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Tom Peters Re-Imagine! L

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Tom Peters Re-Imagine! L Eccellenza del Business in un era di rottura Cina! Cina! Cina! Cina Ci Slides su tompeters.com Ri-immaginare! – PowerPoint PPT presentation

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Title: Tom Peters Re-Imagine! L


1
Tom Peters Re-Imagine! LEccellenza del
Business in unera di rottura
2
Cina!
3
Cina!
4
Cina!
5
Cina
6
Ci
7
Slides su tompeters.com
8
Ri-immaginare! Il mondo di tuo padre non cè più
Parte 1.
9
26m
10
Lultimissimo articolo di lusso Ora è made in
Cina Titolo/p1/The New York Times/
13.07.2004/Argomento Lussuosi Yachts made in
Zhongshan
11
I rinomati Ingegneri Tedeschi si trovano a
competere con i Cinesi Titolo, p1/WSJ/15.07.2004
12
43h
13
La prossima esportazione della Cina
LInnovazione McKinsey Quarterly (Cover Story)
14
2007 CgtE
15
1 Houston al Mese
16
La quota cinese dei consumi mondiali nel
2005 Cemento 47 Cotone 37 Carbone 30
Acciaio 26 Fonte BusinessWeek/05.08
17
Risparmi, investimenti interni, investimenti
esterni gt 50 PIL
18
TRE MILIARDI DI NUOVI CAPITALISTI Clyde
Prestowitz
19
I Teenagers in India hanno grandi ambizionie la
sicurezza di poter reggere il confronto
titolo/Fortune/07.05
20
MADE IN TAIWAN Dalla lavorazione a basso
costo al Branding Chic Titolo/Advertising
Age/06.05
21
La Corea del Sud è il paese più wireless del
mondo titolo, BW, 07.05
22
SUPERANDO TUTTI GLI OSTACOLI, GLI SCIENZIATI
CLONANO UN CANE PER LA PRIMA VOLTA Prodezza
della Corea del Sud Titolo/p1/NYT/08.04.05
23
Ri-immaginare! Il mondo di tuo padre non cè
più parte 2.
24
Non cè più alcun lavoro per lAmerica che sia
un diritto donato da Dio. Carly Fiorina/HP/
01.08.2004
25
LOutsourcing del Product Design è in grande
ascesa Titolo/FT/06.05
26
Ri-immaginare! Il mondo di tuo Padre non cè
più parte 3.
27
Lattenzione al taglio dei costi e
allefficienza ha aiutato molte società a
sopravvivere ai periodi di crisi, ma
questapproccio alla fine li renderà obsoleti.
Solo la costante ricerca dellInnovazione può
assicurare un successo a lungo termine. Daniel
Muzyka, Rettore, Sauder School of Business, Univ
of British Columbia (FT/17.09.04)
28
Wall Street sta iniziando a penalizzare le
azioni di aziende che non hanno crescita di
fatturati. Advertising Age/07.05
29
Fusioni e Acquisizioni hanno sempre maggior
risalto, ma studi dimostrano che spesso esse
finiscono per distruggere il valore delle azioni
anzichè crearlo. Questa è una ragione per cui gli
investitori e le imprese danno tanto valore alla
crescita del fatturato. Infatti, se si paragonano
le performances delle quote azionarie di un nuovo
indice di 23 società che hanno le migliori
crescite di fatturato e le si paragona al SP500
(il listino azionario americano), lindice di
Aziende in Crescita Fatturato batte facilmente
quello dellSP500 31 contro 22 negli ultimi 12
mesi. E guardando ancora più indietro di cinque
anni ha battuto lSP500 del 15 contro il 3.
Fortune.com/06.03.2004 (Lindice crescita del
fatturato include WalMart, Sysco,
Harley-Davidson, Bed, Bath Beyond, NVR)
30
GH Migliorarsi vs Differenziarsi
31
Ri-immaginare! Il mondo di tuo Padre non cè
più parte 4.
32
La strategia del Successo .2005
33
La strategia del Successo.2005 Regola n. 1 Mai
competere contro la Cina sul costo così come con
WalMart sul prezzo. Regola n. 2 Vedi Regola n.
1
34
Principi Guida/Dieta Giornaliera Rinnovarsi! Re-I
nventarsi! Adattarsi! Prepararsi!
35
Non è il più forte della specie a sopravvivere ,
nè il più intelligente, ma il più reattivo al
cambiamento. Charles Darwin (cortesia dell HP)
36
Come ci sentiamo di fronte ad un futuro in
costante evoluzione che ci rivela chi siamo come
individui e civiltà? Cerchiamo la stasi (un mondo
progettato e fatto di regole) o abbracciamo il
dinamismo (un mondo in costante creazione,
scoperta e competizione)? Aprezziamo la stabilità
e il controllo? O levoluzione e la cultura?
Siamo convinti che il progresso richieda un
progetto centralizzato? O lo vediamo come un
processo decentrato ed evolutivo? Guardiamo agli
errori come disastri permanenti? O come
correggibili sottoprodotti degli esperimenti?
Desideriamo ardentemente la programmaticità? O
siamo attratti dalla sorpresa? Questi due poli,
stasi e dinamismo, definiscono sempre di più il
nostro panorama politico, intellettuale e
culturale. Virginia Postrel, Il Futuro e i suoi
Nemici
37
La Storia del Generale. (e dellAmmiraglio.)
38
Se non ami il cambiamento , lirrilevanza ti
piacerà ancora meno. General Eric Shinseki,
Chief of Staff. U. S. Army
39
Il segreto di Nelson Gli Altri ammiragli
hanno più timore di perdere che ansia di vincere
40
La mia Storia.
41
Il Meglio non è abbastanza buono! Suggerisce
uno strumento di misura lineare
42
Punto di vista!/Punto di differenza!
43
Nel mondo di Tom, è sempre meglio provare un
tuffo olimpionico e prendere una colassale
spanciata piuttosto che scendere timidamente giù
dalla barca tenendosi il naso. Fast
Company/October2003
44
Gioco duro Giochi per partecipare o giochi per
vincere? Da George Stalk Rob Lachenauer/HBS
Press I vincenti nel business hanno sempre
giocato duro. Sguinzagliare forze massicce e
travolgenti. Sfruttare le anomalie.
Minacciare i centri di profitto più importanti
dei tuoi concorrenti. Indurre il tuo rivale a
ritirarsi. Approssimativamente 640 voci
Clienti (servizio, mantenimento, fedeltà), 4.
Persone (impiegati, motivazione, morale,
lavoratori), 0. Innovazione (sviluppo del
prodotto, ricerca sviluppo, nuovi prodotti), 0.
45
La Storia di ognuno di noi.
