Introduction au Changement

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Introduction au Changement
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Plan

• Quest ce que le changement ?
• Pourquoi laccélération des changements ?
• Principes de gestion du changement au niveau
  individuel collectif

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Premières Définitions

• Petit Larousse  ensemble des mécanismes
  permettant la transformation lente des sociétés
  et non leur reproduction 
• En physique
• Changement détat de la matière
• Boite de vitesse .
• En sciences humaines
• Ce qui nous affecte
• Base de la communication
• Processus de modification détat, probablement
  irréversible en sciences sociales

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Changement dune logique discrète à une logique
continue
De transition détats stables
A transition interrompue
A transition détats méta-stables

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Accélération du Changement

• Passage dune logique  discrète  à une logique
   continue 
• Successions de périodes de changement puis de
  stabilité
• Introduction de nouveaux changements pendant la
  transition du changement précédent
• Successions très rapides de changement présentant
  le phénomène comme continu (effet doptique)

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Évolution vers la Société de la Connaissance
/ Capital Produit Projet Entreprise Client Savoir
Stratégie Fonction isolée Lié au business Intégration Technologie / Business Intégration avec la RD du client Système dinnovation collaborative
Facteurs de changement Opportunités aléatoires Interdépendance Management Systématique Changement discontinu accéléré Renouvellement perpétuel
Performance Approche par les coûts Partage des coûts Balance risque / rétribution Paradoxe de productivité Capital intellectuel
Structure Fonctionnelle et hiérarchique Matricielle Coordination distribuée Communautés de pratiques Réseaux symbiotiques
Personnel Compétition directe Coopération proactive Collaboration structurée Centré sur les valeurs et les compétences Travailleurs selfmanaged
Processus Communication minimale Projet RD ciblée Boucles de feedback Flux de connaissances transfrontaliers
Technologie Embryonnaire Basé sur les data Basée sur linformation Informatique comme arme de compétition Processeurs intelligents de la connaissance
cf. Debra Amidon Rogers
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Pourquoi une Accélération du Changement

• Accélération des causes externes à lentreprise
• Incertitudes sur lavenir
• Evolution progressive des stratégies vers celles
  de  transformation 

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Bases de la Stratégie

• Adéquation
• Objectifs de l'entreprise
• Environnement
• Compétences et Ressources
• Stratégie comme élément permanent d'ajustement

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Mettre en Cohérence les Logiques Marché
Management
OBJECTIFS
RESSOURCES (HUMAINES FINANCIÈRES)
CONTEXTE
Element le instable
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Quelques Éléments de Contexte

• Incertitudes structurelles
• Révolution technologique
• Universalisation des cycles économiques
• Complexification des échanges
• Atomisation du travail
• Éducation et comportement du Personnel
• Prise en compte de la communauté
• et pénurie de Main dOeuvre Qualifiée

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Incertitude sur lAvenir

• Face à un avenir incertain la planification
  stratégique a vécu (Mintzberg)
• Passage progressif dune logique prévisionnelle à
  une logique prospective
•  La prospective est un exercice collectif
  danticipation des futurs possibles pour
  lélaboration dun avenir souhaitable 

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Évolution des Stratégies

•  ressources 
• BCG, Porter ...
• concentrer les ressources sur les parties à forte
  VA des processus clients
• Centrée sur lorganisation
• Principales conséquences RH
• recentrage sur les core competencies
• knowledge management
• Approche prévisionnelle des compétences
• Centré sur laccompagnement du changement

•  transformation 
• nouvelle approche
• agir plus vite que les concurrents à mettre en
  ligne une nouvelle stratégie
• Centrée sur les processus de renouvellement
• Principales conséquences RH
• mobilité
• mobilisation
• Approche prospective des compétences
• Centré sur être le changement

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Principes de Conduite du Changement

