Diapositiva 1

1
Fidelización de clientes y marketing relacional
en el ámbito de los polideportivos
2
Los cinco puntos básicos sobre los que se
estructurará la conferencia serán
NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, NUEVAS
EMPRESAS?

• Marketing relacional, fidelización, one-to-one,
  nuevos paradigmas de marketing o nuevos modelos
  de negocio?
• Fidelidad, satisfacción, retención, prescripción
  lo queremos todo, pero a su tiempo

FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA
DE UN PROGRAMA

• Los elementos de un programa de fidelización.
  Beneficios para el cliente usuario
• Beneficios, plan de negocio de un programa de
  fidelización

SEGMENTACIÓN O NADA

• La diferenciación de clientes, en el núcleo de la
  estrategia
• Estrategias y técnicas de análisis de clientes.
  Algunos ejemplos

LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA

• desde el punto de vista del usuario, gestor
• desde el punto de vista del técnico,
  informático, analista

FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS

• Oportunidades, beneficios y alguna sugerencia
• Posibilidades técnicas, actuales y potenciales

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1.- NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, NUEVAS
EMPRESAS?
4
Nueva sociedad, nuevas necesidades
CAMBIO SOCIAL Y NECESIDAD DE ADAPTACIÓN

• Las sociedades desarrolladas han visto
  acelerarse el proceso de globalización de la mano
  de los avances en comunicaciones,
• pero al mismo tiempo, y por el propio bienestar
  material, se fragmentan internamente según
  variables novedosas como los estilos de vida
• La estructura del hogar tradicional se fragmenta
  y diversifica,
• hogares unipersonales,
• familias monoparentales,
• retraso de la edad en la maternidad,
• parejas homosexuales
• Estructura demográfica sometida a tendencias en
  ocasiones contradictorias,
• Tendencia al envejecimiento, reducción de tasa de
  natalidad, aumento esperanza de vida
• Inmigración, llegada de personas con diferentes
  costumbres, mayor tasa de natalidad

5
Nueva sociedad, nuevas necesidades
CAMBIO SOCIAL Y EL NUEVO MERCADO

• Competencia en continuo crecimiento, apoyada en,
• Incremento general de la calidad, deja de ser un
  elemento objetivo diferenciador
• Ajuste general de los costes y los márgenes
• Medios de comunicación. Creciente dificultad para
  justificar el retorno de la inversión,
• Saturación del mensaje, drástico incremento de
  inserciones publicitarias
• Fragmentación de la audiencia, proliferación de
  operadores, nuevos canales online-

LA FIDELIDAD SE RESIENTE, ES DIFÍCIL ENCONTRAR
ATRIBUTOS DIFERENCIADORES Y AÚN MÁS COMUNICARLOS
EN MEDIOS SATURADOS
6
Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing
NUEVAS TÉCNICAS DE MARKETING, APOYADAS EN LA
TECNOLOGÍA
NUEVAS TÉCNICAS
NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING
Marketing masivo
Marketing de base de datos
Segmentación
Marketing de Fidelización
Marketing Relacional
Marketing de Nichos
CRM Customer Relationship Management
Clientes Individuales
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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES COMO ESTRATEGIA DE
MARKETING

• EL PRINCIPIO. ES MÁS RENTABLE CONSERVAR A UN
  CLIENTE ACTUAL QUE CAPTAR A UN CLIENTE DE LA
  COMPETENCIA
• Saturación de mercados, oferta, dificultad de
  diferenciación
• Saturación de medios, canales de comunicación al
  potencial cliente
• LA CONSECUENCIA. DEBEMOS CONSERVAR A LOS CLIENTES
  EXISTENTES
• Sabemos quiénes y cómo son, o no lo sabemos?
• Sabemos qué necesitan, o sólo podemos llegar a
  saberlo?

LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE COMO ESTRATEGIA NOS
SUSCITA UNA SERIE DE INTERROGANTES
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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES NOS LLEVA A HACERNOS
PREGUNTAS

• Qué es para mí un cliente?
• Quiénes son realmente mis clientes?
• Qué tipos de clientes tengo?
• Cuáles me reportan la mayor parte de mis
  beneficios?
• Cómo son mis mejores clientes?
• Qué necesitan mis mejores clientes?
• Cómo me ven mis mejores clientes?
• De dónde vienen mis mejores clientes?
• Dónde encuentro más como ellos?

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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
EL MARKETING RELACIONAL COMO NUEVA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO

• EL PRINCIPIO. EL SECRETO ESTÁ EN LA RELACIÓN CON
  EL CLIENTE, NO EN EL PRODUCTO, NI EN PRECIO, NI
  EN LA DISTRIBUCIÓN
• El activo fundamental de la empresa se encuentra
  en el propio cliente, no como fondo de comercio,
  sino como individuo empresa, hogar- con el que
  se mantiene una relación
• Ésta es una relación de beneficio mutuo, que se
  explicita en el intercambio de productos o
  servicios
• LA CONSECUENCIA. EL CLIENTE ES EL CENTRO DE LA
  ESTRATEGIA DE MARKETING
• Del marketing de producto al marketing de
  clientes
• Visión estratégica. Marketing relacional es
  estrategia a largo plazo, no una promoción o un
  conjunto de promociones
• La relación de doble sentido se autoalimenta
• El cliente aporta sus necesidades
• La empresa aporta los productos o servicios que
  las satisfacen

Marketing relacional es el proceso social y
directivo de establecer y cultivar relaciones con
los clientes, creando vínculos con beneficios
para cada una de las partes Josep ALET,
Marketing Relacional, 2000
10
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA
TECNOLOGÍA

• EL PRINCIPIO. EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING DE
  CLIENTES NO PUEDE LIMITARSE AL DEPARTAMENTO DE
  MARKETING,
• La superación del marketing de producto afecta a
  todas las áreas de la empresa producción,
  distribución, ID, finanzas y administración, y
  por supuesto la dirección general-
• En particular, supone superar, además de la
  visión de producto, la visión de canal. Todos los
  contactos con los clientes por todos los canales
  disponibles se integran en una única visión en la
  que el cliente es el centro
• LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
• El paradigma CRM nace cuando la filosofía del
  Marketing relacional puede ser interpretada y
  concretada por los sistemas de información
• De ahí que a menudo se entienda CRM como
  software, erróneamente
• Lo que sí es cierto es que el software y el
  hardware son necesarios, por cuanto permiten
  sistematizar relaciones con grandes cantidades de
  clientes de manera rentable
• LA CONSECUENCIA. ES NECESARIA LA ORIENTACIÓN AL
  CLIENTE DEL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN,

