KONKURENTNOST PREDUZECA - PowerPoint PPT Presentation

About This Presentation
Title:

KONKURENTNOST PREDUZECA

Description:

KONKURENTNOST PREDUZE A KONKURENTSKO OKRU ENJE I POSLOVNA STRATEGIJA Moderno okru enje predstavlja kaleidoskop promena. Kaleidoskop pokre e novelitet (novi ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:36
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 15
Provided by: Cs76
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: KONKURENTNOST PREDUZECA


1
KONKURENTNOST PREDUZECA
  • KONKURENTSKO OKRUŽENJE I POSLOVNA STRATEGIJA
  • Moderno okruženje predstavlja kaleidoskop
    promena. Kaleidoskop pokrece novelitet (novi
    proizvodi, procesi, konkurenti, tržišta, poslovni
    koncepti). Rezultat je intenziviranje
    konkurentske borbe, odnosno hipekonkurencija.
    Hiperkonkurencija pojacava znacaj nevidljivih
    konkurenata. U novom kontekstu svi ucesnici,
    nezavisno od poslovne pozicije i finansijske
    snage, imaju dva cilja 1. da stvore vrednost za
    vlasnike, i 2. da eliminišu konkurente nezavisno
    od toga da li dolaze iz iste ili drugih grana.
    Bez stvaranja vrednosti ne može se preživeti, a
    bez eliminacije konkurenata ne može se
    prosperirati. Iako razlicite, sve strategije
    koje treba da ostvare prethodne ciljeve baziraju
    se na istom mehanizmu, profitabilnim
    investicijama, odnosno, adekvatnom izboru i
    uspešnoj primeni projekata preko kojih se
    realizuju promene.
  • U današnjem okruženju odnos izmedu
    preduzeca i okruženja ne bazira se na
    koegzistenciji ucesnika konkurentske utakmice,
    vec na stanju rata.
  • Strategija predstavlja ideju vodilju za
    donošenje odluka u promenljivim uslovima. Osnovna
    ideja strategije je da se ostvari jedinstvena
    pozicija na izabranom segmentu, što treba da bude
    osnova adekvatnog tržišnog ucešca.

2
  • Strategija se ne formuliše jednom odlukom, vec
    kroz proces koji cine 3koraka
  • 1. Identifikovanje grane,
  • 2. uocavanje glavnih konkurentskih pokreta
  • 3. izbor genericke strategije
  • Identifikovanje grane-
  • Grana skup proizvodaca homogenog proizvoda
  • podrucje primene karakteristicne
    tehnologije
  • arena u kojoj se relativno stabilan
    broj konkurenata bori za tržišno ucešce po
    definisanim pravilima igre.
  • Da bi u odredenoj grani preduzece moglo biti
    konkurentno mora preduzeti niz aktivnosti ( koje
    M.Porter naziva lanac vrednosti) integracija
    sa lancem vrednosti dobavljaca i lancem vrednosti
    kupaca, što nazivamo sistem vrednosti.
  • Pri definisanju strategijskog obuhvata svaki
    konkurent se ponaša slicno šahisti koji igra na
    dve table sopstveni lanac vrednosti i sistem
    vrednosti. Naime, šahista ima strategiju za svaku
    tablu , pri cemu je svestan da u svakoj partiji
    ne može da pobedi samo jednim potezom, vec
    koristi razlicite figure kako bi nizom poteza
    došao do pobede.

3
  • Suština strategije je da se stvori konkurentska
    prednost povecavanjem vrednosti za datu cenu ili
    održavanjem istog nivoa dodate vrednosti za nižu
    cenu.
  • Kada jedan konkurent stvori prednost nad drugim
    konkurentima, njihova pozicija postaje ugrožena
    ili strategijski nepovoljna. Konkurenti se ne
    mire sa novom situacijom i moraju da ucine isto,
    ili da snize cenu proizvodu ili da za istu cenu
    prodaju proizvod veceg stepena dodate vrednosti
  • Konkurentski pokreti- na njih predominantno uticu
    karakteristike grane i strategija lidera.
  • Karakteristike grane (odn. proizvoda) odreduju
    kada ulazimo u reciklus u zavisnosti od
    karakteristika i životnog cikusa proizvoda.

