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Public Financial Management and Its Emerging Architecture

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Public Financial Management and Its Emerging Architecture Marco Cangiano Assistant Director Fiscal Affairs Department - International Monetary Fund – PowerPoint PPT presentation

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Title: Public Financial Management and Its Emerging Architecture


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Public Financial Management and Its Emerging
Architecture
  • Marco Cangiano
  • Assistant Director
  • Fiscal Affairs Department - International
    Monetary Fund
  • Visiting Scholar
  • NYU Wagner Graduate School of Public Service

Scuola Superiore dellEconomia e delle Finanze
Ezio Vanoni Roma - 29 Maggio 2013
2
(No Transcript)
3
Schema della presentazione
  • Perche questo libro
  • Alcune innovazioni nella gestione delle finanze
    pubbliche
  • Quadri di bilancio a medio termine (medium-term
    budgetary frameworks)
  • Qualita dellinformazione fiscale
  • Gestione dei rischi fiscali
  • Cosa abbiamo imparato durante la recente crisi
  • Considerazioni generali su come migliorare i
    sistemi per la gestione delle finanze pubbliche

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Il Libro
5
Perché questo libro e perché adesso
  • Motivazione
  • Without strong public financial management
    systems, many fiscal policies are bound to fail
    in their implementation, thus endangering
    macroeconomic stability.
  • Senza sistemi di gestione affidablili, molte
    politiche fiscali rischiano di rimanere disattese
    nelle loro fasi di attuazione, contribuendo a
    rendere instabile il quadro macroeconomico
  • Obbiettivi principali
  • Fare il punto sulle innovazioni sviluppate e
    adottate in un numero crescente di paesi nel
    corso degli ultimi due decenni.
  • Analizzare la gestione delle finanze pubbliche
    come un quadro integrato in cui tutti gli
    elementi sono ugualmente importanti e coerenti
    tra essi
  • Trarre alcune lezioni, in particolare alla luce
    della recente crisi finanziaria, per migliorare
    ulteriormente detti sistemi

6
Perche questo titolo
  • Architettura trasmette lidea che tutti gli
    elementi sono interconnessi e interdipendenti in
    un quadro integrato
  • Emergente sottolinea la dimensione temporale e la
    natura aperta di detti sistemi di gestione
  • Architettura emergente sottolinea come le
    innovazioni analizzate sono in larga misure
    ancora in via di definizione pur costituendo
    ormai pilastri di un sistema di gestione moderno

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La gestione delle finanze publiche
  • Tradizionalmente lattenzione e stata sulle
    fasi canoniche di formulazione, approvazione, ed
    esecuzione del bilancio
  • Ora si guarda tutti gli aspetti della gestione
    delle risorse pubbliche, quindi ben al di la del
    bilancio dello stato
  • Si tratta di una definizione "ombrello", che
    copre un insieme di sistemi volti a produrre
    informazioni, processi, e regole che sostengono
    una politica di bilancio, oltre a fornire gli
    strumenti per la sua attuazione.
  • Gli obiettivi chiave rimangono
  • Il mantenimento di una posizione di bilancio
    sostenibile
  • Una effettiva allocazione di risorse scarse
  • Una offerta efficiente di beni e servizi pubblici

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Del concetto di bilancio dello stato
  • In senso stretto l'autorizzazione a spendere, o
    impegno di spesa via appropriazione, per
    l'amministrazione centrale, ma molta spesa rimane
    al di fuori del bilancio (sicurezza sociale,
    fondi)
  • In realta, piani, programmi e obiettivi e come
    questi vengono finanziati
  • Una visione più completasettore
    pubblicosupportata da annessi e allegati che
    spiegano.
  • ..... come risorse pubbliche scarse vengono
    assegnate direttamentevia appropriazioneo
    indirettamente, per perseguire gli obiettivi
    prefissati.

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Quali sono queste innovazioni
  • Il numero di paesi con regole di bilancio è
    passato da 5 nel 1990 a 76 nel 2012
  • Il numero di paesi con un quadro di bilancio a
    medio termine è aumentato da 20 nel 1990 a circa
    130 nel 2008
  • Ora ci sono 25 agenzie indipendenti rispetto alle
    6 del 1990
  • 41 paesi presentano al FMI conti finanziari e
    patrimoniali, il doppio rispetto al 2004Dal
    2007, l'80 per cento dei paesi OCSE genera
    informazioni sulle prestazioni (performance) dei
    servizi, e nel 2011 circa 2/3 hanno un sistema di
    bilancio che incorpora detta informazione
  • Dal 1999, 111 paesi hanno intrapreso rapporti e
    studi sulla trasparenza fiscale, e fino al 2011
    126 paesi avevano analizzato i proprio sistema
    tramite diagnosi standardizzate (PEFA)

