De fundamenten van de organisatiestructuur

1
De fundamenten van de organisatiestructuur
Gedrag in organisaties, 10e editie Stephen P.
Robbins en Timothy A. Judge

• Hoofdstuk 14

2
Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat
om

• De zes elementen van een organisatiestructuur te
  benoemen.
• De gebruikelijke organisatieontwerpen te
  beschrijven
• Virtuele en grenzeloze organisaties te
  vergelijken en tegen elkaar af te zetten

3
Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat
om

1. De verschillen tussen organisatiestructuren aan
   te tonen.
2. De gedragsimplicaties van verschillende
   organisatieontwerpen te analyseren.
3. Aan te tonen hoe globalisering de
   organisatiestructuur beïnvloedt

4

• Organisatiestructuur geeft aan hoe taken
  officieel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
  worden.

5
Zes elementen voor een juiste organisatiestructuur

• taakspecialisatie
• afdelingsvorming
• gezagslijn
• span of control
• centralisatie/ decentralisatie
• formalisatie

6
Taakspecialisatie

• Taakspecialisatie of arbeidsdeling duidt de mate
  aan waarin werkzaamheden binnen de organisatie
  opgesplitst zijn in deeltaken.

7
Afdelingsvorming

• Werkzaamheden na taakspecialisatie groeperen in
  afdelingen
• Naar functies
• Naar product
• Naar geografisch gebied
• Naar fase in het proces
• Naar type klant

8
Gezagslijn

• Een ononderbroken lijn van gezag die van de top
  van de organisatie naar het laagste echelon loopt
  en aangeeft wie de leiding heeft over wie.
• Bevoegdheid beschrijft het recht van de manager
  om orders te geven. Dankzij het principe van
  eenheid van bevel blijft de gezagslijn
  ononderbroken.

9
Span of control

• Bepaalt het aantal niveaus en managers van de
  organisatie. Hoe breder of groter de span of
  control, hoe efficiënter de organisatie.

10
Vergelijking spans of control
11

• De laatste jaren gaat de trend in de richting van
  grotere spans of control.
• Brede spans sluiten aan op recente pogingen van
  bedrijven om de kosten terug te dringen, het mes
  in de overhead te zetten, de besluitvorming te
  versnellen, de flexibiliteit te vergroten,
  dichter bij de klant te staan en werknemers meer
  empowerment te geven.

12
Centralisatie en decentralisatie

• Van decentralisatie is sprake als het lagere
  personeel meer input of beslissingsbevoegd-heid
  heeft.

• Centralisatie is de mate waarin besluitvorming in
  één punt van de organisatie geconcentreerd is.

13
Formalisatie

• Mate waarin taken binnen de organisatie
  gestandaardiseerd zijn.

14
Veelvoorkomende organisatie-ontwerpen

• Eenvoudige structuur
• Bureaucratie
• Matrixstructuur

15
Eenvoudige structuur

• Vrijwel geen afdelingsvorming
• Brede spans of control
• Vrijwel geen formalisatie
• Moeilijk te handhaven wanneer het kleine bedrijf
  groter wordt

16
Bureaucratie

• Sterk gespecialiseerde routinetaken
• Geformaliseerde regels en voorschriften
• Taken gegroepeerd in functionele afdelingen
• Kleine span of control
• Besluitvorming volgt de gezagslijn

17
Matrixstructuur

• Bestaat uit twee soorten afdelingsvorming naar
  functie en naar product. Er is een dubbele
  gezagslijn. Frequent contact tussen specialismen
  maakt betere communicatie en flexibiliteit
  mogelijk.

18
Matrixstructuur van een MBA-opleiding
19
Nieuwe opties

• De teamstructuur
• De virtuele organisatie
• De grenzeloze organisatie

20
Mechanistische versus organistische structuur
21
Waarom verschillen structuren van elkaar?

• Strategie
• Grootte van de organisatie
• Technologie
• Onzekerheid in de omgeving

22
Strategie en structuur

• Innovatiestrategie
• Strategie van kostenminimalisering
• Imitatiestrategie

23
Gedragsimplicaties

• Generaliseren is onmogelijk!
• Taakspecialisatie
• Toename productiviteit
• Afname werktevredenheid
• Geen relatie tussen span of control en
  werknemersprestaties.
• Decentralisatie leidt tot participatieve
  besluitvorming participatieve besluitvorming
  vertoont positief verband met werktevredenheid.