46
Un lavoratore di Singapore costa tanto quanto
3 in Malesia 8 in
Tailandia 13 in Cina 18
in India. Fonte The Straits
Times/18.08.03
47
La sindrome di Thaksin (dal nomeThaksin
Shinawatra, Primo Ministro) riguardo alla
Bangkok Fashion City stimolo governativo
degli asset gestiti (aumentare il valore del
brand tessile tailandese dimostrando attitudine
ed eccellenza nel design) Fonte The Straits
Times/03.04.2004
48
Laddove divertirsi ora è concesso. titolo
NYT/04.24.05/un articolo su Singapore A
Singapore è ancora illegale masticare chewing
gum, ma divertirsi è ufficialmente concesso nella
formalmente sobria Città Stato.
49
I. NUOVO BUSINESS. NUOVO CONTESTO.
50
1. Re-inventare la Stabilità LImperatore è
nudo!
51
Re-inventare la Stabilità LImperatore è nudo!
(LImperatore è un Idiota.)
52
Forbes100 dal 1917 al 1987 39 membri della
Classe del 1917 erano ancora vivi nel 87 18
erano ancora nella classica Forbes 100 nel 1987
questi 18 superstiti hanno fatto peggio
rispetto allandamento del mercato del 20 solo
2 (il 2), GE Kodak, hanno fatto meglio del
mercato dal 1917 al 1987. SP 500 dal 1957 al
1997 74 membri della Classe del 57 erano ancora
vivi nel 97 Solo 12 (2.4) dei 500 hanno fatto
meglio del mercato dal 1957 al 1997. Fonte Dick
Foster Sarah Kaplan, Distruzione Creativa
Perché le aziende che vengono costruite per
durare fanno peggio del mercato
53
Gli imprenditori in erba che cercano di scappare
dallambiente delle grandi aziende mi chiedono
spesso Come faccio a costruire una piccola
azienda tutta per me? Comprane una molto grande
e aspetta. Paul Ormerod, Why Most Things Fail
Evolution, Extinction and Economics
54
Luscita è sulla destra Percentuale di
licenziamenti degli AD, 1995-2004
300 Fonte Booz Alen Hamilton (per USA
Today/06.13.05)
55
Eccellenzadei Cacciatori di Teste? (La
Performance dei CEO rispetto all SP 500) Korn
Ferry/Tom Neff 1.1 Heidrick Struggles/
Gerry Roche -5.2
56
Le difficoltà sorgono dallinerente conflitto
tra la necessità di controllare le attività
esistenti e il bisogno di creare lambiente
adatto che permetta a nuove idee di fiorire (e
alle vecchie di trovare una morte tempestiva).
Crediamo che per la maggior parte delle società
sarà impossibile affrontare o dominare il mercato
senza abbandonare lipotesi di continuità.
LApocalisse attuale- transizione da uno stato di
continuità ad uno stato di discontinuità- ha la
stessa repentinità come il trauma che assiedò la
civiltà nel 1000 A.C. Richard Foster Sarah
Kaplan, Distruzione Creativa (Rivista
trimestrale dellaMcKinsey)
57
Lazienda come noi la conosciamo, il cui modello
ha ormai 120 anni non sopravviverà probabilmente
ai prossimi 25 anni. Legalmente e
finanziariamente, sì, ma non dal punto di vista
economico e della struttura. Peter Drucker,
Business 2.0
58
2. Ri-immaginare Innovare o Morte!
59
Re-inventare la General Electric Welch era in
grande misura un manager che otteneva la crescita
della GE acquisendo altre aziende. Alla fine
degli anni 90, Immelt afferma Siamo diventati
commercianti del business, non siamo più
coltivatori. Oggigiorno la Crescita Organica
(crescita del fatturato non acquisendo altre
aziende) è in assoluto il più grande compito di
ognuna delle nostre società. Se non superiamo I
nostri target di Crescita Organica il personale
non verrà pagato Immelt ha scommesso sulla
crescita futura della GE basandosi sulla forza
che guidò la società alla sua nascita e per gran
parte della sua storia innovazione tecnologica
sorprendente, ispirata, formidabile. GE Vede
la luce/Business 2.0/July 2004
60
Durante la gestione di Jack Welch, gli
obbiettivi più importanti della GE erano il
taglio dei costi, lefficienza e fare affari. Ciò
che importava era il continuo sviluppo delle
operazioni, e questa mentalità ha fatto sì che il
mammoth da 152 miliardi di diventasse una
meraviglia dal punto di vista degli utili .
Immelt non si è mai voltato indietro. Nella sua
GE i nuovi imperativi sono affrontare il rischio,
marketing strategico e, soprattutto, innovazione
BW/032805
61
Il Management oggi, secondo Jeff Immelt da
Come (carte dei flussi delle procedure) al
quando e dove (mercati con potenzialità di
crescita, tendenze in crescita, segmentazione
della clientela) Fonte Fast Company/07.05
62
Quasi tutti imiei amici al mondo lavorano a Wall
Street. Si può comprare e vendere la stessa
società 6 volte e tutti ci guadagnano, ma non
sono sicuro che stiamo realmente innovando. la
nostra sfida è portare la nanotecnologia nel
futuro, creare una medicina personalizzata
Jeff Immelt/Fast Company/07.05
63
Immelt su Balzi Innovativi far uscire e
consolidare idee in ogni tipo di business che
possano generare in eccesso di 100Milioni di di
fatturato portare le persone migliori al comando
(80 durante tutta la storia della GE) Fonte
Fast Company/07.05
64
Balzi Strategici generali Sysco Microsoft
(Inet, Search) GE (6-Sigma, Workout, etc.) GSK
(7 CEDDs) Apple (Mac) Hyundai (e gli altri)
(Electronics, etc.) Diversi dai progetti di
ricerca segreti
65
Gli analisti dicevano non ci interessano i
fatturati, dacci solamente gli utili.
Preferivano il taglio dei costi così da avere
dividendi in crescita per due 2 o 3 anni. Io, al
contrario, predicavo i fatturati e gli occhi
degli analisti si vetrificavano. Ora i fatturati
sono in perchè molti sono andati a carte
quarantotto e gli utili sono andati allinferno.
Se ne sono resi conto Oh mio Dio, hai bisogno
del fatturato per far crescere gli utili Amen!
Dick Kovacevich, Wells Fargo (in ABA Banking
Journal)
66
I fatturati interessano a qualcuno? Domanda
(Advertising Age), a Phil Kotler A chi dovrebbe
far riferimento il CMO (Direttore
Marketing)? Kotler Forse al Responsabile del
Fatturato I costi sono stati ridimensionati,
ora le compagnie devono focalizzarsi sulla
crescita del fatturato o forse al Responsabile
dei Clienti. (Tom Peters o forse a entrambi!)
67
Il Buon management è stata la principale ragione
per la quale le imprese leader non sono
riuscite a rimanere leader dei loro settori.
Proprio perché ascoltavano le esigenze dei loro
clienti, investivano aggressivamente nelle
tecnologie per fornire ai loro clienti i prodotti
migliori che essi (i clienti) desideravano, e
poichè studiavano accuratamente le tendenze del
mercato e investivano sistematicamente capitali
per quelle innovazioni che promettevano migliori
ritorni, persero la loro posizione di
leadership. Clayton Christensen, Il Dilemma
dellinnovatore
68
Quando gli è stato chiesto di fare il nome di
una grande fusione che è stata allaltezza delle
sue aspettative, Leon Cooperman, Direttore del
Comitato di Politica degli Investimenti della
Goldman Sachs, rispose Sono sicuro che ci sono
storie di successo intorno a noi, ma in questo
momento non me ne viene in mente nessuna. Mark
Sirower, La Trappola della Sinergia
69
Nessuna singola società, che ha davvero ottenuto
una vera trasformazione, ha dato avvio al grande
salto con una grande acquisizione o fusione.
