Ledelse som virker

1
Ledelse som virker

• Professor Bård Kuvaas
• Institutt for ledelse og organisasjon
• Handelshøyskolen BI

2
Innhold

• Motivasjonelle egenskaper hos dem som skal ledes
• Indre og prososial motivasjon
• Relasjonell og støttende ledelse

3
Motivasjonelle egenskaper hos dem som skal ledes
4
Hva kjennetegner gjennomsnitts-medarbeideren i
din organisasjon?

• Teori Y
• motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse,
  egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner
  
• liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å
  utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til
  å nå organisasjonens mål
• Teori X
• grunnleggende umotiverte men selger sin
  arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som
  hovedmotiv
• misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar
  og er mest opptatt av jobbsikkerhet

5
Hvis Teori X er gir en dårlig beskrivelse,
hvorfor

• brukes teorier i tråd med Teori X som
  utgangspunkt for definisjonen av god
  selskapsstyring?
• preges mange reformer i offentlig sektor av
  perspektiver i tråd med Teori X og ikke med Teori
  Y?
• opptrer mange ledere som om flertallet av de
  ansatte er mest i tråd med Teori X?
• varianter av prestasjonsbasert belønning
• detaljert målstyring
• overdreven kontroll og krav om rapportering som
  gjør det vanskelig å få gjort jobben og som
  samtidig risikerer å sende et budskap om
  mistillit!

6
Er Teori X allikevel riktig?

• Nordamerikanske ledere mener det
• men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere
  (DeVoe Iyengar 2004)
• Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre
  motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers
  av kulturer (DeVoe Iyengar 2004, Sheldon et al.
  2001)
• På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier
  på topp, etterfulgt av altruistiske og sosiale
  verdier (Twenge et al. 2010)
• Blant 10 fundamentale behov, er autonomi,
  kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst,
  mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon
  et al. 2001)
• Omkring 95 er indre motivert når de begynner i
  en jobb (Sirota et al. 2005)

7
Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om Teori X
var riktig?

• En ytre incentiv feil (Heath, 1999)
• godt dokumentert at vi systematisk overvurderer
  betydningen av ytre motivasjon og undervurderer
  betydningen av indre motivasjon hos andre
• oss selv derimot
• Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke
  andres
• Vi har derimot tilgang til andres potensielle
  ytre motiver

8
Indre og prososial motivasjon
9
Ytre, indre og prososial motivasjon

• Ytre motivasjon
• atferd hvor kilden til motivasjonen ligger
  utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i
  stedet er knyttet til resultatet som følge av den
• Indre motivasjon
• atferd utført med bakgrunn i indre belønninger
  som tilfredshet, interesse, glede eller mening
  knyttet til de oppgavene vi utfører
• Prososial motivasjon
• atferd utført med et ønske om å etterleve
  organisasjonens normer og verdier, gjerne som
  følge av at medarbeiderne identifiserer seg med
  organisasjonen
• Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg
  og dag-til-dag motivasjon

10
Konsekvenser av indre motivasjon

• Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper
• til sammen over 11242 respondenter fra godt over
  100 organisasjoner
• Statistisk kontrollert for en rekke forhold
• f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og
  variabel lønn
• Indre motiverte medarbeidere
• leverer bedre arbeidsprestasjoner (? .33 fra 21
  uavhengige datasett)
• har høyere organisasjonsforpliktelse (? .31 fra
  14 uavhengige datasett)
• har lavere turnoverintensjon (? -.27 fra 9
  uavhengige datasett)
• leverer mer ekstrarolleatferd (? .24 fra 5
  uavhengige datasett)
• opplever mindre jobbstress og sykefravær
• En rekke andre publiserte studier gir tilsvarende
  resultater

11
Både og eller enten eller?

• Ytre motivasjon
• arbeidsprestasjoner 0,12
• ekstrarolleatferd 0,14
• affektiv organisasjons-forpliktelse -0,06
• turnoverintensjon 0,16