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Problemi generali
  • Tendenza ad aumentare i disavanzi (deficit bias)
  • asimmetria informativa /relazioni
    principale-agent
  • common pool (Weingast et al, 1981
  • dilemma del prigioniero (Hallerberg e von Hagen,
    1997)
  • incoerenza intertemporale (Kydland e Prescott,
    1977)
  • legge di Wagner la domanda di beni pubblici
    aumenta più che proporzionalmente al reddit
  • Modello di Baumol minore crescita della
    produttività del settore pubblico porta ad una
    quota crescente del governo nell'economia per
    mantenere i livelli di attività relativi a
    entrambi i settori uguali
  • Elusione di bilancio tassonomia aggiornata
    (Irwin, 2012)
  • indebitamento nascosto vendita e lease-back,
    trattamento asimmetrico delle attività e delle
    passività pensionistiche
  • spesa differita leasing operativo vs finanziario
    , parternariati
  • Disinvestimento vendita di beni, ma nessun
    impatto sui flussi futuri , cartolarizzazioni
  • Transazioni e istituti ad hoc (special purpose
    vehicles)

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Come sono stati affrontati questi problemi
  • Deficit bias
  • informazioni frammentata
  • common pool
  • dilemma del prigioniero
  • tempo di incoerenza
  • Elusione di bilancio
  • indebitamento nascosto
  • spesa differita
  • Disinvestimento
  • veicoli speciali
  • Top-down, TSA, GFS
  • Responsabilità / regole fiscali
  • agenzie indipendenti
  • MTBF / previsioni a lungo termine / DSA
  • copertura entita e transazioni
  • contabilità e reporting
  • supervisione indipendente

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Quadro analitico
  • Tre strumenti principaliinformazione,
    processi/procedure, e regole tese a influenzare
    il comportamento dei politici e dei funzionari
    pubblici e a ottenere i risultati desiderati.
  • I tre strumenti formano una sequenza logica
  • L'informazione tempestiva e rilevante è il primo
    passo essenziale
  • Processi forniscono incentivi per decisioni
    efficaci
  • Regole prescrivono azioni da parte di politici e
    funzionari pubblici
  • Ma ogni strumento ha i suoi limiti
  • Informazione può essere costosa, un fine di per
    sé, e sollevare situazioni conflittuali
  • Processi tendono ad essere dominati da routine e
    inerzia burocratica
  • Le regole possono essere procedurale e / o
    restrittive.

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Una proposta di legislazione integrata
Main Sections
Key Provisions
  1. Minister of Finance, Line Ministers
  2. Treasury Secretary, Accountant General
    Accounting Officers
  3. Parliament, Committees, and Fiscal Councils
  4. Auditor General

I. Roles Responsibilities
  1. Fiscal principles/rules
  2. Content and presentation of fiscal strategy
  3. Medium-term budget framework
  4. Fiscal risk management

II. Macro-Fiscal Policy
  1. Budget documentation
  2. Procedures for budget preparation approval
  3. Unit of appropriation, reallocation, carryover
    rules
  4. In year reporting, contingency reserve,
    supplementary excess vote

III. Budgeting
  1. Banking cash management arrangements
  2. Collection, deposit, retention of revenues
  3. Authority to commit spend public funds
  4. Issuance of loans, guarantees sale of assets

IV. Treasury Management
  1. Coverage standards for accounting
  2. Timetable for preparation and submission of
    accounts
  3. External audit, internal audit follow-up
  4. Sanctions

V. Accounting Audit
  1. Local governments
  2. State-owned enterprises
  3. Extra-budgetary funds
  4. Other bodies

VI. Oversight
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Perche quanto discusso e importante per lEuropa
  • Molte delle innovazioni introdotte in maniera
    isolata, con scarso successo
  • Nuova sorveglianza di bilancio UE sottolinea
    giustamente il concetto di "quadro", stabilisce
    i requisiti minimi, incoraggia le pratiche
    "migliori", attraverso meccanismi di pressione
    incrociate
  • Ma corre simili rischi in quanto esistono
    tensioni tra un approccio dirigista e la
    titolarità dei paesi membri
  • Disegno del compact/six pack appropriato,
    soggetto ad ulteriori miglioramenti, ma i rischi
    sono ancora alti nella sua attuazione

