Comportamento Pessoal

1
Pós-Graduação

• Comportamento Pessoal
• nas Organizações

2
OBJETIVO

• 1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e
  comportamentos pessoais e grupais mais adequadas
  ao ambiente profissional
• 2. Viabilizar a formação de processos de
  liderança promotores da realização do trabalho
  pelo coletivo
• 3. Facilitar uma melhor compreensão do espírito
  de equipe e de sua contribuição na busca de
  resultados competitivos .

3
Estrutura do Curso

• Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)
• Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4)
• Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais
  (aula 5)
• Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em
  equipes (aulas 6 e 7)
• Bloco 5 - Demonstração Prática Execução (aulas
  7 e 8)

4
Temas do Trabalho em Grupo

1. Preciso saber se estou indo bem!
2. Nem só de marketing
3. Primeiro quebre todas as regras!
4. Você está louco
5. Transformando suor em ouro

5
Tarefas de Apoio

• Tarefa 1 Atitudes e comportamento do
  profissional (aula 1/2)
• Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula
  2/3)
• Tarefa 3 Modelo de liderança quais
  competências (aula 2/3)
• Tarefa 4 Filme sobre a atuação de uma equipe
  (aula 4/5)
• Tarefa 5 Etapas na formação das Equipes (aula
  6/7)

6
Bloco 1 Autoconhecimento

• Aula 1
• Apresentação do programa, alunos e professor
• Contrato de aprendizagem do grupo
• As mudanças no Contexto Organizacional
• Elementos necessários para a mudança
• A importância do Autoconhecimento (espelho)
• Criar e desenvolver a Identidade Profissional
• Entrega do questionário do MBTI
• Tarefa 1 Definição de Atitude e Comportamento e
  exemplos de atitudes e comportamentos que
  caracterizam o bom profissional.

7
Duas Visões de Mudança

• Analogia 1 Águas Calmas
• A organização se assemelha a um grande navio
  atravessando as águas calmas do mar Mediterrâneo
  em direção a um porto específico. O capitão já
  fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma
  tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se
  depara com uma tormenta, e a tripulação tem que
  responder a crise. O capitão faz os ajustes
  necessários ou seja, implementa as mudanças
  e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o
  navio retornar as suas águas calmas. A
  implementação de mudanças em uma organização deve
  ser vista como resposta à quebra do status quo,
  necessária apenas em determinada situações.

Robbins, 2003
8
Duas Visões de Mudança

• Analogia 1 Águas Calmas
• O status quo pode ser considerado um estado de
  equilíbrio. Para sair dele, é necessário o
  descongelamento, o que pode ser conseguido de
  três maneiras
• 1. As Forças Propulsoras que dirigem o
  comportamento no sentido contrario do status quo,
  podem ser estimuladas.
• 2. As Forças Restritivas que impedem o
  movimento para fora do estado de equilibro, podem
  ser desestimuladas.
• 3. A terceira alternativa seria uma combinação
  das duas abordagens anteriores.

Robbins, 2003
9
Duas Visões de Mudança

• Analogia 2 Águas Turbulentas
• A organização não se assemelha a um grande
  navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares
  de águas calmas, o bote precisa atravessar um
  perigoso rio, formado por corredeiras
  ininterruptas. Para dificultar a situação, a
  embarcação é manejada por dez pessoas que nunca
  viajaram juntas e que não conhecem o percurso do
  rio, a maior parte da travessia é feita no
  escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos
  inesperados, o destino não é muito preciso e em
  várias ocasiões o bote precisa atracar na margem
  para que alguns tripulantes saiam e outros
  entrem. A mudança é um estado natural e
  administrá-la é um processo contínuo.

Robbins, 2003
10
Tema para debate

• Quais as principais mudanças que estão ocorrendo
  nos seguintes cenários?
• ECONÔMICO
• TECNOLÓGICO
• RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS PESSOAS
• VALORES

11
Elementos Necessários para uma Mudança
12
Para reflexão

• Em um mundo como este, extremamente competitivo,
  
• temos que desenvolver nossa
• identidade profissional, o que significa termos
• que saber quem somos, quais nossas
• potencialidades e limitações e para onde
• queremos ir (autoconhecimento).
• Temos, ainda, que saber como atingir
• resultados por meio de pessoas (liderança),
• pois, a força está no coletivo e não mais
• nas realizações individuais.