Inoltre, le società che hanno fallito nel fare il
grande salto o, quelle che se lo hanno fatto, non
sono riuscite a sostenerlo spesso sono quelle che
hanno cercato di ingrandirsi tramite una grande
acquisizione o fusione. Non sono riuscite a
capire la semplice verità che nonostante tu possa
comprare (tramite acquisizioni) la tua crescita,
non puoi comprare la tua grandezza. Jim
Collins/Time/29.11.04
70
Secondo una ricerca del FactSet Mergerstat, un
istituto di ricerca di Santa Monica, le grandi
fusioni tendono a rivelarsi dannose per gli
azionisti delle società acquirenti. In sette
delle nove fusioni superiori ai 50 miliardi di ,
il prezzo dellazione dellazienda acquirente è
calato del 46 rispetto ai livelli di
pre-fusione. Fonte Time (Time indica
candidamente che TW e AOL sono state le peggiori,
avendo bruciato l80 del valore delle azioni.)
71
Sanford Weill, Leader del Citigroup, frustrato
perchè il suo impero è stato Smantellato Titolo
/NYT/07.21.05
72
07/05 Spezzzare lazienda? HP? Citigroup? Morgan
Stanley? Viacom (Done) GM/Finance? DaimlerChrysle
r? Ford/Hertz? Ecc. Ecc.
73
Shremp è uno degli ultimi dinosauri della
Germany Spa. Rappresenta una strategia di
acquisizioni e costruzione di imperi che non
funziona. Arndt Ellinghorst/ analista/Dresdner
Kleinwort Wasserstein
74
Le fusioni si fanno per acquisire quote di
mercato. La nostra sfida è creare mercati. Cè
una grande differenza. Peter Job, CEO,
Reuters
75
Le acquisizioni di Omnicom non per ottenere
maggiori dimensioni ma per comprare talenti
sviluppare relazioni migliori con clienti.
(Advertising Age/07.05) Omnicom molto
semplicemente vuol dire talento. Vuol dire
acquisizione di talento, creare latmosfera tale
che il talento sia attratto da esso (John Wren)
76
A qualcuno interessano le quote di mercato?
240 industrie il leader per quote mercato, il
29 delle volte è anche leader negli utili.
Fonte Donald V. Potter, Wall Street Journal
77
A qualcuno interessano le quote di mercato?
240 industrie il leader per quote mercato, il
29 delle volte è anche leader negli utili.
I leader dellutile eliminare
aggressivamente i clienti che generano bassi
ritorni Fonte Donald V.
Potter, Wall Street Journal
78
Gli spin off vanno meglio delle aziende che si
quota in borsa per la prima volta hanno già
esperienza nel settore, fanno utili liberati
dalle restrizioni dellazienda madre più
imprenditoriali, più agili Jerry
Knight/Washington Post/08.05
79
Dimensioni?
80
Non credo nelleconomia di Scala. Non migliori
diventando più grande ma peggiori. Dick
Kovacevich/ Wells Fargo/Forbes08.2004 (ROA
Wells, 1.7 Citi, 1.5 BofA, 1.3 J.P. Morgan
Chase, 0.9)
81
Ogni strategia è locale i veri vantaggi
competitivi sono più difficili da trovare e
mantenere di quanto la gente possa immaginare. Vi
sono migliori possibilità nei mercati severamente
regolamentati, piuttosto che nei grandi mercati
allargati Titolo/Bruce Greenwald Judd
Kahn/HBR09.05 La dominazione sostenibile di
mercato è più probabile in mercati di dimensione
ristretta. E paradossale ma vero che le economie
di Scala sono soggette a loro volta a limitazioni
di Scala quando il mercato diventa troppo
grande, diseconomie di coordinazione possono
prevalere su economie di Scala. Bruce Greenwald
Judd Kahn/All Strategy Is Local/HBR09.05
82
Alcuni osservatori hanno affermato che WalMart
deve i suoi guadagni alle sue dimensioni enormi,
e di conseguenza, al suo potere dacquisto. Ma
se il potere dacquisto che viene con la
grandezza fosse responsabile del successo della
compagnia, allora la redditività di WalMart
avrebbe dovuto aumentare con la crescita della
compagnia. Eppure la marginalità non più è
aumentata dopo aver raggiunto il livello massimo
nella metà degli anni 80. Con la crescita di
WalMart, la sua marginalità han sofferto in
confronto a quella di concorrenti più concentrati
geograficamente, tipo Target. Wla Mart non è
più profittevole di BJ e del Club Wholesale di
Costco. Il fatto che Wal Mart sia il meno
concentrato geograficamente dei tre concorrenti
sembra aver dissipato ogni vantaggio che gli
deriva dalla sua efficienza negli acquisti
Lesperienza oltreoceano di WalMart tende a
confermare il limitato impatto che hanno le sue
dimensioni. I ritorni oltreoceano sono minori
della metà dei suoi margini nazionali. Bruce
Greenwald Judd Kahn/Tutta la strategia è
locale/HBR09.05
83
Per quanto si parli della convergenza globale
della domanda del consumatore, ambienti locali
separati sono ancora caratterizzati, in modo
ovvio o meno, da regole governative differenti,
pratiche di business differenti e norme culturali
differenti. Quanto più le strategie societarie
sono locali, tanto migliori tendono ad essere le
loro esecuzioni. Il fatto di essere locale
promuove il decentramentoe sin dai tempi di
Alfred Sloan, la gestione decentralizzata ha dato
risultati di management molto migliori. Bruce
Greenwald Judd Kahn/Tutta la strategia è
locale/HBR09.05
84
Kaboom!
85
Verità assoluta! Il graduale miglioramento è
il peggior nemico dellInnovazione Nicholas
Negroponte
86
Diffidate dalla tirannia di fare Piccoli
Cambiamenti a Piccole Cose. Piuttosto, fate
Grandi Cambiamenti a Grandi Cose. Roger
Enrico,ex Presidente , PepsiCo
87
Semplicemente dire NO Non intendo essere
ricordato come il Re degli accomodatori
Amministratore, grande compagnia di servizi
finanziari
88
La ricchezza in questo nuova era sgorga
direttamente dallInnovazione, non
dallOttimizzazione. Perciò la ricchezza non si
guadagna dal perfezionare il Conosciuto ma
afferrando seppure in modo imperfetto lIgnoto.
Kevin Kelly, Nuove Regole per la New Economy
89
Premia I fallimenti eccellenti. Punisci i
successi mediocri. Phil Daniels, dirigente di
Sydney
90
Gli altri dicono Migliora. IO dico
Ri-inventa!