4
.
  • Izbor genericke strategije- konkurentska formula
    kao kombinacija izvora konkurentske prednosti se
    menja tokom životnog ciklusa grane. Pri tome
    postoje 2 grupe generickih stratgija
  • Jednodimenzionalna
  • Bazira se na kontinuelnoj primeni jednog izvora
    za ostvarenje konkurentske prednosti dodate
    vrednosti ili troškova
  • Grane sa kratkim životnim ciklusom (na pr
    tekstilna industrija) konkurentsku prednost
    baziraju na dodavanju vrednosti, dok kod grana sa
    dugim životnim ciklusom (na pr trajna potrošna
    dobra) smanjenje troškova postaje glavni izvor
    konkurentske prednosti.
  • Repriza jednodimenzionalne strategije može
    dovesti do katastrofe. Na pr u Japanu pocetkom
    60.tih prošl. veka jaka tehnologija i niske
    nadnice davale su nisku cenu za trajna dobra
    (kljuc u ruke) a konkurenstka borba je dovela
    do nadnice od 2- za šaku pirinca (rice paddy)
    . Granski kolac se podelio na preveliki broj
    ucesnika.
  • Japanska autoindustrija je našla adekvatno
    rešenje. Visoko podignut cenovni košobran u
    odnosu na troškove proizvodnje zapadnih
    automobila omogucio je japanskim proizvodacima
    da prodaju po nižim cenama i da refinansiraju
    profit u razvoj raznih generacija iste vrste
    automobila sa nijansama u performansama.

5
Promene se mogu inicirati i u fazi
komercijalizacije, unapredenja proizvoda,
unapredenju proizvodnje ili redukciji troškova.
6
  • 2. Dvodimenzionalne strategije
  • Modaliteti preemtivna strategija i
    proaktivna strategija
  • Preemtivnu strategiju koristi granski lider da
    bi sprecio prodore drugih konkurenata, da ne
    konkurišu nižim cenama.
  • Osnova strategije je da se u odredenom momentu
    visokom stepenu dodate vrednosti doda dimenzija
    niskih troškova proizvodnje.
  • Cene se koriste u takticke svrhe, da bi se
    obeshrabrili potencijalni konkurenti
  • Postojanje cenovne rezerve je osnova za ovakav
    poduhvat, a u našim uslovima postoji ogranicen
    broj preduzeca koje mogu da ucine taj korak.
  • Ukoliko se radi o reciklusu, pravi tajming je od
    izuzetnog znacaja . Ako naš prethodni reciklus
    nije ušao u standard, prerano nudenje novog
    uvodi nas u nepotrebne troškove i smanjuje
    mogucnost realizacije oba varijeteta. Ako
    reciklus dode prekasno, kupci su se opredelili za
    drugog proizvodaca.
  • Proaktivna strategija se primenjuje kod zrelih
    grana. Koncentrisana je na tržišne segmente na
    kojima se uvecanje dodate vrednosti može
    ostvariti na razne nacine u svakoj aktivnosti
    lanca vrednosti. Na pr. proizvodac nameštaja
    IKEA aktivnostima ne utice esencijalno na
    dodatu vrednost, ali pažljivim odabirom
    kooperanata postiže visoke kvalitete uz niske
    cene. Razvijena je modularna linija koja kupcu
    omogucuje sopstvenu kreaciju.
  • Glavne prednosti ove strategije su smanjenje
    troškova, optimalne zalihe, trenutna
    raspoloiživost.

