1- Principes g

1
1- Principes généraux

• Présentations
• Intervenant et public
• Documents http//coursenligne.u-strasbg.fr/page
  s.jsp?idsite514
• Structure du cours théorique
• Modules pratiques et/ou étude de cas
• Gérer les problèmes en cours de projet la
  gestion de crise
• Problèmes linguistiques la gestion de projet
  en Anglais
• Manager les ressources du projet (à confirmer)
• Une ou deux études de cas à définir

2
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Définitions du projet
• Source norme ISO 10 006. Cette norme donne des
  conseils sur l'application du management de la
  qualité aux projets.
• Définition processus unique, qui consiste en
  un ensemble dactivités coordonnées et maîtrisées
  comportant des dates de début et de fin,
  entrepris dans le but datteindre un objectif
  conforme à des exigences spécifiques telles que
  les contraintes de délais, de coûts et de
  ressources.

3
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Quelques commentaires autour de la définition du
  projet
• La notion dobjectif est fondamentale
• Caractère transversal et temporaire de
  lorganisation projet
• Un projet peut en cacher un autre
• Les interactions entre projets sont courantes

4
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Comment naît un projet (non limitatif)
• Besoin accru de compétitivité (produits
  concurrents),
• Renforcement des exigences clients,
• Evolutions technologiques besoin dinnover,
• Evolution de lenvironnement (juridique, etc.),
• Adaptation de lorganisation et des outils de
  production.
• Enjeux et complexité croissants des projets
• Enjeux stratégiques, économiques, sociaux,
  techniques
• Gestion des interventions de tiers
• Assurer la cohésion de disciplines multiples.

5
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Les instances à lorigine dun projet
• La direction,
• Une ou des instances techniques,
• Une ou des entités opérationnelles.
• Les instances du projet
• La direction,
• Le comité de pilotage (COPIL, steering
  committee),
• Les instances représentatives du ou des clients,
• Des relais de léquipe projet (pilotage par bloc
  fonctionnel).

6
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Les types de projet (non limitatif)
• Projet à caractère innovant
• Projet non innovant
• Projet organisationnel
• etc.
• Enjeux induits par le type de projet
• Maîtrise des risques techniques,
• Maîtrise des coûts et la qualité,
• Maîtrise des risques sociaux,
• Rentabilisation de leffort de RD,
• Maîtrise de la communication,
• Maîtrise de la validation des besoins,
• etc.

7
1- Principes généraux

• Les fondamentaux du projet
• Management et gestion de projet pourquoi ?
• Préparer le projet,
• Anticiper et gérer les risques,
• Suivre le déroulement opérationnel du projet,
• Manager les ressources impliquées,
• Tirer les enseignements de sa réussite (ou de
  son échec).

8
1- Principes généraux

• Le triangle Qualité / Coûts / Délais

Qualité
Délais
Coûts
9
1- Principes généraux

• Le triangle Qualité / Coûts / Délais
• Qualité
• Rôle grandissant de la Qualité,
• Nécessite la définition et la mise en œuvre
  dindicateurs.
• Coûts
• De lenveloppe budgétaire à lestimation des
  coûts,
• Le  globalement vraisemblable  et le
   précisément faux ,
• Le caractère déterminant du  business case .
• Délais
• Planification à rebours on part des résultats
  attendus,
• Le rétro planning.

10
1- Principes généraux

• Gestion et management de projet
• Gestion de projet et management terminologie
• La gestion de projet passé, présent et futur
• La gestion de projet le triangle coûts /
  qualité / délais
• Garantir le contrôle des paramètres du projet

11
2- Du besoin à lobjectif

• La genèse du projet la définition de lobjectif
• Quel projet pour quel besoin ?
• Le besoin devrait être apprécié au regard
• - Des possibilités de lentreprise ou de la
  structure
• - De ses intérêts
• Identification formelle des besoins
• Hiérarchisation des besoins
• Définition de lobjectif

12
2- Du besoin à lobjectif
En pratique

• La première étape du besoin à lobjectif
• Besoin  nous navons pas de visibilité à
  moyen terme sur ce qui se passe au niveau
  commercial .
• Traduction formelle du besoin la direction
  souhaiterait avoir une visibilité sur le chiffre
  en cours de traitement par les équipes
  commerciales (pipeline).
• Besoin concurrent les différentes branches
  dactivités souhaitent préserver le caractère
  confidentielle des données commerciales.
• Objectif hiérarchisé après arbitrage le
  système de gestion commerciale doit être modifié
  pour permettre le suivi du pipeline.

13
2- Du besoin à lobjectif
En pratique

• La première étape du besoin à lobjectif
• Besoin  nous avons un problème de fiabilité
  sur une pièce entrant dans la fabrication dun
  produit .
• Traduction formelle du besoin une instance
  technique souhaite augmenter la fiabilité dun
  composant.
• Besoin concurrent lamélioration de
  lapprovisionnement et les contrôles sur les
  fournisseurs ne doivent pas remettre en cause les
  planning de commercialisation du produit fini.
• Objectif hiérarchisé après arbitrage
  modification du processus lié à la fourniture de
  la pièce incriminée sans impacter la
  planification.

