Edith Luc, PhD

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LEADERSHIP PARTAGÉ
Pour une plus grande mobilisation, créativité et
résilience

• Edith Luc, PhD
• Edith Luc associés
• HEC, Professeur associée
  28 octobre 2010

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Trois questions...

• Quest-ce que le leadership partagé ?
• Quels en sont les avantages ?
• Quelles sont les conditions dimplantation?

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Le leadership partagé

• Modèle en développement
• Conditions dimplantation et de succès à
  circonscrire
• Études encore peu nombreuses
• Différentes nomenclatures

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Le leadership partagé, cest

• La mise en commun des ressources et du leadership
  de chacun afin de réaliser un but commun
• Processus dinfluence réciproque, multilatérale
  et co-responsabilisation
• Cest se guider lun, lautre, influencer dans
  lintérêt dune collectivité
• À lintérieur des rôles et des responsabilités,
  dans le respect des imputabilités

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Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas
Un complément à lexercice du leadership vertical Un substitut à toutes les prises de décisions
Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs.
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Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas
Lexercice de linfluence collective où chacun exprime son leadership afin datteindre le but commun. Lexercice de linfluence et de la mobilisation des autres UNIQUEMENT par les personnes en situation dautorité formelle.
Une co-responsabilisation dans les résultats visés et les efforts pour les obtenir. La déresponsabilisation et la non-imputabilité de lautorité formelle.
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Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas
Un pouvoir collectif renforcé, un partenariat élargi, des imputabilités claires. Un pouvoir dilué, des imputabilités diffuses.
Un processus décisionnel basé sur le but collectif et la prise en compte des points de vue des divers partenaires. Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. Un processus décisionnel basé sur le consensus absolu ou lobligation de retenir les idées de chacun.
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Un nouveau paradigme?
Ancien paradigme du leadership Paradigme du leadership partagé
Capacité supérieure dune personne dans un groupe Capacité du groupe à exercer leur influence collective
Sexerce de façon verticale Est horizontal, multilatéral
Quelques personnes seulement peuvent exercer du leadership (les autres sont des followers) Toute personne peut exercer du leadership, à tous les niveaux de lorganisation
Programmes de développement du leadership visent les hauts potentiels Tout le monde peut développer son capital de leadership et ainsi mieux contribuer
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Des études démontrent

• De plus grandes chances de réussite dans
  limplantation de changements organisationnels
• Prédicteur de lefficacité des équipes
• Plus grande résilience
• Plus dengagement, plus de mobilisation, plus de
  choix de réponses et de solutions.

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Des histoires de cas...

• Innus dEssipitt
• Poste de quartier 30, Oklahoma
• Bombardier Transport
• Équipement médical
• Équipe de distribution de produits
• Groupe en développement international
• Autres

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Observations dimpact

• Augmentation du capital collectif de leadership
• Partage des responsabilités (co-responsabilisation
  )
• Auto-régulation du groupe
• Démonstration de confiance réciproque
• Plus grande agilité
• Synergie, flow et créativité

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Pour le mettre en place

• Conditions extrinsèques
• Appui du leader formel
• Formation des gestionnaires et du personnel
• Circonscrit à des champs de responsabilités ou de
  prise de décisions

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5 dimensions intrinsèques

1. Des compréhensions communes, claires et partagées
2. Un but commun clair et partagé
3. Un leadership individuel assumé et exprimé
4. Une co-responsabilité dans latteinte des
   résultats et des efforts interdépendance et
   imputabilités claires
5. Un capital collectif de confiance sentiment
   defficacité collective

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2 conditions de réalisation

• Un dialogue coopératif, inclusif et intégrateur
• Un apprentissage en T individuel et collectif.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Apprentissage en "T "

• Efforts pour faire des liens afin de comprendre à
  la fois les détails et la vue densemble selon
  diverses perspectives
• Favorise le leadership partagé
• Crée les interconnexions entre silos dexpertise
• Influence accrue
• Développement de compétences importantes
• Décodeurs des expertises.

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Apprentissage en T

• Plus je comprends et plus je peux comprendre
  davantage .
• Plus je maîtrise et plus je peux maîtriser
  davantage .
• et plus je peux oser agir, oser dire et
  influencer...

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Les limites et obstacles

• Résistance inhérente à un paradigme vertical du
  leadership (OToole al. 2002)
• Insécurité à laisser aller un certain pouvoir
  dans certains lieux
• Investissement à réaliser dans des contextes
  marqués par la rapidité
• Engagement individuel dorénavant sollicité par le
  groupe

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Conclusion

• Lagilité dune organisation dépend des individus
  à tous les niveaux qui partagent les tâches de
  leadership en assumant leur propre leadership
  afin de réaliser le but commun
• John William Gardner