ANALISIS INTERNO HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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ANALISIS INTERNOHERRAMIENTAS PARA
IDENTIFICARFORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Junio 2010

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Análisis Externo e Interno
Estudiando el contexto interno las empresas
identifican qué pueden hacer
Recursos únicos , capacidades y competencias
esenciales(ventajas competitivas sustentables)
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Desafíos del Análisis Interno

• Cómo se administran las competencias esenciales
  actuales mientras se desarrollan otras nuevas?
• Cómo articulamos un conjunto de recursos ,
  capacidades y competencias esenciales para
  proveer valor a los clientes?
• Cómo aprendemos a cambiar rápidamente?

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Análisis de la situación de la empresa
Preguntas claves

• 1.Cómo está funcionando la estrategia actual ?
• 2. Cuales son las fortalezas y debilidades en
  sus recursos
• 3. Son los precios y costos competitivos
• 4.Es fuerte la posición competitiva frente
• a los rivales ?
• 5. Qué aspectos estratégicos la empresa enfrenta?

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Componentes del Análisis Interno
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Fortalezas y Debilidades

• MetaEvaluación objetiva de la Fortalezas y
  Debilidades
• Relativas a los competidores
• Importante para los clientes
• Nota No es fácil hacerlo bien.

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Recursos

• Insumos en el proceso productivo tales como
  equipamiento de capital , capacidades de los
  empleados, patentes , estructura financiera o
  gerentes con talento
• Recursos tangiblesActivos que pueden ser vistos
  y cuantificados and quantified
• Recursos IntangiblesCompromiso de la gente,redes
  de contactos y relaciones,cultura organizacional,
  reputación, marcas , patentes
• Por sí solos los Recursos no generan Ventajas
  Competitivas para las empresas

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Recursos
El Valor estratégico de los recursos. Está dado
por el grado en el cual el recurso contribuye
al desarrollo de capacidades , competencias
esenciales y finalmente a una ventaja competitiva
para la empresa Valor. Puede ser proporcionado
por un producto /servicio abajo costo ,
características altamente diferenciales o una
combinación de ambas. Por sí mismos los recursos
no generan ventajas competitivas. Ellos deben ser
integrados con otros recursos d ela empresa para
generar una capacidad
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Capacidades

• Habilidad para combinar recursos que han sido
  deliberadamente integrados para lograr un estado
  deseado
• La base de las capacidades son las habilidades y
  conocimientos de sus Recursos Humanos
• Simplemente porque la empresa tenga una gran
  capacidad de adquirir recursos no significa que
  genere ventajas competitivas.

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Capacidades
Lo que la empresa hace . La capacidad para un
conjunto o paquete de recursos únicos que son
integrados para desempeñar una tarea o
actividad Se desarrollan a través del
tiempo Resultan de una compleja interacción entre
los recursos tangibles e intangibles de las
empresas Se basan en desarrollar , trasmitir e
intercambiar o compartir conocimiento Son
importantes cuando en combinaciones únicas crean
competencias esenciales que conducen a la
creación de valor y de ventajas competitivas
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Competencias Esenciales

• Los recursos y capacidades sirven para generar
  ventajas competitivas sobre los rivales
• No todos los recursos y capacidades son
  competencias esenciales
• Muchos sugieren que las empresas deben
  identificar tres o cuatro capcidades esenciales

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Identificación y Construcción de Capacidades
Esenciales

• Las Competencias esenciales deben ser distintivas
• Capacidades que son hechas mejor que los
  competidores
• La identificación de las competencias esenciales
  son claves para el desarrollo de una sólida
  estrategia
• Utilizaremos la Cadena de Valor como herramienta
  para identificar las Competencias Esenciales

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Competencias Esenciales
Qué es estratégicamente valioso?
Las Competencias Esenciales deben ser
Valiosas
Son capacidades que ayudan a la empresa a
aprovechar oportunidades que crean Valor a los
clientes o neutralizan amenazas de los entornos
Raras
Capacidades que son escasamente poseídas por
algunos de los actuales o potenciales competidores
Difíciles de Imitar
Capacidades que otras empresas no pueden
desarrollar fácilmente debido a antecedentes
históricos , ambiguedad causal o complejidad
organizacional
Insustituibles
Capacidades que no tienen equivalentes
estratégicos tales como conocimientos
específicos de la empresa o relaciones de
confianza
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Competencias esenciales