91
DimenticaregtImparare Il problema non è mai
come ottenere nuovi e innovativi pensieri nella
tua mente, ma come cacciare i vecchi. Dee Hock
92
Indice di Innovazione Quante delle tue Migliori
5 Iniziative strategiche o Progetti più
importanti ottengono 8 punti o di più (in una
scala di 10) sulla Scala di Stranezza/Profondit
à/ Cambiamento delle Regole del Gioco?
93
Messaggio Non dovrebbe essere garantita alcuna
promozione agli alti livelli di qualsiasi azienda
publica o privata a chiunque non si presenti con
un Curriculum impregnato da una chiara e
irresistibile dimostrazione di continuo impegno
al Cambiamento Radicale. Vogliamo delle
personebrave in strategia? Perchè no!. Ma il
cuore del discorso va ben oltre qualsiasi piano,
non importa quanto brillante. Il cuore del
discorso è Cuore Volontà ... un passato di
sconvolgimento delle regole del gioco, di
scacciare i poteri costituiti e alterare in modo
marcato culture profondamente radicate per
abbracciare il cambiamento. Ho intitolato il mio
ultimo libro Re-imagine! LEccellenza del
Business in un era di rottura. Leccellenza in
un era di rottura non vuol dire eccellenza in
mezzo ad acque placide. La stessa nozione di
eccelenza cambia ... drammaticamente. Abbiamo
bisogno di Churchill pubblici e privati, leader
che possano re-inventare, che possano aprire
fonti perenni di audacia e coraggio, ottenere
spirito e fegato da ognuno e da tutti, per far
vacillare tutto ciò che è stato per generazioni-
e che ci ispirino ad avventurarci nelle acque
tempestose di oggi e di domani con coraggio,
spirito davventura e determinazione.
94
Innova!
95
Passo 1 Compra uno specchio!
96
Il primo passo verso un cambiamento drammatico
dellazienda è un cambiamento drammatico dal
punto di vista personale! LH/RG/??
97
Ogni progetto che intraprendiamo inizia con la
stessa domanda Come possiamo fare ciò che non
abbiamo mai fatto prima? Stuart Hornery,
Lend Lease
98
Essere qualcuno o Fare qualcosa BOYD The
Fighter Pilot Who Changed the Art of War (Robert
Coram)
99
Dimmi,che cosa intendi fare nella tua unica e
preziosa vita? Mary Oliver
100
Step n. 2 Ascolta Kevin!
101
Il Credo di Kevin Roberts 1. Pronti.
Fuoco! Mira. 2. Se non è rotto rompilo! 3.
Assumi persone fuori dalla norma. 4. Fai domande
stupide. 5. Insegui il fallimento . 6. Fai il
leader o esegui oppure vattene! 7. Crea
confusione. 8. Elimina il tuo ufficio. 9. Leggi
cose strane. 10. Evita la moderazione!
102
3A. I 22 consigli per unimprenditorialità
sostenibile
103
  • SE22/Origini dellimprenditorial
    ità sostenibile
  • Geneticamente orientati verso innovazioni che
    rovinano i passati piani/procedure
  • (3M, Apple, FedEx, Virgin, BMW, Sony, Nike,
    Schwab, Starbucks, Oracle, Sun,
  • Fox, Stanford University, MIT)
  • 2. Perpetuamente determinati a superare se
    stessi, anche a danno dei prodotti che ti fanno
    guadagnare oggi (Apple, Cirque du Soleil,
  • Microsoft, Nokia, FedEx)
  • 3. Tratta la storia come il Nemico (GE)
  • 4. Ama il Grande Salto/Apprezza linseguimento
    dellobbiettivo (Apple, Oracle, Intel,
  • Nokia, Sony)
  • 5. Usa coperture per i tentativi strategici
    quando attacchi i Problemi Enormi (Sysco, GSK,
    GE, Microsoft)
  • 6. Istituisci in azienda una cultura del tipo
    Sei parte di un team FORMIDABILE. (La maggior
    parte delle migliori aziende di servizi
    professionali (PSF), Microsoft)

104
  • 7. Incoragga il dissenso vigoroso/sii
    geneticamente chiassoso (Intel, Apple,
    Microsoft, CitiGroup, PepsiCo)
  • 8. Decentrato sia culturalmente sia dal punto
    di vista organizzativo(GE,
  • JJ, Omnicom)
  • 9. Multi-imprenditoriale/Molte Star che amano
    lindipendenza
  • (GE, PepsiCo, Time Warner)

105
SE22/Origini dellimprenditorialit
à sostenibile 10. Continua a decentrare in
modo instancabile così da eliminare qualsiasi
Tendenza a Centralizzare (JJ, Virgin) 11.
Perlustra il mondo per trovare Partners per
Alleanze Ingegnose specialmente delle aziende
appena nate (start-up) eccitanti (Pfizer) 12.
Acquisisci aziende per comprare la loro
innovazione, non per comprare le loro quote di
mercato (Cisco, GE) 13. Non esagerare con la
ricerca della sinergia (GE, JJ, Time
Warner) 14. Inclinazione allEsecuzione/Azione
Fallo non stare a menartela sul si adatta o
meno al nostro modello di business? (3M, J
J) 15. Trova, incoraggia e promuovi persone dalla
volontà forte, furbe e indipendenti (GE, PepsiCo,
Microsoft) 16. Sostieni la creazione di
Imprenditori Interni allazienda (3M,
Microsoft) 17. Scova il talento usa un
approccio No limits dappertutto per mantenere i
migliori talenti (Nike, Virgin, GE, PepsiCo)
106
DePuySpine/JJ 70/3 50 game-changers
(cambiatori del gioco)! Ancora decentrati dopo
tutti questi anni!
107
SE22/Origini dellimprenditorialità
sostenibile 18. Focalizzazione certa sui
Risultati e sulla Responsabilità personale per
gli stessi dallinizio fino alla tomba(GE, New
York Yankees, PepsiCo) 19. O cresci nella
struttura o te ne vai (GE, McKinsey, grandi
società di consulenza, uffici legali, agenzie
pubblicitarie e studios cinematografici) 20.
Competitivi di brutto! (GE, New York Yankees,
News Corp/Fox, PepsiCo) 21. Team al
vertice Bi Polare, composto da un Innovatore
senza limiti, e da un potente Maniaco del
Controllo (Oracle, Virgin) (Fai attenzione quando
manca il 2 è successo alla Enron) 22. Maestri
dellessere Testardi riguardo ad alcuni Valori
Centrali, menti-aperte riguardo a tutto il
resto. (Virgin)
108
I 16 consigli per sconfiggere WalMart (la grande
azienda) Tom Peters/0720.2005
109
La Guida per le PMI Devasta Wal
Mart in 16 mosse Orientamento alla nicchia.