14
2- Du besoin à lobjectif
Q R

• La première étape du besoin à lobjectif
• Questions et réponses

15
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Définition de lassurance qualité
• Définitions
• Règles de base
• Les enjeux de lassurance qualité
• Induire une dynamique de progrès
• Combattons quelques idées reçues
• Objet de lAssurance Qualité en gestion de
  projet
• Le Plan d'Assurance Qualité Projet
• Qualité en management de projet et norme ISO9001

16
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Notes autour des normes ISO
• International Organization for Standardisation.
• Fondée sur des organisations Américaines.
• Héritière de lIEEE, puis ANSI, puis ASA.
• Devient  ISO  en 1947, compte 147 pays.
• Elle a pour but de produire des normes
  internationales appelées  normes ISO  dans les
  domaines de lindustrie et du commerce.
• En Europe le Comité de Normalisation Européen
  (CEN).
• En France, lAFNOR (membre de lISO) joue un
  rôle similaire.

17
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Définitions tirées de la norme ISO 8402
• La norme fondamentale en la matière est avant
  tout la norme ISO 9001 relative aux systèmes
  qualité.
• Qualité Ensemble des propriétés et
  caractéristiques dun produit ou dun service qui
  lui confère laptitude à satisfaire des besoins
  exprimés ou implicites.
• Assurance Qualité Ensemble des actions
  préétablies et systématiques nécessaires pour
  donner la confiance appropriée en ce quun
  produit ou service satisfera aux exigences
  données relatives à la qualité.

18
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Définitions tirées de la norme ISO 8402
• Plan Qualité Document énonçant les modes
  opératoires, les ressources et la séquence des
  activités liées à la qualité, se rapportant à un
  produit, service, contrat ou projet particulier.
• Système Qualité Ensemble de la structure
  organisationnelle, des responsabilités, des
  procédés et des ressources pour mettre en œuvre
  la gestion de la qualité.

19
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Définitions tirées de la norme ISO 8402
• Processus Ensemble de moyens et dactivités
  liés qui transforment des éléments entrants en
  éléments sortants.
• Quelques commentaires
• La notion de moyen est à prendre de façon large.
  Par exemple, le management, les services, le
  personnel, les finances, les infrastructures, les
  équipements, les techniques et les méthodes.
• Les processus concernés par un projet
  comprennent les processus du management de projet
  auxquels sajoutent les processus objets du
  projet.

20
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Principes de base de lassurance qualité
• Objectif avoir et donner confiance,
• Capacité à respecter les engagements pris,
• Capacité à vérifier la conformité des activités,
• Garantir le caractère reproductible dune
  activité
• ... Par la maîtrise des activités menées
• Dire ce que lon fait (formaliser les
  procédures)
• Faire ce que lon dit (appliquer les procédures)
• Le prouver (conserver des enregistrements
  qualité).

21
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Les enjeux de lassurance qualité
• Enjeux économiques
• Compétitivité des produits et services
• Baisse des coûts de non-qualité
• Image de lentreprise sur son marché
• Enjeux organisationnels et sociaux
• Définition et maîtrise des flux,
• Enrichissement / optimisation des tâches
• Enjeux technologiques
• Capitalisation du savoir faire
• Maîtrise accrue des techniques et des outils

22
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Lassurance qualité facteur de progrès (PDCA)
• La roue de Deming
• Optimisation des processus et des modes
  dorganisation,
• Décrit en 1951 par le statisticien américain W.
  Edwards Deming.
• PCDA Plan, Do, Check, Act.
• Planifier,
• Mettre en œuvre,
• Contrôler,
• Améliorer.

23
3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique

• PDCA réaliser un support de communication

Exemples de résultats attendus Exemples de résultats attendus
P Donner une retour dexpérience Cétait comment avant ? Rappeler en quoi le résultat attendu est stratégique Rappeler le contexte
D Expliquer la démarche suivie Décrire les difficultés rencontrées Quel est le succès obtenu ?
C Comment avons-nous vérifié la qualité des résultats ? Quels changements avons-nous obtenus ? A quoi cela va servir pour lenjeu quelle preuve ?
A Comment pérenniser, généraliser le résultat à dautres situations ? Si cétait à refaire, quelle expérience ? A quoi cela peut servir à votre auditoire ?
24
3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique

• PDCA réaliser un support de communication

Equipe A Equipe B
P Participer à la construction des plans de convergence projet. Développer les connaissances du domaine de compétence. Réaliser les plans de convergence projet avec tous. Etablir des cahiers de charges. Proposer des solutions techniques.
D Apporter son expertise pour répondre aux attendus du projet piloté par léquipe B. Piloter le projet. Respecter les objectifs Qualité / Coûts /Délais en liaison avec la direction de projet.
C Maîtriser les aléas par expertise. Assurer le respect des résultats attendus du plan de convergence et de la résolution des aléas.
A Certifier les produits, les pièces, les fournisseurs conformes. Formalisation et traçabilité des résultats. Enrichir les cahiers de charges et procédures à partir de lexpérience acquise.
25
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Quelques idées reçues.
• On a pu dire et lire  Lassurance qualité
  cest
• Le règne de la paperasse et de la bureaucratie,
• Ne sapplique pas à mon cas particulier,
• Mimpose des manières de faire qui ne me
  conviennent pas,
• Plus cher de toutes façons,
• ... 
• NOTE enjeux de communication autour de la
  méthodologie.