• Competencias esenciales difíciles de imitar
  resultan de
• Condiciones históricas únicas.
• Un inusual desarrollo de eventos que pueden
  contribuir al desarrollo de competencias en una
  manera que es única a esas particulares
  circunstancias.
• Ambiguedad causal.
• Ocurre cuando los competidores se ven
  imposibilitados de detectar como una empresa
  utiliza sus competencias como base de una ventaja
  competitiva.
• Complejidad social.
• Cuando las capacidades de una empresa son el
  resultado de una compleja relación social tales
  como relaciones interpersonales dentro y fuera de
  la empresa

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Competencias esenciales. Precauciones y
recordatorios
Nunca se debe tener por supuesto que las
competencias esenciales van a suministrar
permanentemente ventajas competitivas.
Todas las Competencias esenciales pueden
convertirse en Rigideces Esenciales
Rigideces esenciales son antiguas Competencias
Esenciales quese han convertido en causas de
inercia organizacional e impiden a la empresa a
responder apropiadamente a cambios en los
entornos externos
La Miopía estratégica y la inflexibilidad pueden
restringir las capacidades de la empresa para
crecer y adaptarse a cambios en los entornos o
amenazas competitivas
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Resultados de las Combinaciones de los
Criterios Para el logro de Ventajas Competitivas
Sustentables
Difícil de Imitar
Insustitui ble
Consecuencias Competitivas
Influencia en Desempeño
Valiosos
Raros
Retornos por debajo del promedio
Desventaja competitiva
NO
NO
NO
NO
Paridad competitiva
Retornos promedio
SI
NO
NO
SI/NO
Ventaja Competitiva Temporaria
Retornos Promedio/superiores
SI
NO
SI/NO
SI
Ventaja Competitiva Sustentable
Retornos por encima del promedio
SI
SI
SI
SI
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La movilización de los recursos para producir
ventajas competitivas
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Análisis de la Cadena de Valor
Ayuda a identificar qué recursos y capacidades
pueden agregar valor
Infraestructura de la Empresa
Administración de los Recursos Humanos
Actividades de Apoyo
Margen
Desarrollo Tecnológico
Compras
Servicios
Margen
Marketing y Ventas
Logística De Entrada
Operaciones
Logística De salida
Actividades Primarias
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La Cadena de Valor

• Un modelo para identificar competencias
  esenciales
• Dentro de la empresa
• En la cadena agroalimentaria
• Puede ser utilizada para
• Identificar Fortalezas y Debilidades
• Identificar fuentes de ventajas competitivas
• Identificar oportunidades de mercado

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Actividades Primarias en la Cadena de Valor

• Logística de Entrada
• Compra de insumos,almacenamiento y depósito,
  control de inventario y compra,
• Almacenamiento de fertilizantes y
  agroquímicos,entrega a tiempo de los insumos,
  aplicación de insumos
• Operaciones
• Tomar los insumos de los depósitos y convertirlos
  en productos
• laboreos , siembra ,fumigación ,cosecha,alimentaci
  ón , control de malezas , control sanitario ,
  peso
• Logística de salida
• Cosecha, almacenamiento y distribución física del
  producto final.
• Almacenamiento del grano ,grado de terminación de
  la hacienda,fechas de entrega de la
  producción,entrega a acopiador,
• frigorífico,etc..

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Actividades Primarias en la Cadena de Valor

• Marketing y Ventas
• Proveer los medios a través de los cuales los
  clientes pueden comprar los productos.
• Publicidad, comunicación con compradores,
  desarrollar relaciones con los clientes, fijar
  las condiciones de venta o precios (futuros
  ,arbitraje, entrega futura ,a fijar precio,
  etc.), cronograma de entregas
• Servicios
• Actividades diseñadas para aumentar o mantener el
  valor del producto
• Cumplimento de entregas,preservación de
  identidad, ISO 9000, certificación como orgánico,
  etc.