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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA
TECNOLOGÍA
Objetivo RELACIÓN DURADERA Y RENTABLE CON EL
CLIENTE
ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE
A TRAVÉS DE NECESIDADES DEL CLIENTE
CONOCER, COMPRENDER, SATISFACER
Trasciende el ámbito tradicional del Marketing
Implica todos los procesos y recursos corporativos

• CRM entendido como proceso en dos sentidos
• Ciclo de relación con el cliente proceso cíclico
  interactivo-iterativo
• Orientación al cliente como objetivo nunca
  totalmente realizado?

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EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
Customer Analysis
Value-based Segmentation
Simulation andTest Plans
Optimization Models
Business Rules
Customer Value Measurement
CRM Analítico
CampaignDevelopment
CRM Data Mart
Campaign Management
Information Collection
ContentManagement
CampaignManagement
Information Collection
CRM
Channel Management
DataWarehouse
Customer Interaction Management
CustomerInteractionManagement
CRM Colaborativo
Hand-offTo Channels
Channel Feedback
Rule-driven Triggers
Action Selection
CustomerInteraction
Fuente Gartner Group, 1999
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INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE
Consumo actual Productos, estado, servicios
Rentabilidad Margen generado por el cliente
INCENTIVAR
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Clientes de su entidad
Cuota de cliente Parte del consumo en la
categoría del cliente que suministra su empresa
80
FIDELIZAR
Lifetime value (LTV) Tiempo que el cliente
demandará sus servicios y valor imputable
No Clientes de su entidad
CAPTAR

• Indicadores
• Satisfacción
• Prescripción
• Vinculación
• ...

No clientes potenciales
POTENCIAL DE SERVICIOS
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Estrategia de clientes basada en el conocimiento
Conservación de los clientes más
rentables Conservación de los clientes con cuota
de cliente cercana al 100
RETENCIÓN
Mejora de clientes menos rentables Mejora de los
clientes con cuota de cliente lejana al 100
UPGRADE
Oferta de productos complementarios a clientes
según necesidades Oferta de nuevos productos a
clientes más proclives a su contratación
CROSS-SELLING
Captación cualificada de clientes potenciales
búsqueda de gemelos Relación de ubicación del
hogar con red de instalaciones
CAPTACIÓN
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Modelización de datos al servicio de la estrategia
Segmentación estratégica y migración entre
segmentos CHURN ANALYSIS. Propensión al abandono
de un cliente Sendas de abandono. Eventos
secuenciales que llevan a la cancelación Alarmas
e indicadores de propensión al abandono
RETENCIÓN
Análisis de Cuota de Cliente. Negocio máximo y
recorrido de cliente Modelo teórico de estadio
de vida de cliente y Cuota de Cliente
UPGRADE
Modelo teórico de estadio de vida de cliente y
Cuota de Cliente Modelo de propensión de producto
a cliente. Acción comercial en oficina Modelo de
propensión de cliente a producto. Marketing
Directo Matriz de propensiones cliente-producto
CROSS-SELLING
Modelización sociodemográfica búsqueda de
gemelos Modelización geo-estadística hábitat y
relación con red de establecimientos
CAPTACIÓN
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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL
CLIENTE REY

• EL OBJETIVO. EMULAR AL CARNICERO DE MI BARRIO,
• Me reconoce, me da conversación, sabe qué me
  interesa en general, recuerda qué, cuánto y con
  qué frecuencia suelo comprar, me hace ofertas
  personalizadas y realmente atractivas, busca
  productos que me interesen, me agradece mi
  fidelidad
• El carnicero es el departamento comercial, de
  marketing, de producción y financiero, toda su
  organización está enfocada al cliente, o al menos
  yo así lo percibo, porque sabe que soy un buen
  cliente
• Esta organización unipersonal aplica una
  estrategia de fidelización con los clientes
  actuales, como medio para crecer a largo plazo
• LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
• La gestión de la relación con el cliente en la
  estrategia de la compañía, extendiéndose por toda
  ella
• La fidelización de clientes como objetivo
  igualmente estratégico
• Las tecnologías de la información como
  herramientas de simulación de la relación personal

LA FIDELIDAD ES EMOCIONAL, ES UN SENTIMIENTO QUE
SE DEMUESTRA EN UN COMPORTAMIENTO. LA PRESENCIA
DEL COMPORTAMIENTO NO IMPLICA NECESARIAMENTE QUE
HAYA FIDELIDAD
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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL
CLIENTE REY

• EL MARKETING DE FIDELIZACIÓN,
• Debe incidir en estos aspectos emocionales, de
  identificación e implicación con la marca
• Típicamente, existe un proceso, unos escalones
  que se deben superar hasta la fidelidad
• Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente
  insatisfecho
• Retención, mantenimiento en el tiempo de la
  relación
• Prescripción, el cliente como comercial, prueba
  máxima de identificación
• EL MARKETING RELACIONAL, MARKETING ONE-TO-ONE
• Establecer una relación como medio de intercambio
  de información y conocimiento de cada uno de los
  clientes
• Toma de decisiones en función de este
  conocimiento, a nivel estratégico y operativo
• Adecuación del servicio a los diferentes clientes
  o tipos de clientes

y si el objetivo no fuera fidelizar?
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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo
Y SI EL OBJETIVO NO FUERA FIDELIZAR?

• EL IMD DE BILBAO. BILBAO KIROLAK,
• Crecimiento leve continuado de abonados, 67.921
  abonados usuarios, 43.315 carnets
• Crecimiento fuerte de alumnos de escuelas
  deportivas, 80.367 cursillistas
• Estos cursillistas son realmente individuos o
  solicitudes de alta?
• Cómo los atraemos para hacerlos abonados?
• Sabemos por qué no se han abonado? o sí lo han
  hecho? qué pasa cuando terminan el curso?
• Existe o tiene sentido crear un abono específico
  para sus intereses cursos realizados-?
• Qué relación geográfica hay entre su lugar de
  residencia y el lugar en que hacen el curso?