26
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Lassurance qualité appliquée aux projets cest
  
• Assurer la maîtrise du projet,
• Assurer la satisfaction des exigences clients,
• Identifier et formaliser les dispositions
  adaptées,
• Préciser les rôles et responsabilités de chaque
  acteur,
• Assurer lidentification des tâches à réaliser,
• Planifier, affecter les tâches,
• Définir les modalités de reporting.

27
3- Assurance qualité et la méthodologie

• Lassurance qualité appliquée aux projets cest
  
• Assurer la maîtrise / permettre le pilotage
• des interfaces organisationnelles,
• des interfaces techniques.
• Assurer le jalonnement du projet par
• des activités de revues,
• de vérification,
• de validation.
• Fournir à lensemble de léquipe projet un
  référentiel commun contenant ou référençant tous
  les éléments utiles,
• Faciliter lintégration de nouvelles ressources.

28
3- Assurance qualité et la méthodologie

• ISO 9001

29
3- Assurance qualité et la méthodologie

• ISO 9001 points relatifs à la gestion de
  projet
• Tous les éléments de la norme trouvent à
  sappliquer mais
• Maîtrise de la conception,
• Planification de la conception et du
  développement,
• Interfaces organisationnelles et techniques,
• Données dentrées de la conception,
• Données de sortie de la conception,
• Revue de conception,
• Vérification de la conception,
• Validation de la conception,
• Modifications de la conception.

30
3- Assurance qualité et la méthodologie

• ISO 9001 procédures de maîtrise de la conception
• Techniques de gestion de projet,
• Préparation, suivi, bilan.
• Maîtrise de la conception,
• Cycle de vie définition des principales phases
  et activités associées
• Gestion des modifications réception,
  traitement par toutes les fonctions concernées

31
3- Assurance qualité et la méthodologie

• ISO 9001 autres procédures
• De nombreuses procédures sont appicables, par
  exemple
• Revue de contrat,
• Maîtrise des documents,
• Achats,
• Gestion de configurations,
• etc.

32
3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique

• Le Plan dAssurance Qualité Projet, quel contenu
  ?
• Organisation du projet et annuaire,
• Engagements vis-à-vis du client,
• Objectifs définition des actions à mener et
  planification,
• Moyens techniques et humains mis en œuvre
• Engagements du client,
• Les outils de mesure de la qualité,
• Mesure des non-conformité,
• Gestion des évolutions,
• Définition des modalités de communication.

33
3- Assurance qualité et la méthodologie
Q R

• Définition et réflexions autour de lassurance
  qualité
• Questions et réponses

34
4- La maîtrise des risques

• Enjeux et définition
• Gérer un projet, cest gérer les risques pour
  réduire au maximum le niveau dincertitude
  portant sur les trois dimensions du projet
  (Qualité / Coût / Délais).
• Définition un risque, cest un danger
  possible, léventualité d'un préjudice ou d'un
  événement malheureux.
• Une bonne gestion de projet est synonyme dun
  faible niveau de problèmes avérés. Pour éviter
  les problèmes de dernière minute, il faut gérer
  les risques.

35
4- La maîtrise des risques
En pratique

• Risques et Aléas identifions les risques
• Infrastructure ne supportant pas la charge,
• Dépassement des délais de livraison,
• Changement de léquipe de direction,
• Un produit concurrent meilleur marché est lancé,
• Changement du cadre juridique,
• Le budget initial est insuffisant,
• La technologie choisie est inadaptée.

36
4- La maîtrise des risques

• Enjeux et définition
• Risque évènement non certain et dommageable.
• Définir le caractère prévisible,
• Définir les dommages potentiel.
• Aléa imprévu et dommageable.
• Impossible danticiper la survenance,
• Impossible de quantifier les impacts,
• Seule solution se donner les moyens de
  répondre.

37
4- La maîtrise des risques
En pratique

• Evaluer la probabilité dun risque
• Exemple  Pouvez vous évacuer cet amphithéâtre
  en moins de 8 minutes ? 
• On apprécie lengagement au regard de la seule
  probabilité de la survenance du risque.
• Cest avant tout en évaluer ses conséquences.
• Exemple  Les 30 premiers sortis seront
  renvoyés .
• Maintenez-vous votre engagement initial ?
• Lévaluation des conséquences permet dapprécier
  un risque.

38
4- La maîtrise des risques

• Modalités de lanalyse des risques
• Idée on négocier les objectifs en fonction des
  risques.
• Cependant lappréhension des risques est
  subjective.
• Repose sur linformation personnelle que lon a
  sur le risque,
• Repose sur lexpérience,
• Et / ou lattitude personnelle vis-à-vis de ce
  type de risques.
• Conclusion gestion collégiale des risques.

39
4- La maîtrise des risques

• Un exemple de processus de gestion de risque
• Identification des risques
• Evaluation de leur probabilité de survenance
• Evaluation de leur impact potentiel
• Réponses apportées
• Transfert, Contournement, Traitement,
• Suivi des risques et indicateurs.