• Individuel
• Collectif

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Au Niveau Individuel

• On ne change que si lon perçoit son intérêt à
  changer
• Cette perception est  bruitée  par nos émotions
  atteinte à notre besoin de sécurité
• Ce besoin peut aussi varier en fonction des
  cultures / contrôle de lincertitude (analyse de
  Hofstede)
• Puis, notre capacité de changement est
  essentiellement fonction de nos capacités
  adaptatives
• Notre changement suit un processus très établi
  (diagramme dHertzberg)

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Contrôle de lIncertitude / Culture
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Etapes de Changement
Début du changement
Fin du changement
Choc
Défensive
Acceptation
Ajustement
Immobile
Internalisation
Refus
Relativisation
Energie au travail
Dépression
Test
Acceptation
Temps
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Au Niveau Collectif

• Utilisation (prudente) de la socio-dynamique
• Principes et facteurs-clés de gestion du
  changement
• Quelques Théories
• Dosologie

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Principes Facteurs Clés du Changement
3 Principes
Participation Implication et appropriation
Cohérence et Légitimité de la Démarche
Opportunité et Dosage des Actions
4 Facteurs-Clés
Temps
Méthodologie
Energie
Communication
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Quelques Théories

• Théorie des Alliés
• Popularisée par Bossard Consultants
• Première segmentation en alliés, opposants et
  inertes / à un changement
• Marketing du Changement
• Lancée par BPI
• Segmentation plus fine des populations et prise
  en compte dalternatives de conduite du changement

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Dosologie du Changement
Individu / Collectivité
Transparence / Discrétion
Structures / Comportements
Ascendance / Descendance
ARBITRAGE
SIMULTANEITE
Chrnobio. / Entropie
Conformité / Innovation
Tactique / Stratégie
Simplicité / Complexité
DOSAGES
ALTERNANCE
Participation / Directivité
Effort / Relaxation
Analyse / Action
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Back-Up
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Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste
de Foucauld)

• Difficulté à trouver des compromis dintérêts
• Sur des bases simples et concrètes
• Au delà des barrières juridiques,
  institutionnelles et surtout idéologiques
• Cycle
• Lenteur à identifier la question à résoudre
• Impatience croissante de lopinion
• Postures audacieuses réformatrices
• Décisions hâtives peu ou mal négociées
• Agrégation des refus provoquant un mouvement
  social balayant la réforme

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Marketing Ingénierie du Changement
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Introduction au Marketing du Changement
VISION
?
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELLE
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Pourquoi le marketing du changement

• Complexité croissante
• Accélération / overlaping du changement
• Pluralité des futurs
• Segmentation des populations
• Nécessité de trouver un langage accessible aux
  Directions

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CONDUITE DU CHANGEMENT
VISION
MARKETING DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELLE
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Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche

• Votre projet est mal compris par vos
  collaborateurs
• Ils adhèrent à certains projets  partiels  mais
  ne sont pas porteurs d une dynamique d ensemble
• Ils sinterrogent régulièrement sur leur propre
  avenir
• Ils proposent d autres scenarii de travail
• Ils vont et viennent entre des attitudes
  divergentes
• Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais
  rarement sur les résultats attendus
• Vos collaborateurs se font des idées diverses du
  rythme nécessaire pour conduire le changements
• les relais de communication sont insuffisants
• Il y a des divergences au sein de l équipe
  dirigeante
• Le climat social est fragile ...