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2.- FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA
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PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN PLAN DE PROYECTO DE
FIDELIZACIÓN-CRM

• Objetivos por cliente-segmento ROI
• Propuesta de valor al cliente
• Plan de marketing relacional

1. Estrategia CRM

• Fases, plazos, hitos
• Apoyo de dirección
• Implicación usuarios y externalización

2. Programa implantación CRM

• Análisis-optimización de procesos
• Gestión cambio formación

3. Implantación procesos CRM
4. Implantación tecnología

• Optimización estructura tecnológica
• Gestión relación con TI

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Objetivos de un programa de fidelización
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN INCREMENTO DEL VALOR DE
LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Incremento del valor aportado por el cliente a la
organización
Objetivo
Incremento del valor mutuo generado por la
relación
Conocer, entender y satisfacer las necesidades
del cliente
Medios
Incremento del valor aportado por la organización
al cliente
Objetivo operativo inicial
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CUÁNDO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?
CUÁNDO ES APROPIADO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?
ES UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA

• PRODUCTO DE COMPRA REPETITIVA

• LA ORGANIZACIÓN HA DE ESTAR PREPARADA
• Sus líderes, dirección general
• Y su red, dirección de establecimiento
• SU OBJETIVO
• RETENCIÓN DE CLIENTES
• FIDELIDAD DE CLIENTES

• TIENE UN MARGEN ADECUADO

• CLIENTES FÁCILES DE SEGMENTAR

• PODEMOS MANTENER COMUNICACIÓN

• PODEMOS DAR VALOR REAL AL PROGRAMA

• LA ENSEÑA PUEDE MANTENER EL COMPROMISO

• LA COMPETENCIA OFRECE UN PROGRAMA SIMILAR

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BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
INTANGIBLES Son Relacionales, Actitudinales y
emocionales, requieren método de estimación
TANGIBLES Pueden ser medidos en términos de
inversión y retorno monetario

• Imagen y valor de marca.
• Heart-share
• Mind-share
• Vinculación con valores de marca.
• Fidelidad, más allá de la Retención.
• Prescripción.

• Incremento del valor monetario del cliente,
  mediante estrategias de
• Retención / Recuperación de desertores.
• Upgrading.
• Venta Cruzada Partners
• Captación.
• Incremento de la Cuota del Cliente (compra más
  veces y menos en la competencia).
• Creación de barreras de entrada a competidores.

24
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE

• La fijación de los objetivos es una tarea de
  estrategia de marketing y corporativa
• Los objetivos deben ser medibles, directamente
  económicos- o indirectamente cualitativos, a
  través de técnicas de investigación-
• Deben ser coherentes y estar alineados con los
  objetivos corporativos
• La tecnología es el último paso del proceso, un
  medio y nunca un fin en sí mismo
• Paradójicamente, suele ser necesaria una mínima
  tecnología para el análisis de la situación
  actual y la fijación de objetivos
• Los sistemas de información aportan los datos
  iniciales para la fijación de objetivos
• La investigación de mercado aporta, igualmente,
  datos clave para la fijación de estos objetivos
• Tipología básica de clientes
• Valor medio por tipo de cliente
• Estimación de penetración y cuota de mercado

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE
EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE
CLIENTES EN EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA
ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE
EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE
CLIENTES EN EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA
ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
ESCENARIO DE RETORNO DE INVERSIÓN INCREMENTO DE
VENTA COSTE DE INCENTIVO A CLIENTES
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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA

• Hemos visto cómo el objetivo es crear una
  relación a largo plazo en que las dos partes se
  beneficien, y cómo para ello
• Somos nosotros, la empresa, los que realizaremos
  una propuesta de valor al cliente, unas
  condiciones ventajosas, algo más de lo que se le
  aporta únicamente en la prestación del servicio o
  la venta del producto
• En reciprocidad, el cliente nos aportará un
  beneficio, recurriendo a nosotros para la
  satisfacción de sus necesidades más de lo que
  anteriormente lo hacía
• En este sentido, cobra una gran importancia la
  cuota de cliente aquella parte de su gasto en la
  categoría que el cliente hace con nosotros
• Los incentivos, de manera muy resumida, pueden
  ser
• Fijos o variables
• Internos o externos
• Inmediatos o diferidos

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA
EJEMPLO. TIPOS DE INCENTIVOS EN EL PROGRAMA DE
FIDELIZACIÓN DE UNA CADENA DE EE.SS.
MOTORES DEL PROGRAMA Incentivos al cliente para
su participación en el programa
Motor principal
Sistema de descuento inmediato.

• Coste controlado.
• Sencillez implantación

• No actúa sobre la repetición.
• No reactivo.

Sistema de puntos o descuento diferido
requiere redención-

• Coste de Gestión.
• Dificultad implantación.

• Redención vinculada a repetición.
• Valor de los puntos reajustable.

• Motores Complementarios
• Descuentos y condiciones ventajosas en
• Seguros
• Talleres
• Accesorios
• Restaurantes.
• ...

• Coste reducido para Avia

Genéricas. Valor extra aportado por el programa,
igual para todos.

• Implantación progresiva supeditada a negociación.

• Implantación progresiva

• Coste reducido o generación de ingresos
• Adecuación del incentivo al perfil del cliente.