13
Principais variáveis que afetam o comportamento
individual

• Podemos dizer que um indivíduo entra para a uma
  organização com um conjunto de relativamente
  arraigado de valores e atitudes e uma
  personalidade substancialmente estabelecida. A
  interpretação que os funcionários fazem sobre o
  ambiente de trabalho (percepção) em que atuam
  influenciará o nível de motivação, o que
  aprenderão e, por fim, seu comportamento
  individual. A capacidade também afeta o
  comportamento através dos talentos e habilidades
  trazidos quando se une a uma organização.

14
Principais variáveis que afetam o comportamento
individual

• Valores
• Motivação
• Atitudes
• Percepção Comportamento
• Individual
• Personalidade
• Aprendizagem
• Capacidade

(talentos habilidades)
15
A auto consciência voltada à vida profissional
Antes de mais nada temos de saber quem somos
As pessoas eficazes, e que desejam se manter
como tal por muitos anos, terão que se
auto-gerenciar Peter Drucker
Conhecimento dos próprios valores e forças
gerenciamento do tempo e concentração peças
chaves para o gerenciamento da carreira e da vida
do indivíduo - autoconsciência  
16
Bloco 1 Autoconhecimento

• Aula 2
• Devolutiva do MBTI
• Desenvolvimento o equilíbrio entre habilidade e
  desafio
• Competências e diagnóstico
• Gestão de Carreira
• Plano de Desenvolvimento Pessoal
• Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal
• Tarefa 3 Listar as principais competências de
  um Líder

17
Autoconhecimento é um dos fatores-chave para
distinguir um profissional bem sucedido
As carreiras de sucesso não são planejadas.
São as carreiras de pessoas que estão preparadas
para as oportunidades porque conhecem suas
forças, seus valores e sua maneira de trabalhar.
Pois saber qual é seu lugar transforma pessoas
comuns - dedicadas, competentes, mas medíocres -
em profissionais com desempenho
excelente. (Peter Drucker)
18
Se você quer transformar o mundo, experimente
primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e
realizar inovações no seu próprio interior. Estas
atitudes se refletirão em mudanças positivas no
seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as
mudanças se expandirão em proporções cada vez
maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa
algum impacto. (Dalai-Lama)
19

• A vida humana justifica-se
• pela busca da excelência

• O homem evolui quando
• ultrapassa seus limites

• A linha que separa o comum
• do especial é desenhada
• pela Vontade

Aristóteles
20

• Como é feito o desenvolvimento das pessoas?
• Desafio
• Gestão de risco (acompanhamento, monitoramento, o
  feedback, treinamento e manutenção da
  expectativa)
• Experiências difíceis (inteligência emocional)

O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo
prazo e desempenho no curto prazo
Tanure, 2007
21
Integração entre Complexidade e Habilidade
22
Competência é a capacidade de

• Resolver problemas
• Atingir resultados
• Competir

23
Gestão de Carreira

• A empregabilidade é o conjunto de competências e
  habilidades que sustentará a sua vida
  profissional
• Você é responsável pela sua carreira
• Auto-gerenciamento
• Empregabilidade manter-se em condições de obter
  e reter empregos por estar preparado para o
  mercado de trabalho
• Inclui Flexibilidade, determinação, inovação do
  interessado para inserir-se nesse processo, de4
  forma irreversível

24
Gestão de Carreira
O que eu tenho
O que eu quero
O que existe
25
Diagnóstico O que eu já sei sobre mim?

• Quais são as minhas competências?
• Quais são os meus valores?
• Como é o meu desempenho?
• MBTI pontos fortes
• MBTI pontos a desenvolver

26
Planejamento (idéias em ação)
início - fim
27
Atividade durante o curso...
Começar a Fazer
Continuar a Fazer
Cessar de Fazer
28
Bloco 2 Liderança