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Medium-Term Budgetary Frameworks
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Piani fiscali e bilancio dello stato
Instrument
Content
Objective
Principles of fiscal management Numerical fiscal
rule Disclosure requirements
Fix permanent fiscal objectives
Fiscal Rule or Responsibility Law
Multi-year macroeconomic forecast Multi-year
fiscal forecast Fiscal risk analysis Medium-term
fiscal target
Medium-term Fiscal Framework (MTFF)
State multi-year fiscal targets
Multi-year expenditure ceiling Multi-year
spending allocations Planning margin Performance
indicators/targets
Set multi-year spending plans
Medium-term Budget Framework (MTBF)
Detailed expenditure appropriations Other
budgetary controls Reconciliation of changes from
MTBF
Annual Budget
Authorize annual expenditure
Detailed expenditure outturn Reconciliation of
change from Budget Explanation of discrepancies
Final Accounts
Report actual expenditure
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Prerequisiti
  • Presupposti fondamentali per il successo di un
    MTBF
  • un bilancio annuale credibile e
    prevedibileproiezioni macroeconomiche e
    demografiche a medio e lungo termine affidabili
  • un processo di bilancio top-down unificato

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Fiscal drift
  • The inability to follow through with MT plans has
    led to fiscal drift

SGP Budget Balance Forecast Error
2000-2008(Percent of GDP)
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Un bilancio annuale credibile
20
Previsioni macroeconmiche affidabili
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La formulazione del bilancio
  • Preparazione del bilancio deve seguire una
    sequenza dall'alto verso il basso (top down) per
    aiutare a preservare gli aggregati fiscali e
    mantenere disciplina mentre si discutono le
    priorita di spesa
  • In tal modo tutte le decisioni più importanti
    sono prese allo stesso tempo
  • Flessibiltadi bilancio limitare
    pre-assegnazioni di gettito a specifiche voci si
    spesa

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Caratteristiche principali
  • Limiti di spesa pluriennali natura, livello e
    termini di restrizioni per future decisioni di
    bilancio
  • Meccanismi di priorità di spesa
  • Controlli delle spese e flessibilità
  • Trasparenza e responsabilità

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Svezia Tavole di raccordo
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Valutazione di alcuni MTBFs
  • I modelli vincolanti promuovono disciplina
    fiscale piu degli altri
  • La coerenza tra i piani e consuntivie la
    capacità di spiegare eventuali divergenzesono
    essenziali per la credibilità
  • Ce anche una certa evidenza empirica che gli
    MTBF promuovere una più efficace pianificazione a
    medio termine per comparti si spesa

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Piu complessi di quanto appaiano
  • MTBF hanno obiettivi multipli e sono parte di un
    più ampio quadro
  • Non esiste un unico modello, alcuni funzionano
    meglio di altri (ma prendono atto del contesto)
  • MTBFs richiedono certi prerequisiti
  • bilancio annuale credibile
  • previsioni macroeconomiche affidabilie prudenti
  • processo di bilancio top down
  • Il loro design comporta più di semplici limiti di
    spesa
  • meccanismi per stabilire priorita
  • controlli ex ante
  • trasparenza e responsabilità

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Qualita dellinformazione fiscale
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Progressi recenti
  • Numero crescente di paesi che adottano
    contabilita economico/finanziaria (accruals)
  • Più ampia copertura dei conti pubblica
    amministrazione, settore pubblico incluse
    istituzioni finanziarie, WGAArmonizzazione degli
    standards internazionali (GFSM2001, SNA/ESA95
    IPSAS, e ora EPSAS?)
  • Maggiore tempestività
  • Attenzione al lungo termine e sostenibilità delle
    politiche fiscali

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La copertura dei conti in alcuni paesi
Country Principle Legislature State-Owned Enterprises Central Bank Sub-national Govern-ment Selected Other Exclusions
Australia Central government and entities it controls Yes Yes Yes No
Canada Central government and financially dependent controlled entities Yes Somea No No
Finland The central government Yes No No No
France The state Yes No No No
New Zealand Central government and entities it controls Yes Yes Yes No
Sweden Central government Yes No No No
Switzerland Central government Yes No No No
United Kingdom Public sector bodies that exercise public functions or are substantially funded from public money No Yes Nob Yes Rescued financial institutions
United States Central government Yesc Somed No No Rescued financial institutions
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La contabilità per competenza economica
(accruals) alcune (false) obiezioni
  • Perdita di controllo sulla cassa
  • Controindicazioni con stanziamenti di cass
  • Unico indicatore di bilancio il patrimonio netto
  • Maggior complessita
  • Difficile allineamento tra controllo parlamentare
    e stanziamenti di competenze e/o cassa e
    contabilita economico patrimoniale
  • Costi
  • Perdita di trasparenza