7
KONKURENTI I NJIHOVE NAMERE
  • Da li konkurent može da ostvari svoju strategiju
    i ostvari svoje cijeve zavisi pre svega od
    njegove snage i resursa.
  • U zavisnosti od modela ponašanja R. Grant
    razlikuje cetiri vrste konkurenata
  • 1. Spori konkurenti- reaguju sporo na poteze
    ostalih ucesnika utakmice iz više potencijalnih
    razloga sindrom arogancije uspeha (veruju u
    lojalnost potrošaca) , loš marketing informacioni
    sistem (sporo zapažanje pokreta konkurenata),
    nedostatak sredstava za reagovanje, slaba
    inovativna sposobnost. Bitno je proceniti koji je
    razlog u pitanju kako bi se našla najboja
    strategija. (na pr Harley-Davidson je sporo
    reagovao na prodor Honde i skoro bankrotirao.)
  • 2. Selektivni konkurenti- reaguju samo na
    odredene akcije konkurenata (na pr Shell reaguje
    samo na snižavanje cena, ne i na pocetak
    kampanje)
  • 3. Agresivni konkurent- reaguje na sve promene u
    ponašanju konkurenata. Tipican primer je Procter
    Gamble koji agresivnom odmazdom brani steceno
    tržišno ucešce.
  • 4. Nepredvidivi konkurent- reaguje stohasticki
    na promene, najteže je predvideti njihov model
    reagovanja. Ne zasniva se na predvidivim ili
    istorijskim reagovanjima ili ekonomskoj snazi.

8
KONCENTRACIJA TRŽIŠTA
  • Koncentracija tržišta predstavlja funckiju broja
    preduzeca koja konkurišu na tržištu i njihovih
    pojedinacnih tržišnih ucešca. Što je manje
    preduzeca na tržištu sa vecim pojedinacnim
    tržišnim ucešcem, to je veca koncentracija
    tržišta.
  • Moguce tržišne strukture su
  • l. Perfektna konkurencija- trž struktura sa
    elikim brojem konkurenata koji proizvode homogen
    proizvod sa približno jednakim tržišnim ucešcem,
    tako da ni jedan od konkurenata nema bitan uticaj
    na formiranje cena. Barijere ulaska i izlaska
    prakticno ne postoje. Cena se formira na nivou
    minimalnih dugorocnih prosecnih troškova. (ako
    zanemarimo Adidas i Reebok tržište sportske obuce
    u EU je izuzetno fragmentisano)
  • 2. Oligopol trž struktura koju karakteriše
    manji broj konkurenata sa znacajnim tržišnim
    ucešcem. U ovoj strukturi barijere ulaska i
    izlaska su znacajne. Potencijal za diferenciranje
    proizvoda je visok, dok informacije nisu
    perfektno dostupne svim zainteresovanim stranama.
  • 3. Duopol - dva ucesnika na tržištu, po stepenu
    diferenciranosti, barijerama ulaska/izlaska i
    dostupnosti informacije je slicna oligopolu, s
    tim da je stepen koncentracije veci.

9
  • Monopol- tip trž strukture koju karakteriše
    prisustvo samo jednog prizvodaca na tržištu i
    visoke barijere ulaska. Monopolski položaj je
    predpostavka za ekstraprofit. Ekstraprofit se
    formira na osnovu razlike izmedu monopolske cene
    i minimalnih dugorocnih prosecnih troškova.
  • Prelazak sa perfektne konkurencije na monopol
    dovodi do rasta cena i redukcije u nivou
    proizvodnje sa negativnim efektima na ukupno
    društveno blagostanje.
  • U modernom biznisu dolazi do ogromne
    koncentracije poslovne i finansijske moci u
    rukama malog broja velikih korporacija.
  • Ovaj proces koncentracije je karakteristican ne
    samo za preduzeca ciji se poslovni koncept bazira
    na asemblaži(sastavljanje pojedinacnih komponenti
    u finalni proizvod) vec i za proizvodace
    komponenti.
  • Posledice nove strategije je uvecanje tržišnog
    ucešca globalnih lidera. U vecem broju grana,
    mali broj konkurenata kontroliše više od 50
    ukupne prodaje.
  • Na primer, samo dva preduzeca pokrivaju celokupno
    svetsko tržište putnickih aviona sa preko 100
    mesta (Boeing i Airbus), s tim da postoje samo
    tri preduzeca za proizvodnju motora za iste
    avione (General Electic, Rolls-Royce i
    PrattWhitney)
  • Slicna situacija 6 preduzeca pokriva 68
    tržišta automobila, dva preduzeca pokrivaju 50
    tržišta kocionih sistema i 3 preduzeca tržište
    šneumatika.