(mai mai tutto per tutti) Non attaccare mai i
mostri (grandi aziende) direttamente! (Rubagli
invece business di nicchia e clienti
tiepidi.) Drammaticamente diversi (La
Diversità... nella comunità, a livello regionale
nel nostro settore, ecc è un rimedio ovvio!) (
QUESTO PUNTO E DOVE FALLISCE LA MAGGIOR PARTE
DELLE PMI). Competi sul valore/le
esperienze/lintimità, non sul prezzo. (Non
scofiggerai le grandi aziende sul costo/prezzo in
9,99 casi su 10). .Legame emotivo con i clienti
e con i distributori. (SCONFIGGI LE GRANDI
IMPRESE ESSENDO PIU BRAVO SULLE EMOZIONI E SUI
LEGAMI!!)
110
La Guida per le PMI Devasta Wal
Mart in 16 mosse Leadership emozionale e che
partecipa attivamente (non teorica). (Siamo un
team fantastico formidabile gioioso
drammaticamente diverso che lavora per
trasformare le vite dei nostri clienti attraverso
Esperienze costantemente memorabili!) Una
stella della comunità! (Vendi il fatto di
essere locale. Vendilo di brutto!) Unesperienza
incredibile per i clienti, dal primo allultimo
momento e poi anche nel follow-up! (Questi
ragazzi sono forti! Mi capiscono! Mi
amano!) DESIGN! (Il Design è unarma
fondamentale per le imprese più piccole e anche
per i professionisti e ti permette di puntare al
sublime.)
111
La Guida per le PMI Devasta Wal Mart
in 16 mosse Sii un gran datore di lavoro. (Un
luogo davvero bello, dove si è ben pagati e dove
si può lavorare/imparare e avere unesperienza di
crescita almeno a breve ... il tutto condito da
politiche fortemente progressiste). (QUESTO PUNTO
E DAVVERO FATTIBILE!!) Uso sofisticato dell
information technology. (Essere piccoli non è
una scusa per mete piccole o per una scarsa
esecuzione nellInformation Technology!) Il
potere del Web! (Il Web può rendere grande il
molto piccolo se il prodotto-servizio is
super-buono e si è bravi nel marketing tramite
passaparola o marketing virus.) Innovativo!
(Devi continuare a rinnovare ed espandere,
rivedere e ri-immaginare le promessea
collaboratori, ai clienti, e alla comunità.)
112
La Guida per le PMI Devasta Wal
Mart in 16 mosse Maniaci dei Lovemark (Kevin
Roberts)! (Il Branding non è solo per le grandi
aziende con grossi budget. E di fatto le
dimensioni modeste costituiscono un Grande
Vantaggioal fine di diventare un lovemark in
una nicchia locale-regionale). Focus sulle
donne-come-clienti. (La maggior parte non lo fa.
Quanto sono stupidi). Eccellenza! (Dal mio punto
di vista un piccolo giocatore non ha alcun
diritto o ragione di esistere a meno che non sia
impegnato in una inesorabile Ricerca
dellEccellenza. A furia di creare esperienze
giorno dopo giorno per un cliente alla volta, uno
si guadagna il diritto di sconfiggere le Grandi
Aziende nella nicchia cui ha scelto di dedicarsi!)
113
3. Ri-immagina le Radici dell Innovazione
PENSA STRANO il Fondamento dellAlto Valore
Aggiunto.
114
FLASH Innovare è facile!
115
I Salvatori che hai a disposizione Clienti
Scontenti Concorrenti Fuori Rotta Collaboratori
che non rispettano le procedure Fornitori Strani
di piccole o medie dimensioni Wayne Burkan,
Visione a 360 gradi Sconfiggi la Concorrenza
Focolazzandoti su Concorrenti di nicchia,
Clienti Persi, e Collaboratori che operano al di
fuori delle procedure
116
CLIENTI I clienti che ti aiutano a definire il
futuro possono rappresentare solo dal 2 al 3
dei tuoi clienti totali, ma rappresentano una
finestra cruciale sul futuro. Adrian Slywotzky,
Mercer Consultants
117
Normalmente, le tecnologie che creano
sconvolgimenti hanno risultati commerciali
inferiori nei mercati tradizionali rispetto ai
prodotti già esistenti. Ma possiedono altre
caratteristiche alle quali alcuni clienti di
nicchia (e generalmente nuovi) danno
valore. Clayton Christensen, Il Dilemma
dellInnovatore
118
Se veneri in modo religioso ciò che ti dice il
cliente, otterrai solamente degli avanzamenti
minimi. Joseph Morone, Presidente del Bentley
College
119
In questi tempi, non puoi vincere come azienda
se ti lasci guidare unicamente dal cliente
perché in un mondo così pieno di cambiamenti
costanti, i clienti non sono in grado di
anticipare la prossima grande cosa. Le aziende
dovrebbero invece farsi guidare dalle idee e
essere informate su ciò che pensa il
cliente. Doug Atkin, socio della Merkley Newman
Harty
120
La risposta Un Cliente di Medie
Dimensioni, Amichevole, Pioniere Prototipi
frizzanti Attrattivo Oppure 2 o 3 o 4 o 5
Trova un altro tipo strano come te
121
CONCORRENTI Il miglior spadaccino nel mondo
non ha bisogno di temere il secondo miglior
spadaccino del mondo no, la persona di cui deve
avere paura è qualche antagonista ignorante che
non ha mai maneggiato una spada prima questi non
fa quello che dovrebbe fare e lesperto non è
preparato per questa mossa lui fa qualcosa che
non dovrebbe fare e spesso mette lesperto in
difficoltà e lo finisce sul momento. Mark
Twain
122
Per crescere, le aziende devono uscire dal
circolo vizioso di fare benchmarking ed imitare i
concorrenti. W. Chan Kim René Mauborgne,
Pensa con la tua testa Smetti di copiare i
rivali, Financial Times/08.11.03
123
Le aziende hanno lavorato così tanto sulla best
practice ( il miglior modo generalmente
accettato di condurre una determinata attività
aziendale) che si ritrovano oggi ad essere più o
meno identiche. Jesper Kunde, Unico Ora ... o
Mai più
124
La strada più breve per andare in rovina è
quella di emulare i metodi del tuo avversario.
Winston Churchill
125
Questo è un saggio riguardo a ciò che serve per
creare e vendere qualcosa di eccezionale. E un
appello alloriginalità, alla passione, allavere
fegato e coraggio. Non puoi essere eccezionale
seguendo qualcun altro che è eccezionale. Un modo
per determinare una teoria è di guardare a quello
che funziona nel mondo reale e determinare che
cosa le attività di successo hanno in comune. Ma
che cosa mai avevano in comune il Four Seasons e
il Motel 6 (due catene alberghiere di estremo
successo ma diverse)? O Neiman Marcus e Wal Mart?
O Nokia (che mette sul mercato nuovi telefonini
circa ogni 30 giorni) e Nintendo (che
commercializza lo stesso Game Boy da 14 anni)? E
come cercare di guidare mentre si guarda lo
specchietto retrovisore. La cosa che tutte queste
aziende hanno in comune è che non hanno niente in
comune. TSono esempi fuori dal comune. Sono ai
confini estremi. Super veloci o super lente.
Molto esclusive o molto a buon mercato.
