
    kongruentnost.

41
PROJEKAT Pojam i životni ciklus projekta
  • Životni ciklus projekta je vremenski period od
    davanja ideje za odredeni projekat do njene
    realizacije.
  • Faze u životnom ciklusu projekta
  • Oportunitet
  • Izvodljivost (tehnicko-tehnološka, tržišna,
    finansijska)
  • Izvršenje
  • Testiranje performansi

42
PROJEKAT Životni ciklus projekta
43
PROJEKAT Pristup menadžmenta pomocu projekata
  • Novi pristup upravljanja preduzecem
  • Osim eksternih projekata, preduzece izvodi i
    interne projekte
  • Rec je o mreži projekata (klasifikacija interni
    i eksterni, mali i veliki, dugorocni i
    kratkorocni, projekti razlicitih poslovnih
    podrucja...)

44
PROJEKAT Metode upravljanja pojedinacnim
projektom
  • Gantogram
  • Dijagram kljucnih dogadaja
  • Mrežni modeli

45
PROJEKAT Metodi Gantogram i Dijagram kljucnih
dogadaja
avgust
juli
septemb
oktobar
novemb
decemb
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod A
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Kljucni dogadaji
Izvršenje
Plan
46
CPM/Pert mreža
  • Metode za pracenje vremenske dinamike projekta i
    projektnih aktivnosti
  • Deterministicko vs. Stohasticko vreme
  • Koncept mreže
  • Mreže orijentisane aktivnostima (PERT)
    Activities on arrows (AOA)
  • Mreže orijentisane dogadajima (CPM logika MS
    Project) Activities on Nodes (AON)

47
PROJEKAT Mrežni dijagram
C
2
5
3
2
A
5
F
P
6
G
J
E
1
3
4
7
8
3
2
2
2
B
I
4
6
3
H
48
Kriticni put i vremenske rezerve
  • Kriticni put
  • Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se
    realizovao projekat
  • Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je
    kriticni put (put bez vremenske rezerve)
  • Vremenske rezerve
  • Ukupna rezerva (slack ili float)
  • Vreme za koje možemo odložiti završetak
    nekriticne aktivnosti, a da ne pomerimo rok
    završetka citavog projekta
  • Slobodna rezerva (free slack)
  • Vreme za koje možemo odložiti završetak neke
    aktivnosti, a da ne ugrozimo pocetak aktivnosti
    koja sledi

49
BIZNIS PLAN
  • Pojam biznis plana
  • Uloga, korisnici i forma
  • Faze procesa izrade biznis plana

50
BIZNIS PLAN Pojam
  • Rezultat taktickog planiranja
  • Vremenskim intervalom ogranicen skup aktivnosti
    koje su u skladu sa ciljevima i strategijom
  • Skup pojedinacnih planova. Tri su kljucna
  • Marketing plan
  • Operativni plan
  • Finansijski plan
  • Drugi podplanovi menadžment plan, organizacioni
    plan, plan lokacije, plan životne sredine,...

51
BIZNIS PLAN Uloga i korisnici
  • Osnovna uloga precizna orijentacija za vodenje
    posla u kratkom roku
  • Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
  • Za interne korisnike plana
  • Merenje uspeha menadžerskog tima i osnova
    nagradivanja
  • Sredstvo edukacije, motivacije i harmonizacije
    interesa zaposlenih
  • Za eksterne korisnike plana
  • Upoznavanje sa delatnostima i planiranim
    rezultatima
  • Informacioni resurs potencijalnih investitora

52
BIZNIS PLAN Forma
  • FORMA
  • Sažeta forma (Summary), 10-15 strana
  • Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40
    strana
  • Detaljan biznis plan (Operating Business Plan),
    preko 40 strana

53
BIZNIS PLAN Proces izrade
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com