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MARKETING DU CHANGEMENT
VISION STRATEGIQUE
Retour sur la vision
POSITIONNEMENT
SCENARIO
CONTREPARTIES
MOBILISATION
Prépa.du dispositif
INGENIERIE DU CHANGEMENT
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Marketing Mix Managérial Social
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MARKETING DU CHANGEMENT
(analogie avec la démarche  4 P  du marketing
produit)
Populations, projets concurrents,
slogan Scénarios du changement Positionnement
des RH, choix Coûts ou bénéfices attendus pour
les populations concernées, contreparties Commun
ication, mobilisation des acteurs clés
Positionnement Produit Prix Promotion
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RETOUR SUR LA VISION

• Clarification des enjeux et objectifs du
  changement
• Risques et opportunités 11 champs du changement

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POSITIONNEMENT MARKETING
POPULATIONS CONCERNEES
PROJETS CONCURRENTS
POSITIONNEMENT DU PROJET
AXES MARKETING MAJEURS
SLOGAN
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MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS

• Typologie des projets concurrents
• Résistance au changement
• rupture
• habitude
• répétition
• Trop plein de projets
• Alternative réelle

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AXES MARKETING MAJEURS

• Mode argumentaire
• Explication
• Crédibilisation
• Conviction
• Rupture

SLOGAN
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JEU DES ACTEURS
36
TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES
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SCENARIO DE CHANGEMENT
VISION STRATEGIQUE
Retour sur la vision
POSITIONNEMENT
SCENARIO
CONTREPARTIES
MOBILISATION
Prépa.du dispositif
INGENIERIE DU CHANGEMENT

• DÉPLOIEMENT
• RYTHME
• POSITIONNEMENT RH
• ACTEURS - CLÉ

• CRITERES
• INTERETS STRATEGIQUES
• ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES
• FAISABILITE SOCIALE

LES SCENARIOS
LES CHOIX
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CRITERESPOUR LE CHOIX D'UN SCENARIO

• Internes stratégiques
• En quoi ce scénario renforce la vision
  stratégique et garantit l'atteinte des objectifs
  ?
• Enjeux et contraintes économiques
• Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs
  économiques dans le temps imparti ?
• Quel espérance de gains complémentaires ou risque
  de surcoût ?
• Faisabilité sociale
• Ce scénario est-il acceptable par les
  différentes populations ? Sinon, à quelles
  conditions pourrait-il l'être ?

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CONTREPARTIES
VISION STRATEGIQUE
Retour sur la vision
POSITIONNEMENT
SCENARIO
CONTREPARTIES
MOBILISATION
Prépa.du dispositif
INGENIERIE DU CHANGEMENT
COUTS / BENEFICES POUR CHAQUE POPULATION
CONTREPARTIES POSSIBLES ET COUTS DE CES
CONTREPARTIES
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MOBILISATION DES ACTEURS CLES
VISION STRATEGIQUE
Retour sur la vision
POSITIONNEMENT
SCENARIO
CONTREPARTIES
MOBILISATION
Prépa.du dispositif
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CHOIX DES ACTEURS-CLES
PARTAGE ET CONVICTION
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DEROULEMENT
Face à face dirigeant
DIRIGEANT
Séminaire Vision
EQUIPE DE DIRECTION
Étude de scénarios
Séminaire Choix des scénarios
SPECIALISTES STRATEGIQUES
Rencontre des acteurs-clés
Séminaire d'Appropriation
ACTEURS CLES
Préparation du dispositif
Séminaire de lancement
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PREPARATION DU DISPOSITIF
VISION STRATEGIQUE
Retour sur la vision
POSITIONNEMENT
SCENARIO
CONTREPARTIES
MOBILISATION
Prépa.du dispositif
INGENIERIE DU CHANGEMENT

• Décomposition en Lettre de mission
• sous-projets
• plans d'action opérationnels
• Le tableau de bord du changement Les indicateurs
• Le développement de la mobilisation La stratégie
  de communication

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FORMALISER LE PROJET

• Partir sur de bonnes bases

et assurer la cohésion des équipes
Donneur d'ordre
Donneur d'ordre

• Lettre de mission
• enjeux
• objectifs
• moyens
• indicateurs

• Contrat de projet
• enjeux et objectifs enrichis
• points clés, planning
• conduite, dispositif, acteurs
• moyens
• résultats attendus

Équipe de projet
Comité de pilotage
Chef de projet
Chef de projet
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INDICATEURS DE CHANGEMENT