Personalizados. Valor aportado de manera
específica a un cliente en función de sus
necesidades y valor.
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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE
CONTACTOS
EL PLAN DE CONTACTOS ES EL PLAN COMUNICACIÓN
PERSONALIZADO POR CADA TIPO DE CLIENTE Y EN
FUNCIÓN DE SU RELACIÓN CON LA COMPAÑÍA SU GASTO,
FRECUENCIA DE VISITA, NÚMERO DE SERVICIOS
DEMANDADO, PETICIONES DE INFORMACIÓN,
RECLAMACIONES INCLUSO

• Debe ser segmentado, como se describe, para
  extraer todo el potencial del conocimiento que
  tenemos de los clientes
• Debe ser medible en sus resultados, lo cual
  supone que tanto la comunicación emitida, como el
  comportamiento de respuesta del cliente, estarán
  recogidos en la base de datos de marketing

ANALIZAR, SEGMENTAR, TESTAR, MEDIR Y VOLVER A
ANALIZAR ES LA ÚNICA RECETA PARA REALMENTE
CONOCER A LOS CLIENTES Y APRENDER LAS REGLAS DE
SU RELACIÓN CON NOSOTROS
30
1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios
esperados
EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE
CONTACTOS
EJEMPLO. SIMULACIÓN DE PLAN DE CONTACTOS PARA UNA
ENSEÑA DE EE.SS. Las campañas son definidas de
antemano, pero no los clientes que serán objeto
de ellas, pues esto depende de cómo se vayan
comportando Las propias acciones y campañas son
susceptibles de modificarse a partir de su
rendimiento, en este caso lo fueron
sustancialmente Los diferentes canales de
contacto se integran en una única base de datos
de clientes
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2. El plan de implantación

• LA IMPLANTACIÓN DE UNA VISIÓN DE CLIENTE EN UNA
  COMPAÑÍA SUPONE UN CAMBIO IMPORTANTE EN LA MANERA
  DE TRABAJAR DE LA MISMA Y LAS PERSONAS QUE LA
  COMPONEN
• EN ESTE SENTIDO, EXISTE UNA LABOR DE RECABAR
  APOYOS Y DE VENTA INTERNA DEL PROYECTO, LAS
  ORGANIZACIONES LAS COMPONEN LAS PERSONAS QUE EN
  ELLAS DESEMPEÑAN SUS TAREAS. DOS ASPECTOS SON
  CLAVE
• APOYO DE LA DIRECCIÓN, DEBE SER CLARO Y EXPRESO,
  Y CONOCIDO POR LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
• CONSENSO, TAN COMPLETO COMO SEA POSIBLE, CON LA
  TOTALIDAD DE DEPARTAMENTOS Y PERSONAS CUYAS
  TAREAS SE VERÁN AFECTADAS POR EL PROYECTO. NO
  PODEMOS CONVERTIRNOS EN UNA ORGANIZACIÓN
  ORIENTADA AL CLIENTE SI NO LO HACEN TODAS LAS
  PERSONAS QUE LA COMPONEN
• IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS A DESARROLLAR POR
  ESTOS OTROS DEPARTAMENTOS COMO PARTE INTEGRANTE
  DEL PROYECTO, INCLUYÉNDOLAS EN EL PLAN GESTOR DE
  IMPLANTACIÓN

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PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN MÁS ASPECTOS RELEVANTES
EN EL DISEÑO DEL PROGRAMA
Adecuación a los requerimientos de análisis de
Marketing, integración de los canales de contacto
con clientes TPV, mailing, telemarketing,
e-mailing...
TI. El modelo de datos

• Selección del tipo de tarjeta o la combinación de
  ésta
• Tarjeta de pago tarjeta financiera, puede ser
• Exclusiva sólo pago en Avia.
• Crédito en conjunción con Visa, Mastercard,...
• Tarjeta de fidelización únicamente identifica al
  cliente. Ofrece interesantes ventajas, es
  aceptada y usada por un número mayor de clientes.

El medio de identificación, tarjeta

• Diseño del Plan de Tratamiento de datos
  personales, que afecte a
• Uso de los datos comunicación de ofertas propias
  o de terceros, cesión al grupo, obtención de
  perfiles.
• Recogida de datos diseño del formulario de alta
  adecuado a los usos deseados

Las restricciones legales LOPD
33
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN COMO GENERADOR DE VALOR

• Conocimiento Cliente
• Hábitos de consumo
• Sociodemografía
• Uso de servicio
• Estilo Vida
• Gasto externo Cuota Cliente

• Estrategia de clientes
• Retención
• Upgrading
• Venta Cruzada
• Captación

• Objetivo FIDELIDAD
• Vinculación emocional
• Satisfacción
• Heart-share (cuota emocional)
• Prescripción
• Retención Cuota de Cliente

• Plan de Marketing Relacional
• Medio identificación
• Propuesta de valor

Programa de Fidelización
DW BD Clientes

• Input cliente (Información cliente)
• Comportamiento de compra TARJETA
• Otra Info CUESTIONARIOS CUALIFICACIÓN

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El medio de identificación. La tarjeta
ES NECESARIA UNA TARJETA DE FIDELIZACIÓN?

• La tarjeta de fidelización permite identificar al
  cliente y agrupar todas sus compras en él, de
  manera que es posible conocer e interpretar su
  comportamiento
• La emisión de una tarjeta de este tipo, y su
  entrega a los clientes que sean definidos como
  target- es ineludible en sectores en que, para
  realizar una transacción, el cliente no necesita
  identificarse distribución minorista,
  gasolineras, restaurantes-
• La tarjeta tiene, también, una función de
  identificación emocional con el programa de
  fidelización y la marca. Yo llevo la tarjeta y
  todo el mundo sabe que soy socio de este club
• Esto es cierto en ciertos casos, con ciertos
  clientes y sobre todo ciertas marcas de
  prestigio. Se considera cada vez más discutible
  en el caso de marcas que carecen de este
  prestigio como atributo
• Así, en el caso de un polideportivo, o un IMD, no
  sería necesario crear una tarjeta, aunque

LA TARJETA DE ABONADO PERMITE CONOCER QUÉ
INSTALACIONES SE USAN? TIENEN UN SISTEMA DE
LECTURA QUE PERMITE USARLA EN POSIBLES
ESTABLECIMIENTOS COLABORADORES?
35
3.- SEGMENTACIÓN O NADA CONOCER AL CLIENTE O
TENER INFORMACIÓN?
36
Las fuentes de información sobre el cliente
EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ES LA CLAVE DE QUÉ
DATOS LO ALIMENTAMOS?
Las fuentes de información disponibles pueden
resumirse de la manera siguiente
Servicios utilizados, gasto, frecuencia y
periodicidad de uso, instalaciones habitual y
secundaria, horario preferente
Información generada por la prestación del
servicio

• Típicamente, información sociodemográfica y de
  estilos de vida
• Edad, sexo
• Estudios, profesión
• Número de personas en el hogar
• Preferencias de ocio, actitud hacia la salud y el
  deporte
• ADEMÁS, POR SUPUESTO, DE LOS DATOS DE
  IDENTIFICACIÓN