• Indre motivasjon
• arbeidsprestasjoner 0,38
• ekstrarolleatferd 0,33
• affektiv organisasjons-forpliktelse 0,28
• turnoverintensjon -0,30

• Data fra seks datasett med over 3000 respondenter
• signifikant negative korrelasjoner mellom ytre
  og indre
• motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene
  (gjennomsnittlig
• korrelasjon 0,14)

12
Ytre og indre motivasjonsorientering

• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
  har mindre positive jobbopplevelser
  (Vansteenkiste et al. 2007)
• lavere jobbtilfredshet
• mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål
• lavere livslykke og tilfredshet med livet
• mindre dedikerte og engasjerte
• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
  har sterkere negative jobbopplevelser
  (Vansteenkiste et al. 2007)
• høyere emosjonell utmattelse
• høyere turnoverintensjon
• mer konflikt mellom jobb og familie
• Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre
  motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav
  (Grant et al. 2011)

13
Kilder til indre motivasjon

• Selvbestemmelsesteori
• dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi,
  kompetanse-opplevelse og tilhørighet
• Jobbkarakteristikamodellen
• variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og
  oppgavebetydning -gt opplevd mening
• autonomi -gt opplevd ansvar
• tilbakemelding -gt opplevd kunnskap

14
Jobbkarakteristikamodellen

• Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at
  medarbeidere som opplever høy grad av
  jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning,
  oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er
• mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger,
  kompensasjon, muligheter for avansement, vekst
  og utvikling
• samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse,
  jobbinvolvering og indre motivasjon
• Medarbeidere som opplever høy grad av
  jobbautonomi leverer i tillegg bedre
  arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst,
  utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og
  fravær

Humphrey et al. (2007)
15
Jobbengasjement

• Metaanalyse av 90 studier med over 60,000
  respondenter viser at jo mer medarbeidere
  opplever jobbengasjement
• jo bedre arbeidsprestasjoner
• jo mer ekstrarolleatferd
• Viktige kilder til jobbengasjement er gode
  relasjoner mellom leder og medarbeider,
  oppgavebetydning, variasjon og autonomi

Christian et al. (2011)
16
Psykologisk empowerment

• Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000
  respondenter viser at jo mer medarbeidere
  opplever psykologisk empowerment (mening,
  kompetanse, autonomi og oppgavebetydning)
• jo høyere jobbtilfredshet
• jo høyere organisasjonsforpliktelse
• jo bedre arbeidsprestasjoner
• jo mer ekstrarolleatferd
• jo mer innovativ atferd
• og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger

Seibert et al. 2011
17
Autonomi som faktisk tillit

• Autonomi viser seg å være den mest sentrale
  kilden til indre motivasjon og liknende
  psykologiske tilstander
• Autonomi er også utrykk for tillit
• En studie av 88 butikker i en detaljlistkjede
  viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist
  tillit på tidspunkt 1 desto større omsetning og
  bedre kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch
  Salamon og Robinson, 2008)
• kan forklares gjennom økt ansvarlighet

18
Indre og prososial motivasjon i et kundesenter

• Etter en 5 minutters samtale med en begunstiget
  økte 17 ansattes
• innsats ( mer tid på telefon)
• prestasjon ( mer penger samlet inn)
• en måned etter samtalen
• Ingen endring for ansatte i gruppene som leste og
  diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.)
  eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

142
171
Grant et al. (2007)
19
Prososial motivasjon og sosiale relasjoner

• Mye av forskningen på prososial motivasjon bygger
  på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer
  for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner,
  1960)
• Sosial bytteteori innebærer at medarbeidere
  bytter sin arbeidskraft mot sosiale og økonomiske
  goder, og at serier av slike bytter påvirker
  hvilken relasjon medarbeideren får til
  organisasjonen
• Når medarbeidere opplever at organisasjonen
  behandler dem bra, svarer de tilbake med
  lojalitet, positive holdninger og produktiv
  atferd
• En rekke meta-analyser gir støtter sosial
  bytteteori