40
4- La maîtrise des risques
En pratique

• Exemple de matrice de gestion des risques

41
4- La maîtrise des risques

• Deux exemples de gestion des risques
• La méthode ICARE
• LAMDEC

42
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Identifier les risques,
• Caractériser les risques,
• Réduire les risques.

43
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Identifier les risques, (exemple méthode des 6
  M)
• Matériau risques inhérents aux matériaux,
• Méthode risques liés au savoir faire et à la
  technologie,
• Milieu environnement et contexte,
• Moyen risques propres aux moyens mis en œuvre,
• Management risques liés au chef de projet,
• Main dœuvre risque liés aux ressources
  humaines.

44
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Identifier les risques, (exemple par classe)
• Naturel,
• Technique,
• Juridique,
• Humain,
• Politique,
• Economique,
• Risque client
• Risque fournisseur,

45
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Caractériser les risques, cest définir un ordre
  dimportance parmi ces risques.
• Quantifier la probabilité de survenance du
  risque
• La noter sur 4 valeurs très faible, faible,
  moyenne, très forte.
• Pas de nombres pair (le syndrome du feu orange)!
• Quantifier la gravité du risque,
• Noter (par exemple sur 4) les conséquences sur
  le projet,
• Quantifier le caractère détectable dun risque
  (- fréquent).
• Noter le délai entre la survenance du risque
• Et le moment où lon voit ses effet.
• Conclusion on peut noter la criticité du
  risque la matrice.

46
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Caractériser les risques, cest définir un ordre
  dimportance parmi ces risques.
• Quantifier la probabilité de survenance du
  risque
• La noter sur 4 valeurs très faible, faible,
  moyenne, très forte.
• Pas de nombres pair (le syndrome du feu orange)!
• Quantifier la gravité du risque,
• Noter (par exemple sur 4) les conséquences sur
  le projet,
• Quantifier le caractère détectable dun risque
  (- fréquent).
• Noter le délai entre la survenance du risque
• Et le moment où lon voit ses effet.
• Conclusion on peut noter la criticité du
  risque la matrice.

47
4- La maîtrise des risques

• La méthode ICARE
• Réduire les risques
• Agir sur les causes du risque,
• Agir sur les impacts du risque,
• Au pire couvrir le risque (Exemple clause
  contractuelle.)
• Suivre lévolution des risques
• Un tâche du chef de projet sensibiliser et
  communiquer.
• Exemple doutil qualité le tableau de bord des
  risques.
• Permet danticiper les difficultés, de réduire
  les risques de  frottement  en cas de
  survenance, de produire des estimations coûts,
  qualité et délais plus réalistes.
• Capitalisation du savoir faire pour les
  prochains projets.

48
4- La maîtrise des risques

• LAMDEC
• Méthodologie de gestion des risques développée
  par la NASA autour du programme Apollo dans les
  années 60.
• Issue de lindustrie aéronautique elle est
  utilisée dans lindustrie automobile.
• Principe décomposition du système en éléments
  de système plus petits.

49
4- La maîtrise des risques

• LAMDEC

Etape danalyse Description
Organigramme du système Ordonner les éléments du système de façon hiérarchique.
Analyse fonctionnelle Analyse des différentes fonctions du système sur la base de lorganigramme.
Analyse des modes de défaillance Identifier les défaillance des fonctions et structures identifiées plus haut.
Evaluation des risques (criticité) Critères Fréquence dapparition, Gravité, Probabilité de non détection.
Optimisation Modification ou augmentation de la fiabilité du concept. Amélioration de la détectabilité.
50
4- La maîtrise des risques

• LAMDEC un exemple en pratique

51
4- La maîtrise des risques
Q R

• Gestion des risques questions et réponses.

52
5- Les acteurs du projet

• Le client
• Le maître d'ouvrage
• Le maître d'œuvre
• Le comité de direction
• Le comité de pilotage
• Le chef de projet
• Les ressources opérationnelles

53
5- Les acteurs du projet

• Le client
• Le client représente la partie qui paie un
  montant financier selon des modalités définies
  dans un contrat pour acquérir un ouvrage, un
  produit, un système, un service,
• Il exprime ou fait exprimer un besoin, et après
  une phase détude préalable (économique,
  marketing, technique, juridique, ) décide ou
  fait décider le projet

54
5- Les acteurs du projet

• Le maître douvrage
• Définir, spécifier et justifier le (ou les)
  besoin(s) exprimé(s)
• Établir un programme des principales phases du
  projet,
• Maîtriser les objectifs durant le déroulement,
• Organiser et assurer la phase dexploitation.

55
5- Les acteurs du projet

• Le maître dœuvre
• Le maître dœuvre représente la personne physique
  ou morale qui réalise le projet pour le compte du
  maître douvrage. Sa mission est de mener à bien
  la réalisation du projet en terme de technique,
  qualité, coûts, délais et dassurer la
  coordination entre les acteurs du projet.
• Ses principales missions sont
• Organiser,
• Réaliser techniquement,
• Coordonner lensemble des travaux,
• Piloter lavancement,
• Préparer la phase dexploitation.