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Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor

• Compras
• Actividades para comprar los insumos necesarios
  para la producción
• Negociación con los proveedores,cronograma de
  compra de insumos y repuestos,formación de pools
  de compras, etc.
• Desarrollo Tecnológico
• Actividades que mejoran la eficiencia de
  productos y procesos
• Ofrecerse para pruebas de test,pertenecer a
  grupos de gestión (CREA),asistir a seminarios ,
  ferias , trabajr en las modificaciones de equipos
  o labores para hacer más eficiente la producción
• Recursos Humanos
• Reclutar, contratar ,entrenar ,desarrollar , y
  compensar el personal

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Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor

• Infraestructura de la Empresa
• Administración General ,planeamiento
  financiero,asesoramiento legal e impositivo.
• Establecer prácticas contables,sistemas de
  información y costos adecuados.
• Diseño de la estrategia , identificando,
  Oportunidades y Amenazas, Recursos y Capacidades
  , y Desarrollo de competencias esenciales

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El Resultado de la Cadena de Valor

• Margenes
• Capturar el valor de las generando las
  actividades de la manera más barata posible.
• La idea es que el cliente está dispuesto a pagar
  un precio por el valor generado. Esto se muestra
  por el tamaño de todo el pentágono.
• El tamaño de cada una de las celdas individuales
  representa el costo de generar esas actividades
• Por lo tanto, cuanto menor sea el tamaño de cada
  una de las celdas individuales con relación al
  valor que el cliente está dispiuesto a pagar
  mayor será el MARGEN para la empresa

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Actividades Primarias para una Empresa Agrícola
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Actividades de Apoyo en una Empresa Agrícola
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Análisis de la Cadena de Valor

• La cadena de Valor de una empresa debe ser
  comparada con las Cadenas de Valor de los
  competidores para determinar donde existen las
  Ventajas Competitivas.
• Para ser una fuente de Ventajas Competitivas un
  recurso o una capacidad debe permitir a la
  empresa
• Desarrollar una actividad en una manera superior
  a la de los competidores
• Desarrollar una actividad de creación de valor
  que los competidores no pueden completar

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Nexos dentro de la Cadena de Valor

• Optimización y coordinación de las actividades de
  la Cadena de Valor
• Nexos entre actividades de apoyo y actividades
  primarias y entre actividades primarias separadas
• Algunos tipos de nexos
• La misma actividad se puede desarrollar de
  distintas maneras
• Esfuerzo en actividades indirectas
• Actividades bien desarrolladas internamente
  redcen los esfuerzos fuera de la empresa
• Distintas alternativas de controlar la calidad de
  los procesos

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Nexos en las Distintas Cadenas de Valor de los
Actores
Cadena del Comprador
Cadena del Proveedor
Cadena del Comprador
Cadena de la empresa
Cadena del Proveedor
Cadena del Comprador
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(No Transcript)
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(No Transcript)
32
(No Transcript)
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Nexos con la cadena de Valor de los Proveedores

• Las relaciones con la Cadena de Valor de los
  proveedores puede geenrar oportunidades para
  lograr ventajas competitivas
• La división de beneficios entre la empresa y sus
  proveedores es una función del poder de
  negociación de los proveedores y se refleja en
  los márgenes de los proveedores.
• Ambas tareas , la coordinación y negociación con
  los proveedores son fuentes ventajas
  competitivas.

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La cadena de Valor del Comprador

• La diferenciación de una empresa surge de la
  forma en que la oferta de la misma se relaciona
  con la cadena de valor del comprador
• La diferenciación se deriva en las formas en que
  se impacta la cadena de valor del comprador
• Se crea valor cuando se crea una ventaja
  competitiva para el comprador.
• El comprador debe percibir el valor para pagar un
  precio premium o un mayor precio

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Una estimación ponderada de fortalezas
competitivas
Calidad/performance producto
Rating Scale 1 very weak 5 average 10
very strong