Estremamente grandi o estremamente piccole. La
ragione per la quale è difficile seguire il
leader di mercato è questa il leader è leader
proprio perché ha fatto qualcosa di eccezionale.
E quella cosa eccezionale ora è già stata fatta
quindi non è più eccezionale quando tu decidi di
farla. Seth Godin, Fast Company/02.2003
126
Come fanno le aziende dominanti a perdere la
loro posizione sul mercato? Due volte su tre è
perché si sono preoccupate del concorrente
sbagliato Don Listwin, CEO, Openwave
Systems/WSJ/06.01.2004 (parlando di Nokia)
127
Kodak . Fuji GM . Ford Ford . GM IBM .
Siemens, Fujitsu Sears Kmart Xerox . Kodak, IBM
128
Non fare il benchmark, fai il futuremark!
Il motivo Il futuro è già qui però ancora non
si è distribuito in modo uniforme (e di
conseguenza non lo vedi dappertutto)William
Gibson
129
Innovazione! NON Imitazione
130
Dipendenti Nei laboratori in questi giorni
abbiamo abbastanza persone strane? Vice
Presidente di una casa farmaceutica al direttore
del laboratorio
131
Perché mi piacciono le persone stravaganti
(pazze/strane/fuori dal comune)? (1) Perché
quando accade qualcosa di interessante... è stata
una persona stravagante a farla. (Non ci sono
eccezioni). (2) Le persone stravaganti sono
divertenti. (A volte sono anche una rottura di
scatole). (Non sono mai una noia.) (3) Abbiamo
bisogno di persone stravaganti. Specialmente in
questi tempi pazzi. (Consiglio Questi sono tempi
pazzi, per te, per me, per la CIA, per lesercito
americano e per la Avon.) (4) Una massa
critica di persone-pazze-tra-noi automaticamente
rende noi-che-non-siamo-così-fuori-di-testa
almeno un poco più strani. (Il che è davvero
Buono in tempi pazzi vedi sopra.) (5) Le
persone strane sono le sole (DAVVERO) che hanno
successo per esempio sono le uniche che vanno
nei libri di storia. (6) Le persone strane ci
impediscono di cadere nella routine. (Se diamo
loro retta). (Lo facciamo troppo raramente.) (Il
che è la ragione del perché la maggior parte di
noi e delle nostre aziende cadono nella routine.
Nella routine pesantemente.)
132
Fornitori Cè un inquietante aspetto negativo
nelle relazioni con un fornitore strategico. Un
fornitore strategico non fa altro che funzionare
come uno specchio per la tua azienda. Non
lavorerai mai con i fornitori fuori dal comune
che offrono sistemi innovativi per fare
business. Wayne Burkan, Visione a 360 gradi
Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su
Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e
Collaboratori che operano al di fuori delle
procedure
133
Assioma Non usare mai un fornitore che non sia
nel quartile (decile?) superiore nel suo settore
per ciò che concerne investimenti in
RD! Ispirato da Hummingbird
134
Consigli dAmministrazione (o gruppi di dirigenti
al top) Litigiosi, che considerino il dissenso
come un obbligo e che non classifichino alcun
soggetto come indiscutibile Jeffrey Sonnenfeld,
Yale School of Management
135
Il collo di bottiglia si trova alla cima della
bottiglia Dovè che è più probabile trovare le
persone con la minor diversità di esperienze, con
il maggior investimento nel passato, e la più
grande reverenza per i dogmi del settore?
Alla cima! Gary Hamel/Strategy or
Revolution/Harvard Business Review
136
Diventiamo come le persone che frequentiamo!
137
Misura la Stranezza/Qualità della tua squadra
(o del tuo portafoglio di progetti) Collaborato
ri Consulenti Fornitori Partners a cui affidi
progetti in out-sourcing (, Qualità) Partners
tuoi alleati per linnovazione Clienti Concorrenti
(rispetto a chi facciamo il benchmark)
Iniziative Strategiche Portafoglio di Prodotti
(Estensioni di linea o veri e propri
salti) Progetti relativi allInformation
Technology Sede Centrale dellazienda Le persone
con cui vai a pranzo Il linguaggio usato in
azienda I dirigenti superiori (CDA o Board)
138
II. NUOVO BUSINESS. NUOVA TECNOLOGIA.
139
4. Ri-immaginare lOrganizzare parte1
LInformation Technology come Strumento di
Rottura!
140
Ri-immaginare lOrganizzare parte1 LInformation
Technology come Strumento per Cambiare il Gioco!
(Se no perché starci anche solo a pensare?)
141
Viviamo tutti nel Mondo di Dell-Wal
Mart-eBay-Google!
142
I Terroristi passano al Web come loro Base delle
Operazioni titolo/ washingtonpost.com/080805
143
Produttività! McKesson 2002-2003 Fatturato 7
Miliardi Dipendenti 500 Sorgente USA
Today/06.14.04
144
UPS soleva essere unazienda di camion che usava
la tecnologia. Oggi è unazienda di tecnologia
che usa i camion. Forbes
145
La nostra struttura è interamente digitale.
Nessuna carta, nessuna pellicola, nessun archivio
medico. Niente. Ed è tutto integrato dal
laboratorio agli esami radiografici, alla
prescrizione del dottore. Il paziente non deve
mai aspettare. Le informazioni che riceviamo
dallufficio del medico che ci manda il paziente
sono in accettazione e viceversa. Il dottore che
ci ha inviato il paziente riceve immediatamente
una mail che gli dice che il suo paziente è
arrivato Il nostro sistema informatico interno
è tutto wireless. Abbiamo 800 portatili wireless.
I medici vanno in giro con un computer
pre-programmato. Se il medico vuole, siamo anche
disposti a creargli una connessione a casa sua di
modo che lui possa connettersi alla rete stando
seduto sul divano. I nostri dottori possono
studiarsi una cartella anche quando sono lontani
100 miglia dallospedale. David Veillette, CEO,
Indiana Heart Hospital (HealthLeaders/12.2002)
146
LEbusiness ha a che fare con ricostruire
lintera organizzazione. La maggior parte delle
aziende oggi non sono costruite per sfruttare
lInternet. I loro processi di business, le
approvazioni richieste, le gerarchie, il numero
di persone che impiegano è tutto sbagliato per
gestire un ebusiness. Ray Lane, Kleiner Perkins
147
5 delle aziende che sono parte della lista
Fortune 500 hanno nel CDA un Responsabile
dellInformation Technology Mentre alcune delle
aziende più ammirate al mondoTesco, WalMart
stanno trasformando lo scenario del business
includendo esperti di tecnologia nei loro CDA, la
vasta maggioranza sta perdendo una grande
opportunità per aumentare la produttività, la
competitività e il valore per gli
azionisti.. Sorgente Burson-Marsteller
148
Sysco!
149
Aggressiva/ Sfrontata/Che cambi il gioco
Distruzione Aggressiva/Creativa Portafoglio di
Fornitori Eccellenti Essere Fanatici del Web
150
Strumenti Potenti per Soluzioni e Strategie
Potenti ! Tom Peters
151
5. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 2 Di che
Organizazzione stiamo parlando?