56
5- Les acteurs du projet

• Le comité de direction
• Se tient informé du déroulement du projet
• Valide les grandes orientations au niveau
  stratégique

57
5- Les acteurs du projet

• Le comité de pilotage (COPIL)
• Se tient informé du déroulement du projet,
• Regroupe des représentants de toutes les
  fonctions concernées,
• Donne les orientations au niveau tactique,
• Procède aux revues.

58
5- Les acteurs du projet

• Le chef de projet
• Fixe les moyens et lorganisation du projet dans
  le respect des objectifs fixés,
• Coordonne les actions et anime son équipe,
• Pilote le projet (détermine la conduite à tenir
  en cas daléas, suit lavancement ... )
• Est garant du déroulement du projet dans le
  respect des engagements (fournitures, délais,
  coûts)
• Optimise lutilisation des ressources
• Tient informés le maître douvrage, le maître
  dœuvre et le comité de pilotage

59
5- Les acteurs du projet

• Les ressources opérationnelles
• Les équipes de production
• Réalisent les tâches qui leur sont affectées dans
  le respect des dispositions dassurance qualité
  définies.
• Rendent compte
• Les fournisseurs et sous-traitants
• Réalisent les tâches qui leur sont affectées dans
  le respect des dispositions dassurance qualité
  définies.
• Les experts et intervenants externes
• Proposent ou valident les solutions
• Procèdent aux revues avec un œil indépendant

60
5- Les acteurs du projet
Q R

• Les acteurs du projet questions et réponses.

61
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Types dorganisation possible
• Projet avec  facilitateur 
• Projet avec  coordonnateur 
• Projet  matriciel 
• Projet en  task-force 
• Comment choisir lorganisation adaptée
• La question de limplication de la hiérarchie

62
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Projet avec  facilitateur 
• Le facilitateur est rattaché à une des directions
  opérationnelles,
• Il fait circuler linformation, met de lhuile
  dans les rouages ...

63
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Projet avec  coordonnateur 
• Le coordonnateur est rattaché en tant
  quassistant fonctionnel directement à la
  direction,
• Le coordonnateur na pas de responsabilité
  hiérarchique mais une autorité fonctionnelle.

64
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Une organisation  matricielle 
• Le chef de projet planifie, organise et contrôle
  lactivité du personnel dans le cadre du projet,
• Il est responsable de lutilisation des
  ressources, mais les personnels dépendent
  hiérarchiquement de leur direction dorigine.

65
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Le fonctionnement en  Task Force 
• Une structure totalement indépendante est créée
  pour la durée du projet
• Les personnels sont détachés de leur direction
  dorigine et rattachés hiérarchiquement au projet.

66
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Le fonctionnement en  Task Force 

67
En pratique
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Le fonctionnement en  Task Force 
• Le projet dans le projet la solution logicielle
  objet du projet est sujette à des problèmes de
  performance.
• Lenjeu est stratégique la décision est prise
  de traiter ce point en parallèle au projet
  principal.
• Quelle organisation ?
• Task force  performance 
• Avec ou sans laffectation des ressources
• Membres un architecte applicatif, un
  représentant de la maîtrise dœuvre technique
  (IT) serveur, un représentant de la maîtrise
  dœuvre technique (IT) réseau, un représentant
  utilisateur.

68
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Chaque forme dorganisation présente des
  avantages et des inconvénients.
• Il faut adapter le type dorganisation au projet

69
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Limplication de la hiérarchie
• Raison conflits possibles entre projet et
  services.
• Nécessité au besoin darbitrages.
• La direction doit être le promoteur du projet.
• Lattention portée au projet par lensemble de
  lentreprise sera à la hauteur de lintérêt que
  lui porte la direction.

70
En pratique
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Dans quel ordre définir lorganisation du projet
  ?
• Identifier le pilote et le Comité de Pilotage,
• Identifier le client (ou le spécificateur),
• Identifier les experts,
• Identifier les fournisseurs.

71
En pratique
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Un exemple dans le secteur public
• Un nouvel intranet RH et messagerie pour une
  mairie
• Et si lintranet comportait une partie publique
  (internet) ?

72
En pratique
6- Quelle organisation pour le projet ?

• Un exemple dans le secteur privé
• Deux sociétés multinationales souhaitent
  fusionner.
• Projet de convergence.
• Composition des équipes par secteurs dactivités
  
• Business (RD, Marketing, Ventes, )
• Ressources humaines
• Informatique (IT)
• Finance

73
6- Quelle organisation pour le projet ?
Q R

• Organisation du projet questions et réponses.

74
7- Les phases du projet

• Chronologie simplifiée typique dun projet
• 1 - Préparation, définition,
• 2 - Réalisation,
• 3 - Validation, utilisation.

75
7- Les phases du projet

• Le cycle en  V , de quoi sagit il ?
• On représente souvent sous la forme dun cycle
  en  V  les phases suivantes de la vie dun
  projet
• Définition (la phase de planification),
• Réalisation (phase opérationnelle),
• Livraison,
• Quelques explications
• Lidentification initiale des besoins du projet
  permet lélaboration dun cahier des charges
  fonctionnel.
• Le cahier des charges fonctionnel doit se
  décliner en cahier des charges techniques, etc.
• A chacune de ces étape correspond une étape
  visant à valider lavancement du projet.