20
Interaksjoner mellom indre og prososial
motivasjon I

• Forskjeller mellom indre og prososial motivasjon
• indre motivasjon er mer autonom enn prososial
  motivasjon
• indre motivasjon er ikke målrettet, men det er
  prososial motivasjon
• indre motivasjon er en her-og-nå-opplevelse, mens
  prososial motivasjon er mer framtidsrettet
• Ergo kan effekten av prososial motivasjon avhenge
  av nivået på indre motivasjon
• for lave nivåer vil det å betale tilbake en
  plikt og utført uten fullt engasjement
• for høye nivåer vil man betale tilbake fordi man
  selv ønsker det og liker det

21
Interaksjoner mellom indre og prososial
motivasjon II

• I to ulike utvalg fant Grant kun positive
  sammenhenger mellom prososial motivasjon og
  produktive utfall for høye nivåer av indre
  motivasjon
• Tilsvarende fant Kuvaas og Dysvik (2009a) kun
  positive sammenhenger mellom opplevelsen av å bli
  investert i og ekstrarolleatferd for høye nivåer
  av indre motivasjon
• Dette støtter teorien om at tilbakebetalingen
  blir mer effektiv avhengig av om det føles som en
  plikt eller fordi man liker det

22
Relasjonell og støttende ledelse
23
Forskning på ledermedarbeider-relasjoner I

• En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg viser at
  jo bedre leder-medarbeider-relasjoner dess
• bedra arbeidsprestasjoner
• høyere tilfredshet med ledelse
• høyere generell tilfredshet
• høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
• mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet
• lavere turnoverintensjon

Gerstner Day (1997)
24
Eksempler på påstander

• Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og
  behov du støter på i ditt arbeid?
• Hvor godt kjenner din nærmeste leder din
  kapasitet og dine evner?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin
  innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt
  arbeid?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder stille
  opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen
  bekostning?
• Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at
  jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når
  han/hun ikke er til stede

25
Fra relasjoner til organisasjonen til
ledermedarbeider-relasjoner II

• En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg
  viser at jo bedre leder-medarbeider-relasjoner
  dess mer ekstrarolleatferd
• Boss eller buddy-problematikken ser ut til å
  være nok et konsultentpåfunn

Ilies et al. (2007)
26
Fra relasjoner til organisasjonen til
ledermedarbeider-relasjoner III

• Forskningen på leder-medarbeider-relasjoner (LMX)
  har vært endimensjonal
• fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner
  (lave vs. høye nivåer av LMX)
• Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det
  riktigere å betrakte det som to forskjellige
  kvaliteter (sosial og økonomisk relasjon til
  lederen)
• Dette bidrar også til forskningen på
  transformasjonsledelse som ikke har
  operasjonalisert transaksjonsledelse på en valid
  måte

Kuvaas et al. (2012)
27
Empiriske funn

• I tråd med funnene fra relasjoner til
  organisasjoner er en sosial relasjon til lederen
  positivt relatert til arbeidsprestasjoner og
  ekstrarolleatferd
• En økonomisk relasjon til lederen er negativt
  relatert til arbeidsprestasjoner og
  ekstrarolleatferd
• Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere

Kuvaas et al. (2012)
28
Eksempler på påstander

• The most accurate way to describe my relationship
  with my store manager is that I do what I am told
  to do
• I do what my store manager demands from me,
  mainly because he or she is my formal boss
• My relationship with my store manager is mainly
  based on authority, he or she has the right to
  make decisions on my behalf and I do what I am
  told to do
• All I really expect from my store manager is that
  he or she fulfils his or hers formal role as
  supervisor or boss

• My relationship with my store manager is based on
  mutual trust
• My store manager has made a significant
  investment in me
• I try to look out for the best interest of my
  store manager because I can rely on my store
  manager to take care of me
• The things I do on the job today will benefit my
  standing with my store manager in the long run

29
Støttende ledelse

• Noen empirisk funn
• jo mer støtte medarbeiderne opplever fra sin
  nærmeste leder, jo mer opplever de at
  organisasjonen investerer i dem (Kuvaas og
  Dysvik, 2010b)
• kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å
  bli investert i og arbeidsprestasjoner for de
  medarbeiderne som opplevde stor grad av støttende
  ledelse (Kuvaas og Dysvik, 2010b)
• kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av
  medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de
  medarbeiderne som opplevde stor grad av støttende
  ledelse (upublisert datasett)