152
Le organizazzioni saranno ancora molto
importanti nel mondo ma come organizzatrici,
non come datori di lavoro! Charles Handy
153
Luglio 2007, secondoTom Peters, a Nagano
Fatturato 10 Miliardi Dipendenti a tempo
pieno 1 Forse neanche quello
154
Se puoi non possedere niente. Affitta anche le
scarpe se ti è possibile. Forrest Gump
155
Non out sourcing Non off shoring Non near
shoring Non in sourcing ma Best Sourcing
156
LE NUOVE AZIENDE ISTANTANEE Strumenti Economici
di Design. Produzione Offshore (alestero).
Marketing gratuito tramite passaparola. Come
fanno gli Start-up di oggi (le nuove aziende) a
passare da unidea a 30 milioni di dollari di
fatturatoDalla sera alla mattina Business
2.0/Giugno 2005 (Mary Janes)
157
Network di innovazione globale opposti a
ricerca in grandi aziende monolitiche
Sorgente George Colony/Forrester Research
158
Grande Idea Lazienda come una Mega-PSF
(Professional Service Firm, Impresa di Servizi
Professionali) Insieme virtuale di
professionisti a vocazione imprenditoriale
(Talenti/Rosa, in senso calcistico) che
creano applicando il proprio Capitale
Intellettuale (il prodotto del loro lavoro)
159
I limiti delloutsourcing Fattura Ricerca
160
6. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 3 Il
Potere del Noi
161
Ri-immaginare lOrganizzare Parte 3 Il Potere
del Noi (Il mondo intero trema.)
162
e-piphany epicurious.com
163
Il POTERE DEL NOI Collaborazione di massa su
INTERNET sta sconvolgendo il mondo del Business
Copertina/BusinessWeek/06.20.05
164
Globalizzazione1.0 Gli Stati che diventano
globali (1492-1800) Globalizzazione2.0 Le
Aziende che diventano globali (1800-2000) Globaliz
zazione3.0 (dopo il 2000) Gli individui
collaborano e competono globalmente Sorgente
Tom Friedman/Il Mondo è Piatto
165
I quasi 1 miliardo di persone on-line a livello
mondiale con la loro conoscenza condivisa,
contatti sociali, reputazione online, potere
informatico, e tutto il resto stanno
rapidamente diventando una forza collettiva che
ha un potere senza precedenti. Per la prima volta
nella storia dellumanità, la cooperazione di
massa attraverso il tempo e lo spazio è diventata
economica. BW/06.20.05
166
Sta avvendo uno spostamento fondamentale del
potere. Dappertutto le persone si stanno mettendo
insieme e, usando linternet, stanno sconvolgendo
qualunque attività nella quale sono convolti.
Pierre Omidyar, fondatore, eBay
167
Larchitettura della partecipazione Tim
OReilly/ Editore di libri di Tecnologia
168
Dai poco, prendi molto. Il motto dellOpen
Source (BW copertina/0131/riguardo a Linux)
169
Wikipedia.org
170
Lusare un Blog ha reso il mio anno memorabile!
Tom Peters Portali! Conversazioni! Collaborazio
ne! Nuovo valore!
171
III. NUOVO BUSINESS. NUOVA PROPOSTA DI VALORE.
172
Ri-immagina Su, Su, Su, Su per la Scala del
Valore Aggiunto.
173
la fattoria è bruciata completamente ora posso
vedere la Luna Mashahide/poeta Zen
174
7. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 4 Lo
Tsunami dei Coletti Bianchi e limperativo di
diventare una Professional Service Firm (PSF).
175
Per esempio Jeff Immelt il 75 dei lavori di
amministrazione, retrobottega, finanza
digitalizzati in 3 anni. Sorgente BW
(01.28.02)
176
CompleteCase.com (249 dollari vs 3,000
dollari) USLegalForms.com TurboTax.com YourDiag
nosis.com
177
Servizi Ospedalieri eseguiti allestero
titolo, Washington Post/04.24.05 Al St. Marys
Hospital di Waterbury (USA) quando i pazienti di
notte necessitavano urgentemente una TAC, una
risonanza magnetica o unanalisi con gli
ultrasuoni, il personale del pronto soccorso
soleva buttare giù dal letto un radiologo mezzo
assopito per fargli leggere le immagini. Non più.
Ora il lavoro va al Centro Arjun Kalyanpura
Bangalore, a 8000 miglia di distanza
178
HouseValues.com HomeGain.com House.com
ServiceMagic.com LendingTree.com har.com
ZipRealty.com homedepot.com
forsalebyowner.com homestore.com
HomeLoanCenter.com owners.com
CompleteHome.com Reply.com 70 cominciano la
ricerca sul Web (rispetto al 49 che la
cominciano dai giornali) (1,9 settimane con
lagente immobiliare rispetto a 7,1) 35 dei
potenziali clienti dal Web (25-35 della fee)
commissioni, 6-4.5 (60 Miliardi di )
179
Sara Mamma, che lavoro fai? Mamma Sono
un costo
180
Sara Mamma, che lavoro fai? Mamma Dirigo
un centro di costo.
181
Primo Incarico Vai (MOLTO) al di là della
mentalità del Centro di Costo, Spesa Generale!
182
Risposta PSF! Professional Service Firm Da
Capo Dipartimento a Direttore Generale della
RU (risorse umane) SpA, o IT (Information
Technology) SpA, ecc.
183
Normalmente in una società che eroga mutui o
servizi finanziari, la gestione del rischio è
un centro di costo, non un centro che genera
fatturato. Nel nostro dipartimento siamo andati
oltre. Paghiamo per noi stessi e facciamo anche
soldi per lazienda. Frank Eichorn, Direttore
del Gruppo di Gestione dei Dati relativi al
Rischio del Credito della Wells Fargo Home
Mortgage (Sorgente sas.com)
184
Formula sacra Eichornizza il tuo
lavoro!(in altre parole fai come lui)
185
Grande Idea Lazienda come una Mega-PSF
(Professional Service Firm, Impresa di Servizi
Professionali) Insieme virtuale di
professionisti a vocazione imprenditoriale
(Talenti/Rosa, in senso calcistico) che
creano applicando il proprio Capitale
Intellettuale (il prodotto del loro lavoro)
186
Grande Idea/Meta-Idea/ Motore Principale del
Valore Aggiunto (1) Il Talento La Miglior
Rosa di Brand You a vocazione
Imprenditoriale. (2) LOrganizzazione
(Virtuale) Aziende di Servizio Professionale
(PSF) interne o esterne che lavorano con il
Meglio del Meglio Motori del Valore Aggiunto
attraverso lapplicazione del Capituale
Intellettuale Creativo (3) Il Risultato del
Lavoro Progetti WOW che sconvolgono le Regole
del Gioco
187
7A. I PSF35 I Trentacinque segni di
Eccellenza delle Professional Service Firm (PSF)
188
La Disintermediazione è sovrastimata. Quelli
che la temono dovrebbero di fatto temere
lirrilevanza la disintermediazione è
semplicemente un altro modo di dire che tu sei
diventato irrilevante per i tuoi clienti. John
Battelle/Point/ Advertising Age/07.05
189
Pensa IN GRANDE Pensa DIVERSO Pensa
ECCELLENTE Un benchmark giusto guadagnati
una citazione nei libri di storia sii in grado
di dire ai tuoi nipotini Sono stato il project
manager del Grande Balzo Tom Peters/Bentley
magazine
190
Il PSF35 Il Lavoro Il
Retaggio 1. PUNTO DI VISTA DAVVERO CHIARO (Per
qualsiasi gruppoSe non sei in grado di spiegare
il tuo posizionamento in otto parole o anche
meno, non ne hai unoSeth Godin) 2.