• Aula 3
• Aquecimento Competências do Líder
• Fundamentos da Liderança
• Foco em Resultado
• Desenvolvimento de pessoas
• Estilos de ação
• Papeis e Comportamentos do Líder
• Disciplina da Execução
• Pessoas, Estratégia e Organização
• Atividade Perdidos no Mar

29
TENDÊNCIA ATUAL
Liderança é a arte de mobilizar os outros para
que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas. Kouzes Posner Os valores
compartilhados dão a todo mundo uma bússola
interior que lhes permitirá agir de maneira
independente interdependente, responsável e
pública. James Kouses
30
Líder é alguém cujas ações têm conseqüências
profundas na vidade outras pessoas, positiva ou
negativamente e, às vezes, para sempre.
31

• Liderar é partir da essência de quem somos como
  pessoa Lilas Brown
• É preciso que você acredite em alguma coisa
  antes que os outros acreditem Ashaf Seddek
• Sem credibilidade não se pode liderar Brian
  Carroll
• Liderar, em ultima análise, é criar uma maneira
  de as pessoas contribuírem para fazer algo
  extraordinário acontecer. Alan Keith
• Um bom líder faz com que homens comuns façam
  coisas incomuns. Peter Drucker

32
OS TRÊS PAPÉIS DO LÍDER

• COACHAjuda as pessoas a se dedicarem e a ter
  entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre
  mantendo o foco no futuro anunciado
• AGENTE DE MUDANÇA Anuncia um futuro e conduz as
  pessoas para que façam esse futuro acontecer
• COMUNICAÇÃOCoordena pessoas e recursos na
  direção dos objetivos que farão com que o futuro
  aconteça

33
COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LÍDER (Ram
Charam)

1. Conheça seu pessoal e sua empresa
2. Insista no realismo
3. Estabeleça metas e prioridades claras
4. Conclua o que foi planejado
5. Recompense quem faz
6. Amplie as habilidades das pessoas (orientação)
7. Conheça a si próprio

Fonte Charam, 2004
34
A Disciplina da Execução - Charan

• Execução é uma disciplina e parte integrante da
  estratégia
• Execução á a principal tarefa do líder
• Execução deve ser um elemento-chave da cultura de
  uma empresa

35
Execução
O quê
Processo de Estratégia
Quem
Como
Liderança
Processo de Operações
Processo de Pessoal
36
Bloco 2 Liderança

• Aula 4
• Gerenciamento e liderança o paradigma atual
• Liderança Situacional
• Diagnóstico, Adaptabilidade e Parceria para o
  Desempenho.
• Gestão para o desenvolvimento de pessoas
• Atividades torre de Palitos

37
FINALIDADES
A liderança identifica necessidades e sonhos de
pessoas e grupos. Sua ação transforma a visão
da empresa em uma idéia a ser perseguida,
desejada, querida por aqueles que nela atuam. O
gerenciamento cria estratégias de implementação
da visão, de como o desejado pode ser
alcançado. Desenvolve os planos, as etapas, metas.
38
AS QUATRO FUNÇÕES PROFISSIONAIS

1. Planejamento
2. Liderança
3. Organização
4. Controle

39
Liderança Situacional Tem como pressuposto a
crença no FATOR HUMANO, nas potencialidades do
homem

• Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado
  que tem sido amplamente ignorado e sufocado.
  Quando descoberto e liberado, tal potencial pode
  levá-las a níveis de produtividade que nunca
  imaginaram, fazendo com que sintam-se mais
  satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida
  muito mais agradável.
• Ron Willingham

40
Perfil do Estilo de Liderança

• Eu me vejo como os outros me vêem?
• 2. Eu sou flexível?
• 3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente?
• 4. Eu faço bons diagnósticos?