Información aportada por el propio cliente

• Información obtenible de fuentes públicas
• Sociodemografía, censos y padrones
• Estudios y encuestas sectoriales Encuesta
  Nacional de Salud, Encuesta de Presupuestos
  Familiares
• Estudios ad-hoc, técnicas de investigación
• Satisfacción, posicionamiento, competencia

Información estimada o extrapolada
37
Las fuentes de información sobre el cliente
Información aportada por el propio cliente
38
Las fuentes de información sobre el cliente
Información aportada por el propio cliente
39
Las fuentes de información sobre el cliente
ENTONCES, CUANTA MÁS INFORMACIÓN PIDAMOS, MEJOR
En realidad no, y esto se debe al propio
principio del marketing relacional. Como
proveedores de un servicio, somos nosotros
quienes ofrecemos unas condiciones preferentes a
ciertos clientes, que mejoran las que hasta ahora
tenían En este primer momento, le pedimos a
cambio únicamente que nos dé si no los tenemos
ya- sus datos personales de contacto y unos pocos
datos más que nos permitirán conocerle un poco
mejor, y de esta manera prestarle una mejor
servicio La cantidad y el tipo de información
que pedimos debe ser coherente, estar equilibrada
con los beneficios ofrecidos. De otra manera, el
cliente no querrá jugar al juego que le
proponemos En la mayor parte de los casos, es
preferible exigir los datos de contacto
completos, dejando la información sobre el
cliente como opcional a su vez puede ser
incentivada independientemente-
GESTIONAMOS LA RELACIÓN, NUNCA AL
CLIENTE PROPONEMOS UNA RELACIÓN DE IGUAL A IGUAL,
EN LA QUE AMBAS PARTES SE BENEFICIAN Y DECIDEN
40
Segmentación y análisis de clientes
SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS COMO RESPUESTA A LAS
INTERROGANTES QUE NOS PLANTEÁBAMOS

• Qué es para mí un cliente?
• Quiénes son realmente mis clientes?
• Qué tipos de clientes tengo?
• Cuáles me reportan la mayor parte de mis
  beneficios?
• Cómo son mis mejores clientes?
• Qué necesitan mis mejores clientes?
• Cómo me ven mis mejores clientes?
• De dónde vienen mis mejores clientes?
• Dónde encuentro más como ellos?

41
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ ES PARA MÍ UN
CLIENTE, QUIÉNES SON MIS CLIENTES?
UN CLIENTE ES CADA UNO DE LOS ABONADOS AL IMD
? SON TODOS ELLOS CLIENTES O SÓLO LOS QUE
REGULARMENTE USAN LAS INSTALACIONES ? LOS QUE NO
LO HACEN DEJARÁN DE SER CLIENTES PRONTO ? ES UN
CLIENTE UN USUARIO OCASIONAL DE INSTALACIONES
? CÓMO TRATO A LOS EX-CLIENTES ? UN
EX-CLIENTE QUE VUELVE A ABONARSE LO TRATO COMO
TAL O LO CONSIDERO UN NUEVO CLIENTE ? SON
CLIENTES LAS PERSONAS ÚNICAMENTE ? PUEDO
OFERTAR ABONOS FAMILIARES ? CONSIDERO EN ESTE
CASO AL HOGAR COMO CLIENTE ?
42
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ ES PARA MÍ UN
CLIENTE?
El ciclo de vida del hogar es una realidad
conocida y explotada en la distribución
minorista. Podríamos aplicarla a los
polideportivos? Nos garantizaría la continuidad
a largo plazo?
Clientes Top en período pequeño (3-6 meses) en
máximo Gasto Total
Gasto Total

• REALIDAD SOCIAL
• Excepciones al modelo
• División hogares
• Hogares unipersonales en todo el ciclo de
  su vida

Evento
Single
Nido en formación. Adquisición vivienda
Nido reciente. Nacimiento hijos
Nido lleno
Nido vacío
Edad dorada
Tiempo
43
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
CÓMO PUEDO HACER UNA FOTO INICIAL DE MI
CARTERA DE CLIENTES, ABONADOS ? CÓMO PUEDO
REDUCIR LA COMPLEJIDAD QUE SUPONE TRABAJAR CON UN
NÚMERO ALTO DE CLIENTES, TODOS ELLOS CON
COMPORTAMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS DIFERENTES ?
EXISTEN TIPOS DE CLIENTES NATURALES, TIPOLOGÍA
DE PERSONAS U HOGARES EN SU USO Y ACTITUD HACIA
LOS POLIDEPORTIVOS MUNICIPALES ?
44
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
Nivel Ingresos
Bajo
Alto
Sin hijos
45
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
Nivel Ingresos
Bajo
Alto
Sin hijos
46
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
Nº de hijos en el hogar
Nivel Ingresos
A. La vida fácil B. Golf viajes C. Familias de
lujo D. La clase media E. Despensa a crédito F.
Sobreviviendo G. Nidos vacíos
47
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
Frecuencia de compra
LA COMPRA DIARIA
Alto
FIELES DE PROXIMIDAD
Gasto medio
FAMILIAS PROMOCIONERAS
Bajo
Alto
GRAN COMPRA DESPENSA
SINGLES DE PASO
Bajo
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El beneficio de la retención. La ley de la
regresión a la medida

• Un cierto conjunto de clientes que en un período
  determinado constituye el Top del total de
  clientes, tenderá a comportarse peor en
  posteriores observaciones. Esta tendencia se
  acentúa según decrece el período de análisis
• La segmentación en el gráfico presenta un alto
  peso de la componente COYUNTURAL sobre la
  ESTRUCTURAL. Debemos tratar de evitar este efecto.

Gasto X
Gasto X Cía.
T1
T2
T3
T4
T1(2)
Tiempo
49
El Modelo de Segmentación. Adecuación a los
diferentes objetivos.

• El número y composición de los segmentos ideales
  varía en función de
• la estructura de los datos,
• el nivel de análisis y toma de decisiones al que
  se aplique.