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Problematiche piu recenti
  • Comparabilità delle informazioni ex ante e ex
    post
  • Indipendenza degli standard setters
  • Agevolazioni fiscali (tax expenditures)

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  • Gestione dei rischi fiscali

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Cosa sono questi rischi fiscali?
  • Deviazioni di breve-medio termine di variabili
    fiscali (flussi e stock) rispetto a quanto
    stabilito nel bilancio.
  • Rischi economici generali (la crescita economica
    più bassa)
  • Rischi specifici (catastrofi naturali), comprese
    le passività potenziali o contingenti (garanzie
    governative)
  • Debolezze strutturali o istituzionali possono
    aumentare il rischio fiscale e limitare una sua
    corretta gestione
  • poche fonti di gettito, più volatilità
  • alto debito, minore flessibilità in risposta agli
    shock

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Problemi
  • Sistemi di contabilita di cassa e/o competenza
    giuridica inadeguati
  • Competenza economico patrimoniali ha chiari
    vantaggi
  • Ma gli standard internazionali non ancora
    adeguati in certe aspetti (parternariati,
    garanzie)
  • Informazioni sulle esposizioni al rischio fiscale
    deve essere centralizzata per tenere conto di
    possibili interazioni e effetti di portafoglio

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Alcune proposte
  • Gestione dei rischi fiscali piu strutturata
  • Rapporti o capitoli dedicati a rischi fiscali
    (circa una dozzina di paesi), sia come documenti
    di bilancio separati
  • Identificare strategie atte a minimizzare e
    gestire i rischi
  • Linee guida emanate del FMI (2009)

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Identify and analyze risk
Incorporate in budget
36
Islanda Gestione del rischio fiscale
37
Cosa abbiamo imparato dalla recente crisi
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Nuovi (vecchi) problemi
  • Molte riforme non ben radicate e introdotte in
    modo frammentario
  • Sistemi troppo rigidi, con tendenza a rompersi
  • Enfasi sulla preparazione del bilancio e macro
    regole e scarse attenzione a trasparenza fiscale
    e l'esecuzione del bilancio e i controlli sulla
    spesa
  • Informazioni insufficiente qualità, copertura,
    tempestività
  • Importanza delle istituzioni

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La crescita dei debiti pubblici
Sources of Unexpected Increase in General
Government Debt (percent of GDP, 2007-2010)
Issues Revealed by the Crisis
FRA DEU NLD ESP PRT GBR USA GRC IRL ISL AVE
Underlying fiscal position 1.7 3.2 -2.4 1.8 11.3 3.7 8.1 16.3 1.3 10.9 6.0
Revisions to 2007 deficit debt 1.7 1.8 -0.9 -0.1 0.1 1.5 7.1 2.5 1.6 4.0 4.7
Changes to government boundary -0.7 1.4 -0.2 0.6 9.4 1.9 0.9 11.2 -0.1 2.5 1.1
Cash-accrual adjustments 0.7 0.0 -1.3 1.3 1.7 0.3 0.0 2.6 -0.2 4.5 0.2
Exogenous shocks 8.4 12.8 14.2 15.4 8.1 17.0 6.3 40.0 60.2 39.5 9.8
Macroeconomic shocks 8.3 4.7 5.2 13.0 4.4 8.9 3.8 38.4 35.7 -3.3 6.0
Financial sector interventions 0.0 8.1 9.0 2.5 3.6 8.1 2.5 1.6 24.5 42.8 3.8
Policy changes 2.3 3.8 1.9 4.9 4.7 1.1 6.4 -8.0 -9.9 -4.3 4.7
Other factors 2.1 -0.3 6.5 1.9 3.7 6.2 8.3 -6.7 7.5 21.6 5.9
Total Unforecast Increase in Debt 14.4 19.5 20.2 24.0 27.8 28.0 29.1 41.7 59.1 67.7 26.4
GDP-weighted average
Unreported Deficits
SoEs PPPs
Arrears
Macroeconomic Risks
Contingent Liabilities
Stimulus / Consolidation
40
Grecia La tempestivita del dato
contabile-statistico
  • Revisions to General Government Deficit
  • (2005-10)