41
AS TRÊS HABILIDADES DE UM LÍDER SITUACIONAL

• Diagnóstico - identificação de necessidades da
  situação
• Adaptabilidade - utilização de uma variedade de
  estilos de liderança
• Parceria para o Desempenho - estabelecer acordos
  sobre qual estilo de liderança utilizar

42
DIAGNÓSTICO
A habilidade de um líder de examinar uma situação
e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos
funcionários e as exigências da situação para
decidir que estilo de liderança utilizar.
43
Diagnóstico Nível de Desenvolvimento
COMPETÊNCIA Conhecimentos Experiências
Auto-organização Habilidade demonstrada em
relação a um determinado objetivo e
tarefa COMPROMETIMENTO Auto-motivação Autoconfia
nça Responsabilidade Auto-avaliação Disposição
para se desenvolver Interesse e Iniciativa para
realizar determinado objetivo e tarefa
44
Diagnóstico Nível de Desenvolvimento
ALTO
BAIXO
MODERADO
Alto grau de Competência Alto grau
de Comprometimento
Médio/Alto grau de Competência Grau Variável
de Comprometimento
Baixo grau de Competência Alto grau
de Comprometimento
Algum grau de Competência Baixo grau de
Comprometimento
D4
D3
D1
D2
Em Desenvolvimento
45
AS NECESSIDADES DE D1

1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas
   habilidades
2. Objetivos claros
3. Saber como é um trabalho bem feito
4. Informação sobre seu desempenho
5. Conhecimento das regras como as coisas
   funcionam
6. Informações a respeito da tarefa e da organização
7. Treinamento prático
8. Planos de execução - instruções e específicas
   sobre o que, como, quando, onde e com quem
   executar o trabalho
9. Prazos e prioridades estabelecidas
10. Fronteiras e limites de autoridade e
    responsabilidade
11. Feedback freqüente sobre resultados

46
AS NECESSIDADES DE D2

1. Objetivos claros
2. Perspectiva
3. Feedback freqüente sobre resultados
4. Elogios pelo progresso alcançado
5. Saber que não é proibido errar. Todo erro é uma
   oportunidade de aprendizagem
6. Explicações e justificativas (porquê)
7. Oportunidades de discutir suas próprias
   preocupações e dúvidas
8. Envolvimento na tomada de decisão e resolução de
   problemas
9. Encorajamento

47
AS NECESSIDADES DE D3

1. Um líder como mentor ou orientador acessível
2. Oportunidade de manifestar suas preocupações
3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver
   habilidades de resolução de problemas
4. Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiança
5. Reconhecimento pelo seu alto grau de competência
   e elevado desempenho
6. Ajuda na remoção de obstáculos à realização dos
   objetivos

48
AS NECESSIDADES DE D4

1. Desafios, variedade de tarefas
2. Líder como um mentor e colega mais do que chefe
3. Reconhecimento pelas suas contribuições
4. Autonomia e autoridade
5. Confiança

49
ADAPTABILIDADE

• Habilidade de usar confortavelmente, uma
  variedade de estilos de liderança de acordo com
  as exigências e características da situação

50
VARIÁVEIS SITUACIONAIS Outras Exigências da
Situação

• Variáveis Organizacionais
• (Cultura Mudanças Expectativas Desempenho)
• Variáveis do Objetivo
• (Prazo Importância Complexidade Singularidade)
• Variáveis do Líder
• (Competência Comprometimento Preferências
  Pessoais)
• Variáveis do Funcionário
• (Competência Comprometimento Preferências
  Pessoais)

51
Estilos de Liderança
Variam em função do grau de

• Direção proporcionada pelo líder
• Envolvimento do subordinadono processo decisório

52
Estilos de Liderança
Direção Dizer as pessoas o que fazer, como fazer,
quando fazer, onde fazer e com quem fazer
Apoio Ouvir as pessoas, incentivá-las, ajudá-las
a prosperar e envolvê-las na solução de problemas
e na tomada de decisão
53
COMPORTAMENTO DIRETIVO

• Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com
  quem e onde fazer a tarefa
• Definir claramente o papel do funcionário
• Supervisionar o desempenho
• Combinar ou determinar objetivos

54
COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LÍDER

1. Estabelece metas e objetivos
2. Planeja e organiza o trabalho
3. Identifica prioridades
4. Clarifica seu papel e do funcionário
5. Estabelece prazos
6. Determina métodos de avaliação do trabalho
7. Ensina como executar a tarefa
8. Acompanha de perto o progresso e resultado

55
COMPORTAMENTO DE APOIO

1. Utiliza mais a comunicação bilateral
2. Envolve o funcionário e fornece apoio e
   encorajamento
3. Envolve o funcionário na tomada de decisão
4. Encoraja e incentiva a resolução de problemas de
   forma independente
5. Ajudar a encontrar soluções
6. Incentivar, estimular e fornecer novos desafios