10
Postoji nekoliko merila koncentracije tržišta1
indeks reciprociteta2. racio koncentracija za
cetiri ili osam vodecih konkurenata3. kriva
koncentracije i Gini koeficijenti4 Herfindal-
Hiršmanov indeks
  • 1. Indeks reciprociteta- uzima u obzir broj
    preduzeca u grani kao osnovu za odredivanje
    stepena koncentracije tražnje.
  • I R 1 / n
    n broj preduzeca na tržištu
  • Pokazatelj polazi od cesto pogrešne predpostavke
    da veci broj firmi na tržištu automatski znaci i
    veci stepen konkurencije, odnosno manji stepen
    koncentracije. Možemo na primer naici na tržište
    gde jedan ucesnik pokriva 95 tržišta a ostalih
    stotinu se zadovoljava mrvicama sa tržišnih niša.
  • 2. Racio koncentracija za 4 ili 8 vodecih
    kompanija- koristi se zbog svoje jednostavnosti.
    Na primer, CR je prosto suma procentualno
    izraženih tržišnih ucešca 4 najvece firme na
    tržištu. Nepisano pravilo kaže da ako cetiri
    najvece firme kontrolišu 50 tržišta, odnosno 8
    najvecih firmi 70 tržišta, imamo evidentnu
    pojavu prekomerne i neželjene koncentracije na
    tržištu.

11
Ovaj pokazatelj koncentracije ima dve mane ne
postoji adekvatno obrazloženje zašto baš
fokusiranje na 4 ili 8 preduzeca (zašto ne tri,
ili šest...) i drugo indeks ne daje uvid u
apsolutnu vrednost ucešca vodecih konkurenata.
  • 3. Kriva koncentracije i Gini koeficijent-
    izuzetno popularan alat za vizuelizaciju stepena
    koncentracije na tržištu i uocavanja
    nejednakosti u tržišnoj moci.
  • Suština je da se izvrši rangiranje konkurenata na
    osnovu tržišnog ucešca od najveceg do najmanjeg i
    da se kumulraju tržišna ucešca konkurenata, a da
    se onda vrše poredenja sa krivom jednakih
    tržišnih ucešca.
  • Kriva koncentracije je osnova za izracunavanje
    Gini koeficijenta kao merila nejednakosti
    tržišne moci. U slucaju perfektno jedanke
    distribucije moci, Gini koeficijent je jednak
    nuli, a u slucaju potpune nejednakosti (u kojoj
    bi jedan konkurent mogao da bira tržišno ucešce
    koje mu odgovara) Gini koeficijent bi bio jedank
    maksimalnoj vrednosti 1. Takvi ekstremi se
    izuzetno retko srecu tako da je raspon Gini
    koeficijenta od 0 do 1.
  • 1
  • kriva
    koncentracije

12
  • 4. Herfindal- Hiršman indeks- smatra se
    najpouzdanijim pokazateljem koncentracije
    tržišta. Vrednost indeka se odreduje kao suma
    kvadrata pojedinacnih vrednosti tržišnih ucešca
    svih konkurenata na tržištu.