76
7- Les phases du projet

• Le cycle en  V , de quoi sagit il ?
• Sur la branche descendante du V
• Point de départ le référentiel client,
• Cahier des charges fonctionnel,
• Cahier des charges techniques,
• A larrivée la phase de réalisation
• Sur la branche montante du V
• Phases de validation,
• Validations des sous ensembles du projet,
• Au bout du processus la livraison.

77
7- Les phases du projet

• Le cycle en  V , de quoi sagit il ?

Attentes client ?
Satisfaction client ?
Préparation / Utilisation
Définition / Validation
CDC fonctionnel
Validation globale
Définition / Validation
CDC technique
Validation unitaire / Intégration
Réalisation
78
7- Les phases du projet
En pratique

• Le cycle en  V , de quoi sagit il ?
• Un exemple appliqué (informatique)
• Un exemple appliqué (industrie)
• Un exemple de représentation de cycle en  V 

79
7- Les phases du projet
Q R

• Le cycle en  V , questions et réponses.

80
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet
• La structuration technique du projet / WBS
• Lorganisation humaine du projet / OBS
• Le cycle de vie du projet
• La planification
• Le plan dassurance qualité
• Préparer la phase opérationnelle

81
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet
• Définir le projet (définition macroscopique /
  objectifs),
• Valider la viabilité du projet,
• Nommer le chef de projet,
• Donner un nom au projet,
• Lancer officiellement le projet.
• Réunion de lancement / Kick off meeting

82
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet - définir lobjet du
  projet
• Formaliser l'objectif sans induire de solutions
• Positionner le projet dans son contexte
• Identifier les contraintes (délais, coûts,
  orientations, )
• Les éléments dentrée les résultats attendus,
• Cette définition peut être le résultat dune
  phase  davant-projet .

83
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet valider le projet
• Réalité du client,
• Réalité de l'objectif, validé par le client,
• Réelle adhésion et engagement de tous,
• Le projet est viable et peut exister.

84
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet nommer le chef de projet
• Nommer le chef de projet et lui confier
  lautorité nécessaire pour mener à bien sa
  mission,
• En tant que chef de projet, accepter le projet
  après avoir au besoin renégocier pour assurer
  ladéquation Moyens / Objectifs,
• En acceptant le projet, le chef de projet prend
  la responsabilité de son succès.

85
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet donner un nom au projet
• La baptême du projet est une action de
  communication.
• Trouver un nom évocateur, rassembleur, motivant,
  dynamique, etc.
• Bon exercice pour le COPIL,
• Un moyen astucieux de mobiliser les différents
  acteurs,
• Ce nom permettra à renforcer lesprit de groupe
  de la future équipe projet a minima il va
  devenir un outil de travail essentiel.

86
En pratique
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet donner un nom au projet
• Exemple projet Plan de développement
  informatique de la profession notariale dAlsace
  Moselle.
• Nom choisi Développement Informatique Notarial
  dAlsace Moselle (DINAM).
• Outils de communication (mascotte et logo)

87
8- La phase de préparation et de définition

• Le lancement du projet réunion de lancement
• Informer et communiquer auprès de toutes les
  fonctions concernées,
• Montrer limplication de la direction dans le
  projet,
• La réunion de lancement
• Rappeler le contexte,
• Présenter les objectifs, les enjeux,
• Présenter et mettre en place le chef de projet,
• Evoquer les rôles de chacun,
• Présenter le planning général.

88
8- La phase de préparation et de définition

• La structuration technique du projet / WBS
• Objectif élaborer lorganigramme technique du
  projet.
• Principes de décomposition.
• Identifier les interrelations entre les
  composants.
• Un exemple déjà vu le vélo.

89
8- La phase de préparation et de définition

• La structuration technique du projet / WBS
• WBS signifie Work Break Down Structure.
• Décomposer la fourniture attendue cest
  lobjectif de lorganigramme technique,
• Décomposition de l'objet du projet en modules,
• Décomposition des modules en sous-ensembles,
• Décompositions des sous-ensembles ...
•  Diviser chacune des difficultés que
  jexaminerai en autant de parcelles quil se
  pourrait et quil serait requis pour mieux les
  résoudre  (Descartes / Discours de la Méthode).

90
En pratique
8- La phase de préparation et de définition

• La structuration technique du projet / WBS
• Exemple  Construire une maison 
• Le WBS vise à décomposer le projet éléments
  simple.
• On part du livrable et on décompose en éléments
  et sous éléments.
• Le WBS vise également à prendre en compte le
  contexte organisationnel du projet (interfaces
  techniques et organisationnelles).

91
En pratique
8- La phase de préparation et de définition

• Exemple de WBS  Construire une maison 
  (Wikipedia)

92
8- La phase de préparation et de définition

• Lorganisation humaine du projet / OBS
• OBS Organisation Breakdown Structure.
• LOBS, organigramme du projet est basé sur le
  WBS.
• Procéder à une décomposition arborescente si
  nécessaire,
• Identifier les principaux groupes dacteurs,
• Décomposer ces groupes en sous-groupes,
• Réitérer cette décomposition jusquà avoir une
  vision claire de lorganisation des acteurs,
• Disposer de toutes informations utiles concernant
  ces acteurs (contacts, téléphone, fax, e-mail,
  ... ).