30
Lederstøtte

• Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om
  mine meninger
• Min nærmeste overordnede viser interesse for at
  jeg har det bra på jobben
• Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål
  og verdier
• Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke
  særlig mye om meg (r)

31
Tilsvarende funn

• I en studie over 10 måneder finner vi negativ
  sammenheng mellom læringstrykk (T1) og
  arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad
  av lederstøtte (T1)
• Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av
  styrings- og ledelsessystemer (over 1000
  ingeniører)
• Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av
  medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare
  for de som opplever god dag-til-dag feedback

32
Støttende ledelse og organisatoriske resultater

• Kan støttende ledelse også være relatert til
  organisatoriske resultater?
• sterke positive sammenhenger mellom opplevelsen
  av støttende ledelse, opplevelsen av å bli
  investert i og organisatoriske resultater
• organisasjonsenhetene med øverste kvartil av
  støttende ledelse hadde i gjennomsnitt 38 prosent
  bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det
  laveste kvartilet
• data fra ca. 550 medarbeidere fra 75
  bensinstasjoner
• Disse funnene tyder på organisasjoner ikke får
  bedre HR, eller mer ut av sin HR, enn kvaliteten
  (slik den oppleves av medarbeideren) på deres
  linjelidere tilsier

Dys vik og Kuvaas (2012)
33
(No Transcript)
34
(No Transcript)
35
Det å skape struktur og å vise omsorg

• Høy nivåer av struktur i kombinasjon med lave
  nivåer av omsorg gir det høyeste nivået av
  uønsket jobbatferd (CWB)
• Moderate nivåer av struktur i kombinasjon med
  høye nivåer av omsorg gir minst uønsket
  jobbatferd
• Det er med andre ord terskelverdier for det å
  skape struktur for medarbeiderne
• for mye struktur virker kontrollerende

Holtz Harold (2012)
36
Tjenende lederskap

• Små-og mellomstore bedrifter med tjenende
  toppledere har større avkastning enn andre (126
  bedrifter i myk-eller hardvareindustrien)
• Statistisk kontrollert for blant annet tidligere
  avkastning, transformasjons-ledelse og
  grunnleggerstatus

Peterson et al. (2012)
37
Eksempler på påstander

• Topplederen virker mer opptatt av organisasjonens
  suksess enn sin egen
• Topplederen verdsetter ærlighet mer enn
  fortjeneste
• Topplederen understreker betydningen av å gi
  tilbake til samfunnet

38
Kan ledelse være fatalt?

• Longitudinell studie fra 1985 til 1999 av nesten
  6500 medarbeidere
• Medarbeidere som gir sin nærmeste leder høy skår
  på mellommenneskelig rettferdighet hadde 30
  prosent lavere sannsynlighet for å dø av eller
  oppleve ikke-dødelige hjerte- og karlidelser
• Statistisk kontrollert for tradisjonelle
  medisinske risikofaktorer, demografiske
  variabler og psykologiske jobbelastninger

Kivimäki et al. (2005)
39
Oppsummering

• Myke mål på ledelse er positivt relatert til
  prestasjoner på individ- og organisasjonsnivå
• Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål)
  former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og
  andre organisatoriske styrings- og
  ledelsessystemer
• som igjen er avgjørende for om slike tiltak og
  systemer bidrar til økt motivasjon og produktive
  holdninger og organisatoriske resultater
• samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være
  en forutsetning for om slike tiltak og systemer
  kan bidra til individuell effektivitet

40
Oppsummering av hva som får det beste ut av de
fleste

• Indre motivasjon og jobbengasjement framfor ytre
  motivasjon
• Autonomi og psykologisk empowerment framfor
  kontroll og styring
• Sosiale bytterelasjoner til ledere og
  organisasjoner framfor økonomiske bytterelasjoner
• Affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse
  og organisatorisk støtte framfor kalkulerende
  organisasjonsforpliktelse
• Rettferdige prosedyrer, utfall og ledere

