MARKETING STRATEGIQUE

1
MARKETING STRATEGIQUE

• Année 2006-2007
• B. Berthon

2
Chapitre 1 Les fondements du marketing
stratégique
3
Questions abordées

• Définition du marché dune organisation, de sa
  mission et de ses objectifs
• Définition du marché
• Définition de la mission
• Détermination des objectifs marché
• Identifier et formuler les opportunités de
  croissance organisationnelle
• Convertir les opportunités environnementales en
  opportunités organisationnelles
• Analyse SWOT

4
Questions abordées

• Formulation des stratégies produit/marché
• Pénétration de marché
• Développement de marché
• Développement de produit
• Diversification
• Stratégie de sélection
• Le Marketing Mix

5
Le principal objectif du marketing est
De créer des relations déchange mutuellement
profitables à long terme entre une entité et les
publics (individus et organisations) avec
lesquels elle interagit.
6
Proposition de définition

• Optimiser et pérenniser les échanges de valeur
  (fonctionnels et symboliques)
• Entre lentreprise et ses clients
• À travers un processus dinteraction
• Face à des concurrents directs et indirects
• Dans un environnement instable

7
Responsabilités de plus en plus importantes
confiées aux managers Marketing
Ils ne travaillent plus uniquement au gré des
opérations quotidiennes. Ils doivent également
prendre des décisions stratégiques.

• Ces responsabilités élargies incluent
• Présence au niveau de la direction de
  lorganisation
• Contribution aux décisions qui créeront un
  avantage concurrentiel durable et affecteront la
  performance sur le long terme de lorganisation.

8
Evolution du manager Marketing
Du simple exécutant / opérationnelau faiseur de
la stratégie de lorganisation.
Cette évolution a conduit à lémergence du
marketing stratégique à la fois comme discipline
académique que pratique professionnelle.
9
Le Marketing Stratégique

• Concerne la façon dont lentreprise agit
  vis-à-vis de la concurrence sur quel marché ou
  segment, avec quel produit, selon quelle séquence
  (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois Jolibert,
  1992)
• Le Marketing tactique englobe lensemble des
  actions conçues et réalisées au regard des choix
  stratégiques effectués (Produit, Prix,
  Distribution, Communication)

10
Caractéristiques du Marketing Stratégique

• Vision à long terme
• Implique une connaissance parfaite de
  lenvironnement et de lentreprise elle-même
• Vision systémique des produits et marchés
• Application de la stratégie à tous les niveaux de
  lentreprise

11
La démarche Marketing
Étude de marché
Étude de lenvironnement
Étude de loffre
Étude de la demande
Mkg. Str.
Marketing tactique
12
Processus de Marketing Stratégique

1. Définir le marché, la mission et les buts de
   lorganisation

1. Identifier et formuler les opportunités de
   croissance organisationnelle

1. Élaborer les stratégies produit-marché

1. Budgéter les ressources marketing, financière et
   de production

1. Développer des stratégies alternatives

13
Processus 1
Définir le Marché, la Mission et les Objectifs de
lorganisation
14
Définir le Marché de lentreprise
Perspective double consommateur ou marché Une
entreprise peut être définie comme
Un effort visant à satisfaire le consommateur
et non
Une entreprise de production et distribution de
produits ou services.
15
Sur quel marché sommes-nous présents?

• Une organisation doit définir son marché selon
• Le type de consommateurs quelle souhaite servir
• Les besoins particuliers de ces groupes de
  consommateurs quelle souhaite satisfaire
• Les moyens ou technologies déployés par
  lorganisation pour satisfaire les besoins des
  consommateurs

16
La Mission de lentreprise

• Souligne le rayon daction des opérations de
  lorganisation apparentes dans la définition de
  son marché (Quel est notre métier? Qui sont nos
  clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra
  notre métier? Que devrait-il être? Etc.)
• Reflète la vision du management sur ce que
  cherche à faire lentreprise

• La majorité des déclarations décrive
• Le but de lorganisation
• Les consommateurs, produits/services, marchés, la
  philosophie, et la technologie