93
8- La phase de préparation et de définition

• Lorganisation humaine du projet Compléments
• Matrices de responsabilités si nécessaire,
• Mention du rôle originel des acteurs du projet
• Dans leur société,
• Ou dans leur service d'appartenance,
• Coordonnées des acteurs (téléphone, fax, e-mail),
• Calendrier des disponibilités, etc.
• Prévoir de procéder de même pour les autres
  ressources
• Equipements spéciaux,
• Préciser les caractéristiques et la capacité,
• Etc.

94
8- La phase de préparation et de définition
Q R
95
8- La phase de préparation et de définition

• La planification
• Définitions
• Données de base
• Estimer les charges
• Affecter les ressources aux tâches
• Modéliser la planification (PERT / GANTT)
• Choix dun mode de jalonnement
• Simuler / Ajuster
• Formaliser le plan de développement

96
8- La phase de préparation et de définition

• Planification quelques définitions
• Charge quantité de travail (nombre dunités
  dœuvre) nécessitée par une tâche définie.
• Capacité quantité de travail (nombre dunités
  dœuvre) pouvant être fournie par une ressource
  par unité de temps.
• Jalons repères prédéterminés permettant
  dorganiser le pilotage et de suivre lavancement
  du projet.

97
8- La phase de préparation et de définition

• Planification quelques définitions
• Délai un délai est une date demandée,
  déterminant léchéance dune action,
• Durée une durée est une quantité de temps
  nécessaire à un acteur pour réaliser un travail
  déterminé. Elle correspond en pratique au
  quotient durée charge / capacité.

98
8- La phase de préparation et de définition

• Planification quelques définitions
• Marge libre période de temps pendant laquelle
  une tâche peut glisser sans retarder le début au
  plus tôt de l'activité suivante,
• Marge totale période de temps pendant laquelle
  une tâche peut glisser avant de retarder la date
  de fin de projet,
• Chemin critique chemin le plus long pour
  réaliser le projet dans le temps le plus court
  (Suite des tâches ayant une marge nulle).

99
8- La phase de préparation et de définition

• Planification les données nécessaires
• Le projet est défini,
• Le WBS (contexte organisationnel) est défini,
• le cycle de vie du projet est défini,
• L'ensemble des phases du projet sont définies,
• Les activités des phases  proche  sont
  détaillées,
• Les phases lointaines ne sont vues que de manière
  macroscopique (surtout si leur organisation
  dépend des résultats des phases à venir).

100
8- La phase de préparation et de définition

• Planification les données de base
• Les ressources sont identifiées
• Nature des ressources disponibles,
• Capacités des ressources,
• Disponibilités des ressources (si elles
  constituent une contrainte du projet).
• Les contraintes sont connues
• Exigences en matière de délais,
• Disponibilités des ressources si celles-ci sont
  limitées
• Calendrier des ressources,
• Contraintes budgétaires.

101
8- La phase de préparation et de définition

• Planification estimer la charge
• Estimation de chaque tâche du cycle de vie,
• Calcul à partir déléments caractéristiques du
  projet (Nombres de fonctions, complexité ... ),
• Calcul par comparaison avec projet antérieur et
  application éventuelle de facteurs relatifs à
• La taille
• Lexpertise acquise par lentreprise dans le
  domaine
• Le risque

102
En pratique
8- La phase de préparation et de définition

• Planification estimer la charge
• Lestimation de la charge peut reposer sur des
  outils,
• A défaut elle fait appel à lexpériences des
  différents acteurs du projet,
• Note la question des  marges de sécurité .
• Note lestimation de la charge de travail,
  enjeu managérial pour le chef de projet.

103
8- La phase de préparation et de définition

• Planification affecter les tâches
• Associer à chaque tâche un responsable unique,
• De manière complémentaire désigner les ressources
  qui interviendront sur la tâche,
• S'assurer que la (les) personne(s) pressentie(s)
  sont adaptées (compétences, capacités, coûts,
  disponibilités),
• Dimensionner les équipes de manière adaptée.

104
8- La phase de préparation et de définition

• Planification modélisation PERT
• Une représentation  réseau  des activités à
  mener,
• PERT signifie Program Evaluation Review Technic,
• Méthode datant de 1957 (US Navy),
• Héritée du du Taylorisme (OST).
• Principe
• Définir les activités,
• Modéliser les contraintes,
• Estimer les charges,
• Détermination date au plus tôt, date au plus
  tard, marge libre, marge totale, durée du
  projet, ...

105
8- La phase de préparation et de définition

• Planification modélisation PERT
• Composant dun diagramme PERT

106
En pratique
8- La phase de préparation et de définition
107
8- La phase de préparation et de définition

• Planification le diagramme de Gantt
• Une vision synoptique du planning du projet,
• Variantes au diagramme PERT,
• Mise en évidence du chemin critique,
• Mise en évidence des marges,
• Mise en évidence des liaisons.