41
En enklere forklaring enn all denne forskningen..

• Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere
  involvering, forpliktelse og engasjement som
  skyldes høy grad av medbestemmelse og
  egenkontroll
• Medarbeidere jobber smartere fordi de blir
  oppfordret til å utvikle og bruke sine
  ferdigheter og sin kompetanse
• Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret
  er plassert i deres hender

Pfeffer Veiga (1999)
42
Utvalgt litteratur I

• Christian, M. S., Garza, A. S., Slaughter, J.
  E. (2011). Work engagement A quantitative review
  and test of its relations with task and
  contextual performance. Personnel Psychology, 64,
  89-136.
• Dysvik, A., Kuvaas, B. (2008). The relationship
  between perceived training opportunities, work
  motivation and employee outcomes. International
  Journal of Training and Development, 12(3),
  138-157.
• Dysvik, A., Kuvaas, B. (In press). Perceived
  supervisor support climate, perceived investment
  in employee development climate, and business
  unit performance. Human Resource Management.
• Holtz, B. C., Harold, C. M. (2012). Effects of
  leadership consideration and structure on
  employee perceptions of justice and
  counterproductive work behavior. Journal of
  Organizational Behavior. doi 10.1002/job.1825
• Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., Morgeson, F.
  P. (2007). Integrating motivational, social and
  contextual work design features A meta-analytic
  summary and theoretical extension of the work
  design literature. Journal of Applied Psychology,
  92(5), 1332-1356.
• Kivimäki, M., Ferrie, J. E., Brunner, E., Head,
  J., Shipley, M. J., Vahtera, J., Marmot, M. G.
  (2005). Justice at work and reduced risk of
  coronary heart disease among employees The
  Whitehall II Study. Archives of Internal
  Medicine, 165(19), 2245-2251.
• Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal
  satisfaction and employee outcomes Mediating and
  moderating roles of motivation. International
  Journal of Human Resource Management, 17(3),
  504-522.
• Kuvaas, B., Dysvik, A. (2009). Perceived
  investment in employee development, intrinsic
  motivation, and work performance. Human Resource
  Management Journal, 19(3), 217-236.

43
Utvalgt litteratur II

• Kuvaas, B., Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet
  gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM
  (2. utgave ed.). Oslo Fagbokforlaget.
• Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A. (2012).
  Perceived training intensity and knowledge
  sharing Sharing for intrinsic and prosocial
  reasons. Human Resource Management, 51(2),
  167-188.
• Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A., Haerem, T.
  (2012). Economic and social leader-member
  exchange relationships and follower performance.
  The Leadership Quarterly, 23, 756-765. doi
  10.1016/j.leaqua.2011.12.013
• Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L.,
  Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance,
  and normative commitment to the organization A
  meta-analysis of antecedents, correlates, and
  consequences. Journal of Vocational Behavior, 61,
  20-52.
• Peterson, S. J., Galvin, B. M., Lange, D.
  (2012). CEO servant leadership Exploring
  executive characteristics and firm performance.
  Personnel Psychology, 65(565-596).
• Pfeffer, J., Veiga, J. F. (1999). Putting
  people first for organizational success. Academy
  of Management Executive, 13(2), 37-48.
• Rhoades, L., Eisenberger, R. (2002). Perceived
  organizational support A review of the
  literature. Journal of Applied Psychology, 87(4),
  698-714.
• Seibert, S. E., Wang, G., Courtright, S. H.
  (2011). Antecedents and consequences of
  psychological and team empowerment in
  Organizations A meta-analytic review. Journal of
  Applied Psychology, 96(5), 981-1003. doi
  10.1037/a0022676
• Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C.,
  Soenens, B., De Witte, H., Van den Broeck, A.
  (2007). On the relations among work value
  orientations, psychological need satisfaction and
  job outcomes A self-determination theory
  approach Journal of Occupational and
  Organizational Psychology, 80(2), 251-277.