EL MODELO DE SEGMENTACIÓN POR NIVEL
Dirección General
MODELO DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA POR NIVEL
S2
S3
S1
S4
S5
S7
S8
S6
Dirección MKT Relacional
S1
S12
S21
S22
S3
S4
S4
S43
S433
Operación MKT Relacional
Tienda
MODELOS DE SEGMENTACIÓN ESPECÍFICOS
Gestión Categorías
Proveedores
50
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?


similar a la media
Significativamente más alto
Significativamente más bajo

Ligeramente mayor a la media
Ligeramente menor a la media
51
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
52
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
53
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
54
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
TENGO?
55
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
SON MÁS RENTABLES?

• La segmentación estratégica nos aporta una visión
  simplificada de una realidad muy compleja, con la
  mínima pérdida de información posible
• Esta visión se combinaría con la información de
  rentabilidad de cada uno de los clientes, a
  partir de la cuota que abonan y el uso que hacen
  de las instalaciones. Una vez más, nos debemos
  plantear si esta información está disponible, en
  cualquier caso,
• Conocemos los grandes tipos de clientes, cómo
  son, qué servicios nos demandan y cómo
• Podemos valorar los ingresos y rentabilidad que
  nos reporta cada uno de estos tipos, tomando
  decisiones en consecuencia

QUÉ ESTRATEGIA DE CLIENTES NOS INTERESA
ADOPTAR CRECEMOS EN LOS SEGMENTOS DE MAYOR
RENTABILIDAD Y ABANDONAMOS LOS DE MENOR,
PROBABLEMENTE CAPTADOS POR LA COMPETENCIA? APOST
AMOS POR LOS SEGMENTOS CON MAYOR TENDENCIA DE
CRECIMIENTO FUTURO? P.E. MAYORES DE 60 AÑOS,
TERCERA E INCLUSO CUARTA EDAD, INMIGRANTES
56
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ TIPOS DE CLIENTES
SON MÁS RENTABLES?
Ejemplo Rentabilidad comparada de los
establecimientos de una cadena, en función del
tipo de área de influencia al que dan
servicio EL CONOCIMIENTO PERMITE DECIDIR LA
ESTRATEGIA Y MONITORIZAR LOS RESULTADOS DE LA
MISMA
57
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ ACCIÓN ES MÁS
ADECUADA PARA CADA TIPO DE CLIENTE?
ARGUMENTARIO
Refuerzo de los beneficios de los cursos en
revistas de Oncología, dado que la realización de
estos cursos se muestra asociada a tasas de
abandono ligeramente menores
OFERTA
Definición de segmentos de oferta adecuados al
motivo de baja y el valor de vida de cliente
OFERTA ESPECIALIDADES
NO CONTACTAR
CONGRESO NACIONAL
BIBLIOGRAFIA
CONGRESO INTERNACIONAL
OFERTA DESCUENTO
Asignar a los casos con valor no conocido en
valor mediano 2.175

IMPORTE DE DESCUENTO Y CONDICIONES DE VENTA
CRUZADA SEGÚN VALOR DE VIDA
58
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ PENETRACIÓN DE
CLIENTES TENGO REALMENTE?
59
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO
ELLOS?
60
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO
ELLOS?
XXXXXXXXXX, 48 - 802
XXXXXXXXXX, 53 - 801
XXXXXXXXXXXXX, 21 - 812
61
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO
ELLOS?
XXXXXXXXXXXX, 48 - 802
XXXXXXXXXX, 53 - 801
XXXXXXXXXX, 21 - 812
62
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. QUÉ NECESITAN MIS
MEJORES CLIENTES?
Técnicas de investigación por segmento
Satisfacción con el servicio
63
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. CÓMO ME VEN MIS MEJORES
CLIENTES?
Técnicas de investigación cuantitativas y
cualitativas, sobre los diferentes segmentos de
clientes
Sólida/competitiva
Innovadora
Líder
Comprometida
Profesional / competente
Buena para operar
Buena para gestionar créditos/depósitos
64
4.- LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA
65
EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES
centros
Invest. Mkt.
Potenciales
INE
DW corporativo
Ventas / accesos
Competencia
Campañas
Históricos
CALIDAD relevancia, corrección, consolidación,
integridad, legalidad
66
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE

• Los datos
• Datos relevantes
• Datos correctos
• Datos legales
• Enriquecimiento de Datos
• El modelo de datos
• Diseño inicial de la base de datos
• Gestión de la base de datos
• Proceso continuo de mejora

67
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE

• Variables transaccionales (los tickets)
  chequeo sistemático, detección de valores nulos,
  sin sentido, extremos, no consolidados,
  codificación múltiple de productos, mucha
  atención a las pérdidas de información en los
  sistemas operacionales
• Variables de identificación (Datos Personales del
  cliente)
• Normalización-corrección
• Deduplicación-consolidación

68
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE

• Normalización de nombres
• Separación de nombres y apellidos
• Identificación de personas jurídicas
• Asignación de sexo según nombre de pila
• Marca de robinson y hoax
• Normalización de direcciones
• Separación en nombre, número y complemento de vía
• Validación y corrección de vías, entidades de
  población, municipios y códigos postales
• Actualización de denominaciones obsoletas
• Asignación de códigos INE de vía y municipio
• Normalización de teléfonos, e-mails...

69
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE

• Detección de registros del mismo cliente,
  almacenados de maneras diferentes
• El propio cliente da sus datos con ligeras
  variaciones
• Errores de grabación
• Errores de proceso de base de datos (juegos de
  caracteres en diferentes entornos)
• Suelen ser registros obtenidos de orígenes no
  consolidados
• Clientes antiguos reactivados
• Clientes que figuran como respondientes a
  campañas
• Clientes de listas externas utilizadas para
  captación

70
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE
71
La base de datos. Motor del programa
LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL
USO. VISIÓN DE CLIENTE

• Garantía de cumplimento de la Ley Orgánica 15/99
  de Protección de Datos de Carácter Personal, de
  13 diciembre (LOPD)
• Inscripción en el Registro de la Agencia de
  Protección de Datos (APD)
• Previsión de usos y cesiones en recogida de datos
• Aplicación del Reglamento de Seguridad
• Verificación en ficheros de proveedores externos

72
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN
DE CLIENTE

• Geo-referenciación de clientes. Asignación de
  sección censal en función de la dirección postal
• Micromarketing. Enriquecimiento mediante
• Información sociodemográfica INE (padrón 2006,
  censo 2001)
• Información sectorial macroencuestas INE,
  ministerio salud
• Tipologías de clientes Estándar o Ad-hoc
• Geomarketing. Técnica de análisis que añade la
  variable geográfica mediante herramientas GIS
  (Sistemas de Información Geográfica)

73
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN
DE CLIENTE

• Debe existir una herramienta de acceso a la
  información al servicio de las decisiones
  comerciales y de marketing.
• Las herramientas tipo OLAP, como Microstrategy,
  suelen proporcionar buenos resultados para el
  acceso básico a datos.
• Debe ser configurada para satisfacer los
  requerimientos establecidos en
• Cualificación usuarios y tiempo requerido, tanto
  horas-hombre como horas-máquina
• Robustez, estabilidad del sistema,
• Flexibilidad, configuración extensa a T.I.,
• Rendimiento en tareas de reporting.