56
COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LÍDER

1. Encoraja, conforta e elogia
2. Ouve ativamente
3. Pede sugestões ou contribuições
4. Explica o porquê
5. Disponibiliza informações
6. Revela informações sobre si mesmo
7. Estimula o trabalho em equipe

57
LIDERANÇA SITUACIONAL
(Alto)
Alto grau de APOIO Alto grau de DIREÇÃO
Alto grau de APOIO Baixo grau de DIREÇÃO
PERSUADIR
COMPARTILHAR
TREINAMENTO
COACHING
E3
E2
E4
E1
DELEGAÇÃO
DETERMINAR
DIREÇÃO
DELEGAR
Alto grau de DIREÇÃO Baixo grau de APOIO
Baixo grau de DIREÇÃO Baixo grau de APOIO
(Baixo)
Comprometimento
Competência
58
LIDERANÇA SITUACIONAL
ALTO
O líder auxilia, estimula e dá suporte, para que
o colaborador realize o trabalho sozinho
O líder define o trabalho com precisão mas
explica as decisões e aceita opiniões. Busca
praticar comunicação bilateral.
Coaching
Treinamento
E3
E2
APOIO
Líder fixa objetivos simples e concretos, define
prazos e detalha o método. Toma a maior parte das
decisões. Estilo de comunicação unilateral.
O líder delega trabalho e responsabilidade,
procurando não estruturar o trabalho nem dar
suporte.
E4
E1
Delegação
Direção
DIREÇÃO
BAIXO
ALTO
59
Bloco 3 Otimizando as Relações Profissionais

• Aula 5
• Otimizando as Relações Profissionais
• O que falar e Como falar
• Inteligência Emocional
• Reconhecendo a Diversidade dos Tipos
  Psicológicos
• Temperamentos
• Tarefa 4 assistir a um filme que contemple
  situações de atuação em equipe

60
Poder

• É a possibilidade que alguém tem de influenciar
  o comportamento e a vida de outra pessoa.
• Pode existir e não ser exercido. É, portanto,
  uma capacidade ou um potencial.

Fonte Robbins, 2004
61
As cinco bases do poder

• Poder Coercitivo Baseado no medo
• Poder da Recompensa Possibilidade de
  distribuir recompensas valiosas
• Poder Legítimo Baseado na aceitação da
  autoridade de um cargo
• Poder do Talento Baseado em habilidades
  específicas/ conhecimentos
• Poder de Referência Baseado na existência, em
  alguém, de traços pessoais ou
  recursos desejáveis a outrem.

Fonte Robbins, 2004
62
Primeiro quebre todas as regras
Concentre-se nos resultados Precisão,
disponibilidade, parceria e aconselhamento Valoriz
e o desempenho de nível mundial em todo o
papel Estude seus melhores empregados Linguagem
afeta o comportamento
Fonte Buckinghan Coffman, 1999
63
O que falar e Como falar?

1. Selecionar pelo talento
2. Definir os resultados certos (expectativa)
3. Concentrar nos pontos fortes (motivação)
4. Encontrar a adequação correta (desenvolver)

Fonte Buckinghan Coffman, 1999
64
Administração do Desempenho

1. Rotinas simples
2. Interação freqüente
3. Focalização no futuro
4. Auto-acompanhamento

Fonte Buckinghan Coffman, 1999
65
O antigo modelo de sucesso na vida, defendia o
ideal da razão, livre do peso da emoção. O novo
modelo nos encaminha para a harmonia entre cabeça
e coração. Fazer isso bem em nossas vidas,
implica que precisamos, em primeiro lugar,
entender com mais exatidão o que significa


usar inteligentemente a emoção !
66
AS EMOÇÕES HUMANAS

• Referem-se a um estado de excitação do organismo
• São impulsos para agir
• São planos instantâneos para lidar com a vida,
  aprendidos a partir da evolução de nossa espécie
• São tendências biológicas para agir, moldadas por
  nossa experiência e pela cultura em que estamos
  inserido

