Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

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• Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

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Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

• Oui !
• Après avoir mis en oeuvre le lean en production,
  puis en RD, Faurecia a démarré un programme dans
  les bureaux en 2004
• Cible les grandes fonctions support
• Finance - Compta,
• RH,
• Services Généraux,
• Achats,
• Informatique

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Approche Faurecia

• identification des gaspillages / optimisation des
  process (chantiers hoshin)
• amélioration continue au travers de GAPs
• optimisation des macro-process imposés par le
  Groupe (ex reporting)

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Comment fonctionnent nos GAPs ?

• Identification de l'équipe et du GAP leader
• Quels sont les Fournisseurs, Produits et Clients
  du GAP ?
• Le GAP s'appuie alors sur 2 outils fondamentaux
  (l'un ou l'autre ou la combinaison des 2)
• Un tableau de marche suivi quotidien des
  chantiers ou tâches en cours
• Des indicateurs de performance mesurant la
  productivité de l'équipe
• Le GAP se réunit quotidiennement (Top 5) ou une
  fois par semaine (Top 30)

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Comment fonctionnent nos GAPs ?

• Discussion sur avancement tableau de marche
• Identification des concerns, causes et contre
  mesures

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Sur quoi nos chantiers ont-ils porté ?

• Sur les process où les tâches peuvent être
  considérées comme récurrentes, régulières, et sur
  lesquelles un benchmark interne peut être établi
• Soit, dans un premier temps, sur
• La comptabilisation des factures fournisseurs
• Le règlement fournisseurs
• L'administration des ventes (commandes,
  facturation)
• La clotûre des comptes
• Autres pistes à court terme
• La gestion des entrées, sorties ou mutations des
  employés
• La paie
• L'organisation de formations internes

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Quels outils avons nous utilisés ?

• 5S
• Mesure du not right first time et typologie des
  incidents
• Analyse détaillée des causes d'incidents
• Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux
• Spaghetti charts
• Mise en oeuvre d'outils de management visuel

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Campagnes de mesures du not right first time
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Analyse de déroulement

• Analyse de chaque étape d'un process en
  identifiant le type d'opération
• opération,
• attente,
• déplacement,
• contrôle,
• Archivage
• Mesure également du temps, des déplacements en
  mètres, de la fréquence etc

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Analyse des flux, et gaspillages

• Le process est décrit précisément, avec
  identification des attentes ou contrôles, en
  s'appuyant sur les analyses de déroulement
• les pistes d'optimisation sont identifiées sur
  des post it orange ou rouge, les temps sont en
  vert

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Spaghetti charts

• Le spaghetti chart vient étayer la
  description du process actuel et facilite
  l'identification des déplacements inutiles

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Management visuel des docs en attente

• L'idée des tiroirs est bonne car elle permet de
  stocker les documents en attente de traitement,
  libérant ainsi l'espace de travail
• Mais elle ne permet pas le management visuel des
  documents en attente

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Management visuel des docs en attente

• Ici, les documents en attente de traitement
  sont plus visuels et permettent au responsable de
  réorienter les priorités le cas échéant

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Introduction des bacs rouges

• Sur une équipe de 6 personnes, 5 traitent
  les factures, et stockent les documents à
  problème dans des bacs rouges. 1 personne
  s'occupe de vider les bacs rouges et de traiter
  les problèmes

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Résultats

• 10 GAPs mis en place au siège social
• 6 chantiers lancés en 3 mois avec une équipe de 2
  personnes
• Sur les chantiers réalisés, le potentiel de
  réduction des tâches identifié est de 25 à 30
• NB aucun investissement n'est requis pour
  concrétiser ces gains de productivité

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Clés du succès

• Implication du management
• Identification des causes du not right first time
  et correction du process amont à l'origine des
  retouches
• Capacité à identifier et mettre en oeuvre les
  coups de tournevis qui débloqueront la situation
  
• un rapport supplémentaire,
• la meilleure utilisation d'un outil,
• une simplification du process ou des contrôles

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• Le muda sous la moquette
• quelques exemples

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Le muda sous la moquette retouches

• C'est l'un des problèmes les plus récurrents dans
  l'administratif
• On corrige le problème en aval sans essayer de
  remonter à la source ("je ne suis pas
  responsable", "je ne sais pas qui contacter", "de
  toutes façons, ils ne nous écoutent pas")
• Exemple
• Des factures comptabilisées trop tard pour
  permettre de règler à échéance avec une LCR, et
  qui obligent le service Trésorerie à modifier et
  passer en mode chèque
• Des réceptions en usine d'un BL tchèque où le n
  de TVA est saisi par erreur comme numéro de BL
  faute de connaitre le terme tchèque pour BL.
  Résultat, rapprochement impossible.
• L'affectation d'un employé à une nouvelle entité
  légale n'est pas communiquée au fournisseur de
  réservations de voyages et la facture est émise
  sur la mauvaise entité

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Le muda sous la moquette opérations inutiles

• Duplications de saisies
• Saisie de chiffres issus d'un système comptable
  dans un excel
• Afin de les retraiter
• Puis de les recopier dans un système de reporting
  et consolidation
• Duplications de contrôles
• 18 signataires pour un process d'autorisation
  d'investissement
• 6 signataires pour autoriser la modification d'un
  prix fournisseur dont l'évolution est déjà prévue
  contractuellement
• Contrôles des justificatifs de la note de frais
  fait par l'assistante du Département puis par la
  Comptabilité

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Le muda sous la moquette attentes

• Juste un exemple sur l'enregistrement des
  factures founisseurs
• Lead time (entre date d'émission de facture et
  date d'enregistrement) 15 jours
• Processing time (tri, contrôle, enregistrement)
  4 mn
• Différence essentiellement des attentes
• Au courrier
• Avant le tri de répartition des factures entre
  les différents opérateurs
• Après ce tri
• Après analyse par l'opérateur attente de
  validation par le service concerné
• En retour de validation

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• Conclusion

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Le challenge du lean dans l'administratif

• Améliorer le taux du "right first time"
• Et, une fois qu'on l'a fait, définir comment on
  peut le faire avec une personne en moins