74
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN
DE CLIENTE

• Es el sistema de variables, simples y sintéticas,
  utilizadas para describir, interpretar y predecir
  el comportamiento del consumidor en su relación
  con la compañía, y definidas a un nivel de
  agregación dado en las jerarquías de producto,
  tiempo y geografía.

Indicadores simples (una sola variable)
Indicadores complejos (combinación de variables)

• Gasto,
• Rentabilidad,
• Nº de tickets,
• ...

• Cuota de cliente,
• Regularidad,
• Tipología de producto,
• Segmentación estratégica.

75
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA
DE REPORTING

• Como ya se ha mencionado, es necesario diseñar un
  sistema de emisión de informes funcional -que
  aporte información útil- y eficiente -que
  responda en un tiempo razonable- para cada nivel
  de demanda de información.
• Niveles básicos de reporting
• Dirección-cuadro de mando corporativo,
• Marketing de clientes. Cuadro de mando operativo,
• Mercancías,
• Proveedores, si procediera por ejemplo, para
  gestión por categorías,
• Tienda.
• El sistema de reporting incluye el proceso
  completo desde la adecuación del modelo de datos
  del DW hasta los métodos de distribución de la
  información (intranet, extranet, email, formato
  de ficheros...)

76
El Sistema de Gestión de Campañas
77
La base de datos. Motor del programa
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA
DE REPORTING
78
5.- FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS. ALGUNAS
SUGERENCIAS
79
ALGUNAS PROPUESTAS DE ACTUACIÓN EN MARKETING
RELACIONAL PARA LOS IMD DE BIZKAIA
7. necesitamos nueva tecnología?
1. Segmentación y perfiles de usuarios
6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida
2. Segmentación geográfica de usuarios y
potenciales
5. Test de nuevos servicios, qué demandan?
3. Retención, recuperación de bajas y prevención
de abandono
4. Fidelización, incentivos por información
80
1. Segmentación y perfiles de usuarios

• Atributos como abonado antigüedad, recencia,
  regularidad
• Instalaciones utilizadas
• Frecuencia de uso de cada instalación y total
• Número de polideportivos diferentes utilizados
  uno o varios-
• Horario preferente de uso
• Características del abonado, si es posible

UN MODELO DE INTERPRETACIÓN DE LA CARTERA DE
CLIENTES, QUE REDUZCA EN UNA ETIQUETA Y UNA FICHA
LA REALIDAD DE UN GRUPO DE CLIENTES HOMOGÉNEO
81
1. Segmentación y perfiles de usuarios
Frecuencia de uso
DEPORTISTAS PROFESIONALES
Alto
DEPORTISTAS AFICIONADOS
Horario
MANTENIMIENTO DESOCUPADOS
MANTENIMIENTO Y OCIO
laboral
Ocio
PARTIDO ESPORÁDICO
Bajo
82
1. Segmentación y perfiles de usuarios
Conocer, entender, explicar, el comportamiento de
los clientes en su uso de las instalaciones
Diferenciar los tipos de clientes, agrupándolos
en grupos homogéneos, con comportamientos
similares
Interpretar en esta clave los eventos y los
indicadores clave del negocio quiénes se dan de
baja, quiénes incrementan o no el uso
Adoptar estrategias específicas para cada uno o
varios de estos grupos, en función de sus
características, y monitorizar los resultados por
segmento
NO EXISTE UN ÚNICO PERFIL DE CLIENTE, ES UNA
SIMPLIFICACIÓN QUE NO ES ÚTIL EN LA GESTIÓN DE UN
NEGOCIO EL SEGMENTO ES EL PRIMER PASO EN EL
CAMINO HACIA EL CLIENTE INDIVIDUAL, LA
PERSONALIZACIÓN TOTAL, EL MARKETING ONE-TO-ONE
83
2. Segmentación geográfica de usuarios y
potenciales

• Coordenadas de los centros, polideportivos
• Coordenadas de los clientes, de dónde vienen
• Area de influencia de los centros, cobertura
  teórica
• Areas sin cobertura, qué están haciendo estas
  poblaciones
• Tipología de áreas de influencia, tipos de
  clientes potenciales
• Penetración de clientes por área de influencia
• Penetración de clientes por instalación,
  actividad

LA GEOGRAFÍA ES CLAVE EN ESTE NEGOCIO, EL TIEMPO
DE DESPLAZAMIENTO ES UNA VARIABLE FUNDAMENTAL EN
LA DECISIÓN DEL CLIENTE DE ACUDIR A UN CENTRO
84
2. Segmentación geográfica de usuarios y
potenciales
Conocer, entender, explicar, de dónde vienen los
clientes y por qué
Medir la penetración de clientes, el uso del
centro y de sus diferentes instalaciones en
función del potencial del área a la que dan
servicio
Identificar áreas sin cobertura, tomar decisiones
en cuanto a la ubicación de nuevos centros o cómo
redireccionar a estos clientes hacia los
existentes
Optimizar las instalaciones, actividades,
servicios en función del tipo de área de
influencia a la que da servicio
LA GEOGRAFÍA PERMITE EXPLICAR MUCHOS DE LOS
COMPORTAMIENTOS DE LOS CLIENTES EN LA PRESTACIÓN
DE SERVICIOS DE TODO TIPO
85
2. Segmentación geográfica de usuarios y
potenciales
De dónde vienen los clientes? Qué penetración
de clientes tenemos?
86
3. Retención. Recuperación de bajas y prevención
de abandono