67
AS EMOÇÕES HUMANAS
Todas as emoções têm um tipo de papel regulador a
desempenhar, gerando, de um modo ou de outro,
circunstâncias favoráveis para o organismo, com o
objetivo último de preservação da vida desse
organismo.
68
O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
Capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os
das outras pessoas, para motivarmos e para poder
lidar adequadamente com nossas emoções, tanto em
relação a nós mesmos quanto com as pessoas com as
quais nos relacionamos. Daniel Goleman
69
A mente racional e a mente emocional
Mente racional (pensar) É o modo de compreensão
de que temos consciência, ou seja conseguimos
explicar (logicamente) o porque de alguma
coisa. Está estreitamente relacionada com a
intelectualidade e a cognição
Mente emocional (sentir) É um sistema de
conhecimentos impulsivos e poderosos, embora, às
vezes, ilógico.
70
Esses dois modos diferentes de conhecimento
interagem na nossa vida mental, na maior parte
das vezes, operando em estreita harmonia.
Todavia, em alguns momentos eles não operam em
sintonia.
71
OS CINCO PILARES DAINTELIGÊNCIA EMOCIONAL

• Conhecer as próprias emoções (Autoconsciência)
• Lidar com as emoções
• Motivar-se
• Reconhecer emoções nos outros
• Lidar com relacionamentos

72
Estilos pessoais e estilos de liderança
73
Os Quatro Temperamentos
Nome Preferências Tipos
Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP
Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ
Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP
Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP
74
NT - Os Estrategistas
Necessidade - Domínio de conceitos, conhecimentos
e competências. Valorizam - Consistência, lógica
e progresso. Aprendizado - Céticos, aprendizado
conceitual e através de princípios
subjetivos. Talento - Análise estratégica, visão
complexa e global.
75
SJ - Os Conservadores
Necessidade - Fazer a coisa certa e ter
responsabilidades. Valorizam Estabilidade,
segurança e senso comunitário. Aprendizado -
Aplicações práticas do conceitual. Talento -
Logística, manutenção das tradições úteis.
76
SP - Os Desbravadores
Necessidade - Liberdade para agir. Valorizam
Talento, estética, impulsos. Aprendizado -
Concreto, ocasional e experencial. Talento -
Explorar meios de alcançar objetivos.
77
NF - Os Energizadores
Necessidade - O sentido e significado do
propósito bem maior. Valorizam - Unidade, auto
atualização e autenticidade. Aprendizado
-Relacionamento empático com o instrutor. Talento
- Unificar pessoas, ajudar os indivíduos a
alcançar o seu potencial
78
PONTOS CEGOS Estilo de Liderança menos/mais
preferidos pelo Temperamento
NF
preferido
NT
SP
SJ
- preferido
SP
SJ
NT
NF
79
Bloco 4 Melhores Práticas para a Atuação em
Equipes

• Aula 6
• Melhores Práticas para a Atuação em Equipes
• Tudo começa pela confiança
• Fundamentos Críticos das Equipes de Alta
  Performance
• Comportamentos que favorecem e dificultam a
  atuação
• Tipos de Equipes
• Etapas de desenvolvimento dos grupos
• Atividade Jogo do dominó

80
Transformar um grupo de pessoas em um Time

• Experiência de vida, algumas vitórias e algumas
  desilusões vão mostrando qual é o caminho. E o
  caminho é esse de compartilhar, do ser
  solidário, de ajudar o tempo todo, do competir
  sadiamente uns com os outros entre as posições
  para que pudéssemos crescer. Nós dependíamos uns
  dos outros. Essa foi a tônica do nosso trabalho e
  isso foi sendo construído....
• Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo,
  antes de qualquer coisa.

Bernadinho ao término da final Olímpica de 2004
81
Confiança

• É uma expectativa positiva de que a outra pessoa
  não irá agir de maneira oportunista seja por
  palavras, ações ou decisões.
• A confiança implica, portanto, em
• familiaridade e risco.