17
La Mission de lentreprise

• MOTOROLA  Lobjectif de Motorola est de répondre
  honorablement aux besoins de la communauté en
  fournissant aux clients des produits et des
  services de qualité à des prix justes, de manière
  à réaliser des profits permettant à lentreprise
  dans son ensemble de croître et, ainsi, de
  permettre à nos employés et actionnaires
  datteindre leurs objectifs personnels. 
• EBAY  Nous aidons les gens à vendre pratiquement
  tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer
  les expériences de vente dachat en ligne de
  chacun collectionneurs, agents commerciaux, PME,
  chercheurs darticle précis, chasseurs de bonnes
  affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur
  Internet sans but précis. 

18
Avantages dune mission clairement définie

1. Cristallise la vision du management de la
   direction et du caractère à long terme de
   lorganisation
2. Donne des conseils clairs pour identifier et
   évaluer les opportunités de marché et de produit
3. Inspire et motive les employés à accomplir des
   actions valorisées par lorganisation et ses
   consommateurs
4. Aide à déterminer les buts et objectifs de
   lentreprise

19
Objectifs de marché
Les buts ou objectifs convertissent la mission de
lorganisation en actions et résultats tangibles
qui doivent être atteints, souvent sous une
contrainte temporelle.
3 grandes catégories dobjectifs

1. Production
2. Financière
3. Marketing

20
Objectifs de production Appliqués à lutilisation
des capacités de fabrication et de service, au
produit et à la qualité de service
Objectifs financiers Se concentrent sur le retour
dinvestissement, la rentabilité des ventes, du
profit, des liquidités et de la richesse des
actionnaires.

• Objectifs marketing
• Part de marché
• Productivité marketing
• Volume des ventes
• Profit
• Satisfaction du consommateur
• Création de valeur pour le consommateur

21
Processus 2
Identifier et formuler les opportunités de
croissance organisationnelle
22
Convertir les opportunités environnementales en
opportunités organisationnelles
Que devrions-nous faire?

• Sources dopportunité environnementale
• Besoins non servis ou changement des besoins des
  consommateurs
• Groupes dacheteurs insatisfaits
• Technologie (moyen) nouvelle créatrice de valeur
  auprès dacheteurs potentiels

23
Convertir les opportunités environnementales en
opportunités organisationnelles
Que savons-nous faire de mieux?

• La compétence distinctive décrit les forces et
  qualités uniques dune organisation incluant
• Compétence / Savoir faire
• Technologies
• Ressources
• qui la distingue des autres organisations.

24
Convertir les opportunités environnementales en
opportunités organisationnelles
Que devons-nous faire?
Les conditions de succès sont les tâches basiques
quune organisation doit accomplir sur un marché
ou dans une industrie pour concourir avec succès.
Si ce qui doit être fait, pour capitaliser sur
une opportunité environnementale, est
incompatible avec ce qui peut être fait,
lopportunité de croissance organisationnelle
aura du mal à se matérialiser.
25
Analyse SWOT
Cadre formel pour identifier et formuler les
opportunités de croissance organisationnelle
26
Analyse SWOT
Cadre insistant sur le fait que lopportunité de
croissance organisationnelle résulte une
correspondance pertinente entre les CAPACITES
INTERNES de lorganisation (Strengths
Weaknesses) et son ENVIRONNEMENT EXTERNE
(Opportunities Threats)
27
Analyse SWOT
28
Questions à se poser après identification des
éléments SWOT

1. Quelles forces internes constituent des
   compétences distinctives? Comparer aux standards
   de succès du marché ou de lindustrie, comment se
   comportent-elles?
2. Quelles faiblesses internes empêchent
   lorganisation de poursuivre certaines
   opportunités?
3. Un modèle émerge-t-il de la SWOT?