  • N
  • HHI S (S i )²
  • t 1
  • S i stžišno ucešce i-tog konkurenta
  • za razliku od CR4 (racio koncentracije)
    vrednost HHI zavisi od broja konkurenata na
    tržištu i od razlike u njihovoj relativnoj
    tržišnoj snazi. Vrednost HHI se smanjuje sa
    povecanjem broja konkurenata na tržištu. Takode,
    vrednost ovog indeksa raste sa povecanjem
    diferencijacije u velicini tržišne moci.
  • Maksimalna vrednost ovog indeksa je 100² tj.
    10.000, a minimalna vrednost je blizu nule.
    Maksimalna vrednost se postiže samo u slucaju
    cistog monopola, a minimalna u slucaju
    atomisticke tržišne strukture karakteristicne za
    perfektnu konkurenciju.

13
MERENJE KONKURENTNOSTI NACIONALNE EKONOMIJE
  • U poslednjih dvadesetak godina dominira
    stanovište da se nacionalne ekonomije ponašaju
    kao klasicni privredni subjekti, koji teže da
    steknu konkurentsku prednost u odnosu na druge
    nacionalner ekonomije. Vladu države možemo
    posmatrati kao menadžerski tim koji želi da zna
    gde se na polju konkurentnosti nalazi nacionalna
    ekonomija. Merenjem konkurentnosti nacinalnih
    ekonomija vec skoro tri decenije se bavi WEF koji
    svake godine izdaje GCR (Global Competitiveness
    Report) kao naobimniji i najautoritativniji
    presek kokurentskih prednosti i slabosti
    nacionalnih ekonomija. Izveštaj obuhvata 125
    ekonomija u svetu koje stvaraju 99 svetskog
    dohotka. Dohodak najbogatije države je 117 puta
    veci od dohotka najsiromašnije zemlje u državama
    uzorka.
  • Tokom godina menjale su se metodologije a u
    poslednje vreme ustalilo se merenje
    konkurentnosti nacionlnih ekonomijas uz pomoc 3
    indeksa
  • Indeks globalne konkurentnosti (Global
    Competitiveness Index GCI)
  • Indeks poslovne konkurentnosti (Bisiness
    Competitiveness Index BCI)
  • Indeks rasta konkurentnosti (Growth
    Competitiveness Index GRCI)
  • Po merilima GCI Srbija je na 87 mestu.
    Problematicni su faktori koji predstavljaju
    fundamente sistema institucije, infrastruktura,
    makroekonomska stabilnost, zdravlje
    stanovništva..., visok spoljni dug, znacajna
    javna potrošnja...
  • Radi uspešnijeg pracenja koriste se brojni
    podindeksi.

14
  • Strategija nacionalne ekonomije pociva na 4 stuba
    (ili perspektive)
  • Makroekonomski menadžment- makroekonomska
    politika, monetarna politika, politika deviznog
    kursa, fiskalna politika, strategija cena
    artikala koji su na režimu kontrole, trgovinska
    strategija, razvojna strategija...
  • Mikroekonomski menadžment- stepen permisivnosti
    ambijenta za investicije, preduzetnicki kapacitet
    i nivo akumulacije, stepen ulaganja u green
    feeld, brzina industrijalizacije
  • Državni menadžment- to su mehanizmi i institucije
    sistema, finansijsko tržište (i banke ) i javni
    sektor (mrežne tehnologije , energetika,
    telekomunikacije)
  • Menadžment sistema vrednosti i poslovne etike-
    kapitalizam kao najefikasniji društveni sistem
    bazira ne samo na individualnim interesima vec i
    na respektovanju kolektivnih interesa. I samo
    preduzetništvo predstavlja pomeranje granica
    progresa za sebe i za društvo u celini uz
    respektovanje ciljeva zaštite okoline, trostruki
    kriterijum (tripple bottom line). Minimum ciljeva
    u ovom stubu predstavljaju ekonomske slobode i
    stepen korupcije.
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com