• Qué es una baja, cuando se puede producir,
• En cualquier momento
• Al término de la suscripción
• Se comunica como tal o simplemente se omite la
  renovación
• Qué tasa de bajas tenemos actualmente, por tipo
  de cliente
• Segmentos de clientes
• Relación geográfica con el centro
• Qué podemos ofertar para recuperar al cliente
• Cómo podemos comunicar la oferta

EL MOMENTO DE LA BAJA Y LOS DÍAS POSTERIORES SON
CLAVES PARA REBATIR OBJECIONES, REFORMULAR
OFERTAS Y ASÍ RECUPERAR AL CLIENTE
87
3. Retención. Recuperación de bajas y prevención
de abandono

• Los eventos clave
• Fin de la suscripción
• Reclamaciones, incidencias en el servicio
• Eventos del cliente abandono del hogar parental,
  cambio de domicilio, cambio de lugar de trabajo
• Los indicadores de abandono
• Tiempo crítico transcurrido si uso de
  instalaciones
• Uso medio de instalaciones en la suscripción.
  Criterio de rentabilidad para el cliente
• Las sendas de abandono. Es posible modelizar
  patrones de comportamiento de clientes que acaban
  dándose de baja y aplicarlos a los abonados
  existentes

LA PREDICCIÓN DE ABANDONOS ES UNA TÉCNICA QUE
APORTA GRAN RENTABILIDAD POR CUANTO NOS PERMITE
ANTICIPARNOS AL COMPORTAMIENTO NO DESEADO
88
4. Fidelización, incentivos por información

• Nuevos servicios en los polideportivos
• Colaboración con partners, afines al mundo del
  deporte o de primera necesidad, relacionados con
  la vida diaria del cliente
• Tiendas de deporte
• Tiendas de alimentación, preferible dietética,
  pre-biótica, pro-biótica
• Agencias de viajes
• Restaurantes
• Seguros de salud

89
4. Fidelización, incentivos por información

• CON UN DOBLE OBJETIVO
• RETENCIÓN, ESCALAR EN EL PROCESO DE FIDELIZACIÓN
• Incrementar el valor del abono, dar valor a la
  tarjeta y luchar por el espacio en la cartera del
  cliente,
• Incrementar la satisfacción y reducir el riesgo
  de abandono
• LA APORTACIÓN DE UN NUEVO VALOR PERMITE PEDIR
  INFORMACIÓN DEL CLIENTE, SOCIODEMOGRÁFICA, DE
  ESTILOS DE VIDA, DE INTERESES O PRÁCTICA
  DEPORTIVA ESCALAR EN EL PROCESO DE CONOCIMIENTO
  DEL CLIENTE

ES POSIBLE PLANTEARLO SOBRE LA BASE ESTÁNDAR DE
SERVICIOS A LOS ABONADOS, O A TRAVÉS DE UN NUEVO
ABONO PLUS QUE APORTA BENEFICIOS EXTRA A CAMBIO
DE ESTA INFORMACIÓN QUE LE PEDIMOS
90
5. Test de nuevos servicios, qué demandan?

• Satisfacción actual con el servicio
• Puntos de mejora derivados de ella
• Necesidades actuales insatisfechas, o satisfechas
  por otro proveedor
• Previsión, tendencia de necesidades en el ámbito
  de la salud, el deporte, el wellness spa,
  balneario, fisioterapia-
• Incluso, pre-test de nuevos servicios, o
  servicios complementarios prestados por
  colaboradores

91
6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida

1. ES UNA MANERA DE CAPTAR NUEVOS ABONADOS, BAJO EL
   PARAGUAS DEL HOGAR, Y NOS APORTA LA EXCUSA
   PARA OFERTAR UN PRECIO MUY COMPETITIVO
2. ESTOS NUEVOS ABONADOS SE BENEFICIARÁN DE LA
   PRÁCTICA DEL DEPORTE Y CONSTITUIRÁN LA CARTERA DE
   CLIENTES DEL FUTURO, A LOS QUE INTENTAREMOS
   RETENER NO TANTO YA CAPTAR- CUANDO FORMEN UN
   NUEVO HOGAR

92
6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida
Probablemente existe el abono familiar para hijos
mayores de edad, existe un programa de captación
de estos hijos mayores cuando el abono se cancela?
Máxima necesidad, máximo gasto
Gasto Total
NUEVO HOGAR

• REALIDAD SOCIAL
• Excepciones al modelo
• División hogares
• Hogares unipersonales en todo el ciclo de
  su vida

Evento
Single
Nido en formación. Adquisición vivienda
Nido reciente. Nacimiento hijos
Nido lleno
Nido vacío
Edad dorada
Tiempo
93
7. necesitamos nueva tecnología?

• Datos personales de los abonados, dirección
  completa
• Otros datos personales edad, sexo, profesión
• Accesos a los polideportivos, fecha y hora
• Acceso a instalaciones fútbol, pádel, gimnasio,
  piscina

ES ESTO POSIBLE A DÍA DE HOY? QUÉ ES POSIBLE DE
INMEDIATO? TODO ELLO ES POSIBLE A MEDIO PLAZO,
SI REALMENTE SE CONSIDERA NECESARIO Y SE ESTIMA
QUE SERÁ RENTABLE
94
7. necesitamos nueva tecnología?

• Base de datos centralizada de clientes y acceso a
  instalaciones de Bizkaia, de cada IMD?
• Base de datos específica de marketing, sobre
  aquélla
• Sistema electrónico de control de acceso y uso
  es necesario para identificar qué instalaciones
  realmente usa cada abonado?

DE NUEVO, LA SITUACIÓN TÉCNICA ACTUAL NUNCA
DECIDE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO, ÚNICAMENTE
AFECTA AL NIVEL DE COMPLEJIDAD, COSTES, PLAZOS
DEL MISMO
() El 21 de las personas ocupadas residentes en
Bilbao trabajan en otro municipio. En el caso de
Getxo, llega al 66. Fuente Censo de población y
viviendas, INE, 2001.
95
Espero que os haya ayudado a pensar Muchas
gracias por vuestra atención