108
En pratique
8- La phase de préparation et de définition

• Planification exemple de diagramme de Gantt

109
8- La phase de préparation et de définition

• Planification choix dun mode de jalonnement
• Jalonnement au plus tôt (généralement utilisé)
  On planifie le démarrage des tâches au plus tôt
  en fonction de la date de début du projet et des
  contraintes entre les tâches.
• Jalonnement au plus tard On planifie le
  démarrage des tâches au plus tard en fonction de
  la date de fin du projet et des contraintes entre
  les tâches.
• Jalonnement manuel On planifie manuellement la
  date de démarrage d'une tâche (par choix ou pour
  satisfaire à une contrainte).

110
8- La phase de préparation et de définition

• Planification visualiser le résultat
• Visualiser les sur ou sous-charges (fonction des
  disponibilités et des capacités des ressources),
• Respect des délais (s'assurer que des marges
  existent qui permettront de faire face aux
  aléas),
• Coût prévisionnel / budget prévisionnel du projet.

111
8- La phase de préparation et de définition

• Planification adaptation du premier jet
• Problèmes de délai
• Affecter des ressources supplémentaires pour
  raccourcir la durée des tâches,
• Paralléliser des activités,
• Découper le projet en lots et définir des
  priorités, ...
• Problèmes de disponibilité des ressources
• Lisser les charges
• Chercher des ressources complémentaires, ...
• Problèmes de budget
• Adapter l'ordonnancement
• Négocier les conditions de paiement (client /
  fournisseur)

112
8- La phase de préparation et de définition

• Planification processus de simulation
• Visualiser les résultats de cette nouvelle
  ébauche,
• Adapter la nouvelle ébauche en fonction des
  constatations,
• Boucler jusqu'à arriver à une planification
  satisfaisante,
• Note la résolution d'un problème peut en
  générer un autre!

113
8- La phase de préparation et de définition

• Planification valider le résultat de la
  planification
• Faire valider les résultats de la planification
  pour la partie que les concernent par les
  fonctions impliquées
• Maîtrise d'ouvrage
• Responsable des ressources
• Comité de pilotage

114
8- La phase de préparation et de définition

• Planification formaliser le Plan Projet
• Note distinguer le plan de développement du
  plan qualité du projet proprement dit
• Planification dun côté (objectifs, phases,
  coûts, ressources, )
• Méthodologie de lautre (PAQ).
• Élaborer le Plan Projet
• Diagramme de Gantt,
• Description des activités apparaissant sur le
  diagramme,
• Budget,

115
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ)
• Ou Project Quality Plan (PQP)
• Définition et objet du plan qualité,
• Rôles et responsabilités associés au plan
  qualité,
• Établir le plan qualité,
• Exemple de plan qualité,
• Mise à disposition les outils facilitant
  lapplication du plan qualité.

116
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ)
• PAQ Document énonçant les modes opératoires,
  les ressources et la séquence des activités liées
  à la qualité, se rapportant à un produit,
  service, contrat ou projet particulier (ISO 8402
  Qualité / Vocabulaire).
• Objet Définir ou référencer toutes les règles à
  appliquer dans le cadre du projet permettant d'en
  assurer la maîtrise.

117
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ)
• Quels sont les rôles et responsabilités liés au
  PAQ
• Le chef de projet établit le plan qualité et
  sassure de son application
• Le comité de pilotage valide le plan qualité
• Les acteurs du projet appliquent les dispositions
  dAssurance Qualité définies.

118
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ) création du PAQ
• Rester simple penser à lefficacité du
  dispositif,
• S'assurer que toutes dispositions nécessaires à
  la maîtrise du projet sont définies,
• S'appuyer sur les procédures standards de
  l'entreprise ou celles du client si elles
  existent (MAQ, etc.).
• Adapter ou compléter ces dispositions en
  fonctions des spécificités du projet,
• Utiliser une trame standard de plan qualité si
  elle existe.

119
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ) création du PAQ
• Éviter les doublons,
• Ne pas inclure dans le plan qualité les éléments
  soumis à mise à jour régulière (Planning),
• A défaut, les identifier comme tel et les traiter
  dans une partie spécifique du document,
• Faire vivre le plan qualité du projet si
  nécessaire plusieurs éditions successives
  seront certainement nécessaires.

120
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ) exemple
• But, domaine d'application et responsabilités
  (concerne le plan qualité et non le projet)
• Terminologie glossaire qualité, métier,
  technique
• Décrire le WBS work breakdown structure,
• Décrire les interfaces organisationnelles entre
  les différents acteurs,
• Organisation du projet décrire l'OBS et les
  rôles et responsabilités associées.

121
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ) exemple
• Démarche projet,
• Décrire les principales phases du cycle de vie,
• Préciser les activités de contrôle et de
  validation,
• Méthodes, outils et règles appliquées,
• Définir les méthodes, outils et règles à
  appliquer dans tous les domaines utiles (achats,
  gestion des configurations, maîtrise des
  documents, référentiels utilisés, etc.).

122
8- La phase de préparation et de définition

• Plan dAssurance Qualité (PAQ)
• Référencer la documentation du projet
• Documents d'entrée Les documents disponibles au
  démarrage du projet (éléments contractuels,
  documents applicables, documents de référence,
  ... ).