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La copertura istituzional dei conti pubblici
42
Portogallo La copertura dei conti pubblici
  • Problemi generati nel corso degli ultimi 2
    decenni al di fuori della pubblica
    amministrazione sono ora al suo interno

Gross General Government Debt(Percent of GDP)
120
120
Arrears
General Government
Gross Debt
100
100
SOE PPP reclassifications
SOE PPP debt outside the General Government
sector
80
80
Non-SOE PPP General Government debt
60
60
40
40
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Only includes Central Government SOE debt pre
2007
43
Grecia Slittamenti nelleseguire il bilancio
Average percentage overspend 2005-2009
44
Arretrati di spesa______________________________
_____
  • In entrambi i paesi, gli arretrati sono emersi
    dall'esterno del perimetro del bilancio

Portugal Arrears 3 of GDP 95 from outside
the CG budget
GreeceArrears 4.3 of GDP 91 from outside the
CG budget
45
Questioni da risolvere
  • Affrontare segnalazione debole richiede
    fondamentale - riforme ma non glamourContabilità,
    reporting fiscale, e statistici sulla base di
    standard riconosciuti a livello
    internazionaleEstendere la copertura a tutti i
    settori fiscalmente rilevantiControllo della
    spesa in una fase iniziale (controlli
    d'impegno)Divulgazione e la comprensione piena
    di rischi fiscaliTrasferirsi in un processo di
    bilancio moderno necessita di profondi
    cambiamenti istituzionali seduti in tutti i
    livelli del sistema di governo e politicaTutto
    questo richiede tempo, investimenti in risorse, e
    buy-in tra enti

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Considerazioni finali
  • Un insieme di processi sempre più complessi,
    regole e sistemi, intrinsecamente legato l'uno
    all'altro.
  • Informazione affidabile, tempestiva, completa è
    essenziale, ma si può portare eccedere
  • L enfasi si è spostata verso la sostenibilità
    fiscale nei confronti di efficienza ed efficacia.
  • Importanza del contesto, ma sindrome di
    "unicità".
  • Larchitettura proposta individua elementi
    costitutivi
  • Al di là di queste considerazioni, non esiste
    nessuna formula magica

47
Perche molte riforme nel settore pubblico
vengono meno alle aspettative o della
frammentazione
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Riforme del settore pubblico cosa, perché, come
  • Obiettivo migliorare la governance pubblica
    complessiva in modo che l'interesse pubblico può
    essere perseguito nel modo più efficiente ed
    efficace possibile.
  • Di solito realizzato attraverso la riforma della
    pubblica amministrazione e di gestione (PAM),
    compresa la gestione delle finanze pubbliche
    (PFM).
  • Abbastanza semplice, ma ciascuno dei concetti
    sopra indicati raramente forniscono indicazioni
    operative.

49
Governance e interesse pubblico
  • Molte definizioni esercizio generale di
    autoritàPiù recente da IFAC / CIPFAle
    modalità messe in atto per garantire che i
    risultati attesi per le parti interessate siano
    definiti e raggiunti
  • L'interesse del pubblico condivide la stessa
    ambiguità interpretativa di "governance"Fondamen
    talmente concetti contestuali che richiedono
  • Si richiede, per esempio, un giudizio di valore
    esplicito sulla redistribuzione del reddito, e le
    dimensioni dellintervento pubblico

50
Amministrazione pubblica o gestione finanziaria
  • Un unicum sino a 30 anni fa, poi evoluzione
    parallela
  • Amministrazione istituzioni
  • l'insieme di leggi, di procedure, regole e
    convenzioni che influenzano la politica fiscale e
    i suoi processi decisionali e di gestione
  • La gestione finanziaria è alla base di qualsiasi
    riforma di governance e/o della pubblica
    amministrazione.
  • Si basa in sostanza su strumenti atti a generare
    informazione tempestive, corretta, completa, e
    affidabile su eventi fiscali.
  • Soprattutto per determinare i costi reali
    delloffrire beni e servizi pubblici e privatiMa
    l'informazione non è un fine in sé, ma un mezzo
    per migliorare le prestazioni.

51
Amministrazione pubblica e gestione finanziaria
  • Gestione delle risorse finanziarie è centrale per
    tutte le riforme della amminstrazione
    pubblica....
  • ... Ma sembra essere stata trascurata in una
    serie di riforme incentrate sulla governance
    Perché?
  • La gestione finanziaria è spesso percepita "...
    come razionale, tecnocratica e arcana.
  • Ma non c'è nulla di tecnico in questa materia
    ogni riforma ha conseguenze di policy se non
    politiche.