• Sur les objectifs stratégiques et économiques du
  projet
• Sur les changements attendus de comportements des
  populations
• Quant aux 11 champs du changement

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Balanced ScoreCard
46
Balanced ScoreCard
Finance
Des clients satisfaits et fidèles conduisent à
laccroissement de la richesse
Des processus améliorés permettent lamélioration
des produits et des services
Client
Processus business interne
Compétences et créativité améliorent les processus
Apprentissage et croissance
Fondation pour linnovation et la créativité
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Balanced ScoreCard / Exemple de prospective
Compétences

• Axe  Client 
• Maîtrise et développement des Compétences
  Stratégiques (perception externe)
• Vitesse de  transformation 
• Axe apprentissage et croissance
• Collectif degré de maîtrise des CC principales
  (niveau et partage)
• Individuel CI (rosace) et degré de coopération
• Axe processus business interne
• Processus RH et KnowLedge Management (efficience)
• Changements attendus par la démarche Dynamique
  Compétences
• Efficacité de la démarche DC gain de temps,
  partage, fiabilité
• Axe  Finance 
• Prise de risque contractuel (durée et coût des
  engagements)
• Coût des ressources

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STRATEGIE DE COMMUNICATION
POPULATIONS
TYPE DE MESSAGES
PILOTAGE DE LA COMMUNICATION
DISPOSITIF
MODALITES
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Ingénierie
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1 Définition du projet
Les domaines d'enrichissement des projets
Dans le but que léquipe sapproprie le projet,
il est nécessaire de lui laisser une marge
dautonomie sur les 3 dimensions
Enrichissement de la conduite
changement
projet
technique
local
socio-technique
unité
Elargissement du champ d'action
Enrichissement des objectifs
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2 Diagnostic partagé

• Létablissement du diagnostic par les acteurs
  concernés par le changement permet de renforcer
  la légitimité
• Sur le plan pratique, il ne sagit pas dune
  délégation, mais dune co-responsabilité
• Même si la qualité du diagnostic obtenu nest pas
  optimum, il sera forcément plus efficace car
  reconnu comme vrai

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3 Recherche de solutions

• Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de
  solutions gagne à être réalisée de façon
  participative.
• Les intérêts sont multiples
• Une plus grande créativité
• Et surtout une meilleure appropriation des
  solutions retenues
• La participation nest pas la démocratie
• aussi les solutions sont définitivement acceptées
  ou refusées par la direction
• Mais lacceptation ou le refus doivent être
  explicitement argumentés

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4 Mise en situation et lancement

• La prudence conduit à conduire laction sur des
  groupes pilotes restreints
• Pour tester la faisabilité réelle
• Mais surtout pour réussir à coup sûr les
  premières expérimentations
• Le choix des acteurs participant à ces groupes
  est primordial
• Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions
• Et surtout ceux qui sont  alliés  du projet de
  changement
• Noublions pas le modèle de Hertzberg et la phase
  de relativisation

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5 Mise en œuvre et généralisation

• Après avoir procédé aux ajustements nécessaires
  après lexpérimentation, mettre en place un
  calendrier prévisionnel de généralisation
• Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par
  lévolution des acteurs face au changement
  Aussi il importe de suivre quasiment
  individuellement dans les équipes la progression
  sur le modèle de Hertzberg
• Enfin le système de pilotage sur le long terme
  prend le relais

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Ex Le rôle des acteurs / phases du projet
Lettre de mission
Contrat de projet
Cadrage organisationnel
Diagnostic partagé
Visites
Formation
Communication
Cahier des charges
Visites
Construction de solutions
Synthèses
Arbitrages - décisions
Communication
Chantiers tests
Formation
Evolution - amélioration
Communication
Démarche de généralisation
Formation
Mise en œuvre opérationnelle
Pérennité de mise en oeuvre
Evaluation - capitalisation