82
As dimensões básicas que fundamentam o conceito
de confiança

• Integridade Honestidade e confiabilidade
• Competência Conhecimento e habilidade
• Consistência Entre palavras e ações
  (atitude)
• Lealdade Disposição de proteger e defender
• Abertura Você acredita que a outra pessoa
  tem total confiança em você

Fonte Robbins, 2004
83
São três os tipos de confiança

• Intimidação
• Conhecimento
• Identificação

84

• Tipos de Confiança - Intimidação
• As relações mais frágeis são aquelas
  estruturadas na confiança baseada na intimidação.
  Qualquer violação ou inconsistência pode destruir
  o relacionamento. Essa forma de confiança se
  baseia no medo de represálias. As pessoas que se
  encontram nesse tipo de relacionamento fazem o
  que dizem por medo das conseqüências, caso não
  cumpram suas obrigações.

Fonte Robbins, 2004
85

• Tipos de Confiança - Conhecimento
• A maioria das relações organizacionais tem sua
  raiz na confiança baseada no conhecimento. Nesse
  caso a confiança tem como base a previsibilidade
  do comportamento, que resulta de um histórico de
  interações. Isso acontece quando temos
  informações adequadas sobre alguém a ponto de
  podemos fazer previsões acuradas sobre seu
  comportamento.

Fonte Robbins, 2004
86

• Tipos de Confiança - Identificação
• O nível mais alto de confiança acontece quando
  existe uma conexão emocional entre as pessoas.
  Essa confiança baseada na identificação permite
  que uma parte faça as vezes da outra e a
  substitua nas transações interpessoais. A
  confiança existe porque as partes entendem as
  intenções uma da outra e concordam com suas
  vontades e seus desejos.

Fonte Robbins, 2004
87
Como identificar os talentos para a construção de
uma equipe?

• Paixão
• Determinação
• Resultados
• Habilidade

Bernadinho, HSM Fórum de Alta Performance Abril
2005
88
EQUIPE Um pequeno número de pessoas com
habilidades complementares, comprometidas com
objetivos, metas de desempenho e abordagens
comuns pelos quais se consideram mutuamente
responsáveis
89
Os Fundamentos Críticos (EQUIPE)

• Objetivos Claros (O que queremos realizar?)
• Atributos dos integrantes (Do que precisamos
  saber para nos sair bem?)
• Função dos integrantes (Quem é o responsável pelo
  quê?)
• Comunicação (Como informaremos uns aos outros
  daquilo que precisamos saber?)

Fonte Katzenbach, 2002
90
Comportamentos que favorecem...

1. Confiam uns nos outros.
2. Envolvem-se em discussão de idéias sem qualquer
   censura.
3. Comprometem-se com decisões e planos de ação
4. Chamam uns aos outros à responsabilidade quando
   alguma coisa não sai de acordo com os planos.
5. Concentram-se em resultados coletivos.

Fonte Leoncine, 2000
91
Comportamentos que dificultam...

1. Sucesso do passado não garante o sucesso do
   futuro
2. Vencer como favorito é muito mais difícil
3. Acomodação

Fonte Bernadinho, HSM 2005
92
O Vôo dos Búfalos

• Qual é o conceito em questão?
• Qual a melhor alternativa ?
• Rapidez ou Desempenho
• Trabalho coletivo ou Trabalho individual
• Agora X Todo Dia

93
Unidade de Líder Único

• Principais Características
• Liderança concentrada
• Funções Claras e estáveis
• Responsabilidade individual
• Produto do trabalho individual

Fonte Katzenbach, 2002
94
Equipe Real

• Principais Características
• Liderança compartilhada e transitória
• Funções transitórias e alternadas
• Responsabilidade mútua
• Produtos do trabalho coletivo

Fonte Katzenbach, 2002
95
Etapas no desenvolvimento de equipes

• Psicólogos que estudam o comportamento de
  pequenos grupos sugerem que toda equipe atravessa
  quatro estágios distintos em seu desenvolvimento.
• 1. Formação
• 2. Tempestade
• 3. Normativo
• 4. Desempenho