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Caratteristiche e insidie ??delle riforme del
settore pubblico
  • Obiettivi?
  • Cambiamenti fondamentali nei comportamenti
  • Cambiamento nella distribuzione di costi
    (diffusi) e benefici (generalmente concentrati)
  • Migliorare prestazioni e legittimità (esterna)
  • Come?
  • Regolamentazione restrittiva / coercitiva
  • Normativo incentivi positivi
  • Trasformativo culturale-cognitivo

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Istituzionalizzare le riforme
  • Le riforme non si fermano mai .....
  • ..... ma pochi paesi hanno una "cultura della
    riforma" a causa di ....
  • tirannia dello status quo / interessi
  • incentivi perversi (personale)
  • Preparazione inadeguata, e tuttavia .....
  • sovra-determinazione del problema
  • scarse analisi delle fasi di attuazione (troppo
    ottimiste)
  • prevalenza di riforme di facciata
  • Dettate da consulenti esterni senza valorizzare
    la strutturacoloro che attueranno le riforme
  • Poca valutazione ex post

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Riforme del settore pubblico in pratica I
  • Triage tipico diagnosi rapida tesa a fermare
    l'emorragia verifiche piu approfondite solo in
    un secondo momento
  • Ruolo dei consulenti esterni (OCSE, UE, IFIs)
  • Reazioni tipiche
  • Difesa dello status quo (cioè, la negazione)
    dominanza della routine
  • Riconoscimento di potenziali problemi
    (accettazione riluttante)
  • Il pieno riconoscimento e lo sviluppo della
    visione (appropriazione)

55
Riforme del settore pubblico in pratica II
  • Focus reale su inputs, ma il messaggio e sugli
    effetti ultimi delle riforme cio crea
    confusione
  • Credibilita esterna facilmenet raggiungibile
    adottando best practices, ma limpatto e di
    breve durata
  • Riforme de jure piuttosto che de facto riforme
    conducono a discrepanze nella fase di attuazione
  • Pericolo di frammentazione
  • Considerazioni strategiche e tattiche
  • Accountability verticale e orizzontale
  • Chi sono i campioni della riforme?
  • Chi coordina cosa?
  • Tempi e sequenze logiche

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Continuità o sostenibilità delle riforme
  • Molte riforme sono state progettate in assenza di
    una chiara visione del ruolo e delle funzioni
    dello Stato
  • Riforme coordinate da consulenti di natura
    politicaPosizioni di vertice nella
    amministrazione pubblica anche soggette a spoil
    system
  • Accountability verticaleframmenatzione e silos
  • Alcune riforme, come ad esempio la proliferazione
    di istituzioni autonome corpi, aziende di Stato,
    e di PPP, un tentativo di by-passare la
    disciplina di bilancio

57
Riforme formali o sostanziali
  • Spesso dettate dallalto, influenzate da best
    practices internazionali e/o direttive europea
  • Dettate da conformita (compliance) piuttosto che
    da motivi sostanziali
  • Comunicate poco e male
  • Preparate scarsamente nella nella loro fase di
    gestazione, con poca attenzione alla fase di
    attuazione
  • Raramente "possedute" da parte dei responsabili
    della loro attuazione

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Riassumendo
  • Il contesto e essenzialema ce il rischio di
    unicita
  • Si sa poco poco circa gli esiti finali o impatti
    delle riforme sulla società nel suo complesso
  • Difficile definire i criteri per valutare il
    successo
  • Spesso modifiche in fase di attuazione
  • Poca attenzione alla valutazione ex post
  • Rischio di riforme importateschiavitu dei
    ranking e indici internazionali

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Più facile a dirsi che a farsi?
  • Gli errori più comuni
  • Suggerimenti
  • Prescrizione prima della diagnosi
  • Riforme importate
  • Coalizione insufficiente
  • Scarsa capacità di attuazione.
  • Fretta e mancanza di continuita
  • Eccessivo affidamento su consulenti esterni
  • Ignoranza del contesto
  • Danni collaterali
  • Diagnosi dettagliata dei problemi reali.
  • Le riforme non sono mai tecniche ma sempre
    politiche
  • Adeguate alle capacita esistenti
  • Tempopreparazione, esecuzione, valutazione
  • Valorizzare risorse interne con supporto esterno
    mirato
  • Attenzione al contesto ma anche alla particolare
    cultura istituzionale delle organizzazioni
    /procedure da riformare
  • Minimizzare danni collaterali

60
Grazie per lattenzione
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