29
Processus 3
Élaborer des stratégies produit-marché
30
Stratégies Produit-Marché
Produits existant
Nouveaux produits
Pénétration Marché
Développement de Produit
Marchés existant
Diversification
Développement de Marché
Nouveaux marchés
31
Stratégie de Pénétration de Marché
Cherche à accroître la part de marché sur un
marché dans lequel lorganisation propose déjà
une offre

• Cette stratégie implique
• Des tentatives afin daugmenter lusage des
  acheteurs ou les taux de consommation de loffre
• Attirer les acheteurs doffres concurrentes
• Stimuler lessai du produit parmi les
  consommateurs potentiels

32
Stratégie de Développement de Marché
Introduire les offres existantes de
lorganisation sur des marchés autres que ceux
quelle sert déjà.

• Atteindre de nouveaux marchés requiert
• De considérer attentivement les forces et
  faiblesses des concurrents et leur potentiel de
  représailles
• De modifier loffre basique
• Des canaux différents de distribution
• Des changements dans la communication et la force
  de vente

33
Développement de Marché à lInternational
Licence
Exportation
Joint Venture ou Alliance Stratégique
Investissement Direct
34
Stratégie de Développement de Produit
Créer de nouvelles offres pour les marchés
existants.

• Cette approche peut être adoptée pour
• Innovation Produit développer des offres
  complètement nouvelles
• Augmentation de Produit augmenter la valeur
  perçue par les consommateurs des offres
  existantes
• Extension de ligne de Produits élargir la ligne
  existante des offres en ajoutant des tailles, des
  formes, des saveurs, etc., différentes.

35
Stratégie de Diversification
Développement ou acquisition de nouvelles offres
par lorganisation et introduction de ces offres
aux publics non servis auparavant par
lorganisation.

• Tendance grandissante ces dernières années
• Stratégie à haut risque car à la fois loffre et
  le marché servi sont nouveaux pour lorganisation

36
Sélection de la Stratégie Exemple darbre de
décision
Concurrence agressive
Profit estimé de 2 millions deuros
Stratégie de Pénétration de Marché
Concurrence passive
Profit estimé de 3 millions deuros
Concurrence agressive
Profit estimé de 1 millions deuros
Stratégie de Développement de Marché
Concurrence passive
Profit estimé de 4 millions deuros
37
Le Marketing Mix
Stratégie Produit
Stratégie Communications
Consommateur
38
Processus 4
Budgéter les ressources Marketing, Financières,
et de Production
39
Le Budget
Expression formelle et quantitative du planning
de lorganisation et des initiatives stratégiques
exprimées en termes financiers

• Un budget bien préparé fait concorder et
  équilibre les ressources
• Financières,
• de Production, et
• Marketing
• de lorganisation afin que les buts et objectifs
  organisationnels densemble soient atteints.

40
Les composants du Budget

• Budget Opérationnel
• Aussi connu sous le terme de Déclaration de
  Revenu pro forma
• Se focalise sur la déclaration de revenu de
  lorganisation
• Budget Financier
• Se focalise sur la trésorerie de lorganisation
  et les effets induits par le budget opérationnel
  et dautres initiatives

41
Processus 5
Développer des Stratégies de Reformulation et de
Redressement
42
LAudit Marketing
Examen compréhensif, systématique, indépendant,
et périodique de lenvironnement marketing, des
objectifs, des stratégies, et activités de
lentreprise afin de recommander un plan daction
pour améliorer la performance marketing de
lentreprise.

• Aide à répondre aux questions
• Faisons-nous les bonnes choses?
• Faisons-nous les choses correctement?

43
Le Plan Marketing
Document écrit, formel, qui décrit le contexte et
létendue des efforts marketing dune
organisation pour atteindre des buts et objectifs
définis dans une période de temps déterminée.

• Laccent peut être mis sur le marché, le produit,
  ou la marque
• Lhorizon temporel peut être de court
  (typiquement 1 an) ou de long terme (3 à 5 ans)

44
LÉthique Marketing et la Responsabilité Sociale

• Les décisions Marketing reflètent lorientation
  dune organisation envers les publics avec
  lesquels elle interagit
• Le marché est composé dindividus possédant une
  variété de système de valeurs
• Leurs actions seront jugées publiquement par
  dautres individus aux valeurs différentes