BALANCED SCORECARD

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BALANCED SCORECARD

• Hacia un nuevo modelo de gestión

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El Balanced Scorecard para implementar la
estrategia
BSC de la métrica a la gestión estrategica

• El BSC es una herramienta de gestión e
  implementación de la estrategia
• Apunta a traducir la estrategia en objetivos
  relacionados, medidos a través de indicadores y
  ligados a planes de acción que permiten alinear
  el comportamiento de los miembros de la
  organización
• No es un sistema métrico, es un proyecto de
  cambio

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BSC vs otros Tableros de Control
BSC de la métrica a la gestión estrategica
Indicadores funcionales Reportes estadísticos
Variables críticas de desempeño
Objetivos enlazados Mapa estratégico
Medición y monitoreo en actividades funcionales
Inclusión de medidas no financieras en el control
de gestión
Gestión de la estrategia vincular objetivos con
planes
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Partes del Balanced Scorecard
BSC de la métrica a la gestión estrategica
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Cómo agrupar las relaciones de causa y efecto?
BSC de la métrica a la gestión estrategica
Perspectiva FINANCIERA
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Perspectiva FINANCIERA
BSC de la métrica a la gestión estrategica
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Perspectiva de los CLIENTES
BSC de la métrica a la gestión estrategica
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Propuestas de valor genéricas
La propuesta de valor debe comunicar lo que la
empresa espera ofrecer a sus clientes mejor o
diferente que la competencia
Costo total más bajo

• proveedor de más bajo costo
• alta y consistente calidad

• compra rápida
• selección adecuada

Southwest Airlines, Dell, Wal-Mart, McDonalds,
Toyota
Innovación y liderazgo en producto

• alta performance de producto
• velocidad, tamaño, peso

• primero en lanzar
• penetración en nuevos
• segmentos de producto

Sony, Mercedes, Intel
Soluciones completas al cliente

• calidad de soluciones
• n productos/cliente

• retención de clientes
• rentabilidad para el cliente

Goldman Sachs, IBM (1960-1985)
Lock-in

• acceso y amplia selección
• producto estándar del mercado
• estabilidad en la innovación

• Propuesta a complementadores
• gran base de clientes
• plataforma simple y estándar

Microsoft, eBay, Yellow Pages
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Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Los procesos internos crean y soportan la
propuesta de valor a los clientes
Procesos de innovación nuevos productos y
servicios
Procesos de gestión de los clientes incrementar
valor al cliente
Procesos operativos producir y distribuir
productos y servicios
Procesos reguladores y medio- ambientales mejora
r impacto en la sociedad

• Selección de clientes
• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Relación duradera con
• clientes

• Relación con
• proveedores
• Producción de
• bienes y servicios
• Distribución a
• clientes
• Gestión del riesgo

• Identificación de
• oportunidades
• Selección de proyectos
• Diseño y desarrollo de
• nuevos productos
• Lanzamiento de
• productos

• Desempeño en
• seguridad, higiene e
• impacto medioambiental
• Procesos regulatorios
• Prácticas de empleador
• Colaboración en la
• comunidad

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Perspectiva del APRENDIZAJEY CRECIMIENTO
BSC de la métrica a la gestión estrategica
ACTIVOS INTANGIBLES
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Evaluación de activos intangibles Capital humano
?
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Evaluación de activos intangibles Capital de
información
?
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Evaluación de activos intangibles Capital
organizacional
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MAPA ESTRATEGICO TIPO
BSC de la métrica a la gestión estrategica
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8 pasos en la construcción de un BSC
BSC de la métrica a la gestión estrategica

• 1)Traducir la estrategia
• a) Establecer la conjunción de MERCADO OBJETIVO y
  PROPUESTA DE VALOR
• b) Definir procesos internos críticos para
  sostener la propuesta de valor al cliente
• c) Definir activos intangibles claves para
  sostener los procesos internos
• d) Prever el impacto de las definiciones en el
  rendimiento financiero
• 2)Definir los objetivos estratégicos seleccionar
  los objetivos críticos para cada perspectiva
• 3)Seleccionar indicadores medir cada objetivo a
  través de indicadores que respondan al test del
  buen indicador. Se recomienda que sean escasos
  entre 20 y 25 en total

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8 pasos en la construcción de un BSC (cont.)
BSC de la métrica a la gestión estrategica

• 4)Semaforizar los indicadores Establecer metas
  de desempeño superior, aceptable e inferior
• 5)Responsabilizar las metas Asignar responsables
  de cada indicador
• 6)Planes de acción ligar los objetivos e
  indicadores con planes, iniciativas y proyectos
• 7)Desarrollar BSC en cascada descentralizar y
  superar barreras funcionales a través de metas
  comunes. Desde el 10 hasta el 10.000
• 8)Vincular incentivos utilizar los indicadores
  del BSC como base del incentivo. Ponderar los BSC
  divisionales con los de las unidades de negocio,
  equipos y tableros individuales

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Responsabilización de metas
OBJETIVOS INDICADOR UNIDAD A UNIDAD B UNIDAD C GERENCIA 1 GERENCIA 2
1 A X X
B X X X
2 C X
D x
3 E X X
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Planes de acción
PLANES OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 RESPONSABLE FECHA PRESUPUESTO
A
B
C
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Relación BSC - Presupuesto
BSC de la métrica a la gestión estrategica
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BSC de la métrica a la gestión estrategica
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(No Transcript)
22
Results from the 2003 IMA-EY SURVEY
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