Fonte Caproni, 2001
96
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
DESEMPENHO
NORMATIZAÇÃO
FORMAÇÃO
ENCERRAMENTO
TEMPESTADE
EXECUÇÃO EM ALTA PERFORMANCE
COMPETIÇÃO IDÉIAS CONFLITO
ENSINAR COMUNICAR A EXPERÊNCIA CELEBRAR
DEPENDÊNCIA INSEGURANÇA ORIENTAÇÃO
PROCESSOS REGRAS ATRIBUIÇÕES
Fonte Caproni, 2001
97
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Formação Tempestade /Conflito Normatização Desempenho
Característica definida Pseudo-equipe. Característica definida Resistência. Característica definida Avaliação realista da tarefa, avaliação recíproca e do líder. Característica definida Foco na tarefa e na produtividade.
Emoções Ambivalência e ansiedade. Emoções Decepção, raiva e conflito. Emoções Otimismo e energia aumentados Emoções Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiança recíproca.
Meta da Equipe Compreender, dependência do líder. Meta da Equipe Negociar as tarefas, trocar idéias, adiar o julgamento e depois escolher. Meta da Equipe Criar normas que melhorarem o desempenho. Meta da Equipe Produtividade e feedback aos seus esforços.
Metas do líder Fazer a equipe começar com o pé direito. Fazer a equipe passar da dependência do líder para a interdependência, uns dos outros. Metas do líder Canalizar a energia emocional da equipe para fins produtivos. Ajudar os membros da equipe a desenvolverem uma compreensão realista da tarefa, mútua e do líder. Garantir que os membros da equipe tenham as habilidades e recursos de que precisam para realizar sua tarefa. Continuar incentivando a interdependência entre os membros da equipe. Metas do líder Incentivar a equipe a se concentrar nas metas e normas. Prover os recursos de que a equipe precisa para realizar seu trabalho. Na medida do possível, não interferir no trabalho da equipe. Metas do líder Manter a equipe focada nas metas. Prover os recursos de que a empresa precisa para realizar seu trabalho. Alertar a equipe para os perigos da coesão excessiva. Conectar a equipe a indivíduos e grupos externos, protegendo-a ao mesmo tempo desses indivíduos e grupos externos.
Fonte Caproni, 2001
98
Etapas do desenvolvimento de equipes

• O primeiro estágio no desenvolvimento de uma
  equipe é a de Formação (F).
• Durante esse estágio os membros da equipe estão
  inseguros quanto ao que estão fazendo. Seu foco é
  na compreensão da meta da equipe e de seu papel.
  Membros da equipe se preocupam em serem aceitos
  pelos demais e freqüentemente buscam
  esclarecimentos junto ao líder. 

Fonte Caproni, 2001
99
Etapas do desenvolvimento de equipes

• O segundo estágio no desenvolvimento de uma
  equipe é o de Conflito/Tempestade (T).
• Durante esse estágio os membros da equipe
  procuram começar a se organizar. Esse estágio é
  caracterizado por conflitos entre os membros e a
  equipe e entre os membros e o líder. Ao longo
  desse atrito a equipe procura se ajustar.

Fonte Caproni, 2001
100
Etapas no desenvolvimento de equipes

• O terceiro estágio no desenvolvimento de uma
  equipe é o Normativo (N).
• Ele vem após o de tempestade, depois que os
  membros da equipe tenham conseguido resolver seus
  conflitos. Agora se sentem mais seguros uns com
  os outros e com seu líder. Efetivamente negociam
  a estrutura da equipe, a divisão de trabalho e as
  normas relativas a questões tais como tomada de
  decisão, comunicação e liderança.

Fonte Caproni, 2001
101
Etapas no desenvolvimento de equipes

• O quarto estágio no desenvolvimento de uma
  equipe é o de Desempenho (D).
• Durante esse estágio, os membros da equipe se
  comportam de forma madura e focam a realização de
  suas metas. Esse estágio é caracterizado por
  comunicação direta de ida e volta entre os
  membros da equipe e por foco igual em realizar o
  trabalho e manter a equipe.

Fonte Caproni, 2001
102
Bloco 5 Demonstração Prática

• Aula 7
• Demonstração Prática
• Aquecimento Etapas das equipes (tarefa 5)
• Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui?
• Prova
• Aula 8
• Entrega da Prova e Feedback
• Apresentação dos Trabalhos (Cinco Grupos)
• Avaliação do Curso
• Comentários finais e encerramento