DRAMMATICAMENTE DIVERSI (Siamo i soli che fanno
ciò che facciamoJerry Garcia) 3. Tendersi e
andare oltre il limite è Routine (Non morsicare
mai meno di quanto puoi masticareanonimo.) 4.
Appetito dellocchio per Progetti che cambino le
Regole del Gioco (Eccellenza nel mettere assieme
la Squadra MiglioreVelocemente) 5. Clienti
Divertenti (Tipi avventurosi che puntano
inesorabilmente a Cambiare il Mondo) 6. Clienti
piccoli Antieconomici con Grandi Sogni 7. La
Vita è Troppo Breve per Lavorare con i Coglioni
(Licenzia i clienti del cavolo) 8. OSSESSIONATI
CON IL RETAGGIO (leredità) (Per i Gruppi e gli
Individui Lasciamo un segno nelluniversoSteve
Jobs) 9. Licenzia-subito chiunque dica La
Consulenza Legale/lArchitettura/la Consulenza/l
i-banking/ la Consulenza Contabile/il PR, ecc è
diventata una commodity has become a commodity
10. In coerenza con il punto 9 di cui sopra
NON RITIRARTI TIMIDAMENTE DAL TERMINE (o IDEA)
RADICALE.
191
Punto di Vista!
192
R.POV8 Remarkable Point of View 8 Punto di
Vista Notevole/8 parole o anche meno/Se non sei
in grado di spiegare la tua posizione in otto
parole o anche meno non hai una posizione.--SG
193
Se non puoi descrivere la tua posizione in otto
parole o anche meno, non hai una posizione.
Seth Godin
194
Se non sei in grado di scrivere la tua idea per
il film sul retro di un biglietto da visita, vuol
dire che non è una bella idea per un film.
Samuel Goldwyn
195
Che faccia mancare il fiato!
196
Domanda 1 IN CHE MODO QUESTO PROGETTO
INCREMENTERA LESPERIENZA DEL CLIENTE COSI DA
IMPLEMENTARE DIFFERENZE DRAMMATICHE TRA NOI
E I NOSTRI CONCORRENTI COSI CHE NOI SI POSSA
CATTURARE NUOVI CLIENTI, MANTENERE QUELLI
ESISTENTI INCREMENTARE I LORO AFFARI, COSTRUIRE
IL NOSTRO BRAND FINO A FARLO DIVENTARE UN
LOVEMARK AND RINVIGORIRE LE VENDITE ?
197
Ogni Progetto Sorprese Indizi di Rivoluzione Ti
fa venir voglia di abbandonare qualsiasi altra
cosa Agitazione/Paura Nessuno lha mai fatto
prima
198
Il PSF35 LEsperienza
del cliente 11. Fai sempre team con il cliente
Siamo partner nel raggiungere risultati
memorabili (Si ricercano Chimere di Menti
Insane!) 12. Cercheremo aiuto Dovunque per
mettere insieme il Miglior Team sul Pianeta per
il Progetto 13. I collaboratori del cliente che
sono stati nel Team con noi dichiarano sempre
che il fatto di lavorare con noi è stata la
miglior esperienza di tutta la mia Carriera. 14.
Il lavoro non è terminato fino a quando
limplementazione non è completa al 100,00
(Chi non lo capisce deve andarsene) 15.
LIMPLEMENTAZIONE NON E COMPLETA FINO A QUANDO
IL CLIENTE NON HA SPERIMENTATO UN CAMBIAMENTO
CULTURALE 16. LIMPLEMENTAZIONE NON E COMPLETA
FINO A QUANDO NON E AVVENUTO (ha messo le
radici) UN SIGNIFICATIVO TRASFERIMENTO DI
TECNOLOGIA (Insegna a un uomo a pescare
e) 17. Lesame finale ABBIAMO CAUSATO UNA
DIFFERENZA DRAMMATICA, CHE DURERA E CHE
CAMBIERA PER SEMPRE LANDAMENTO DEL GIOCO?
199
Il PSF35 Le Persone La
Leadership 18. FANATICI DEL TALENTO (Il posto
Migliore-Più fantastico in cui lavorare) (PUNTO
E BASTA) 19. ATTENZIONE ALLO STRANO (Quando
assumeri Vai oltre le stesse vecchie persone)
20. Opportunità sin dallinizio (rispetto a
Aspetta il tuo turno) 21. O cresci o te ne vai
(Non prestando solo attenzione alla Fatturazione
o Capacità di acquisire clienti ma anche al
fatto di far crescere le risorse/lasciare un
retaggio) 22. Fai sì che il vecchio si faccia da
parte per far spazio per la gioventù (Trovare
nuovi ruoli per i più vecchi?) 23. IL TALENTO E
OSSESSIONATO CON LIDEA DI RINNOVARSI DAL PRIMO
GIORNO FINO A QUELLO DELLA PENSIONE 24. I leader
dellufficio o dellimpresa vengono valutati
innanzi tutto per quel che concerne le loro
capacità di Far crescere Persone Fare
Squadra 25. UN PROCESSO PER LO SVILUPPO DEL
TALENTO DI PROPRIETA ESCLUSIVA DELLIMPRESA
(GE) 26. Le abilità di Guidare/Essere Leader del
Team valutate da subito. 27. Partner con il
Meglio che cè al mondo quando serve e per
infondere Visioni Diverse in azienda
200
The PSF35 LImpresa il
Brand 28. MANGIA-DORMI-RESPIRA-TRASPIRA
INTEGRITA (La mia vita è il mio
messaggioGandhi) 29. Eccellenza nell
ESECUZIONE 100,00 delle volte (Non
accettare i piccoli peccati e non far giocare
il raccattapalle nella finale di Champions
League!) 30. Molla ogni altra cosa/Corri in
forze a sostenere un Team assillato che è al
limite 31. SPENDI SULLA RICERCA E SVILUPPO NELLO
STESSO MODO AGGRESSIVO CHE USEREBBE UNAZIENDA AD
ALTA TECNOLOGIA O IL CIRQUE DU SOLEIL 32. UNA
METODOLOGIA DI PROPRIETA ESCLUSIVA DELLAZIENDA
(FBR, McKinsey, Chiat Day, IDEO, old EDS) 33.
Ossessi con il Web (o con la Tecnologia) 34.
MANIACI DEL BRAND O DEL LOVEMARK (Organizza il
tuo team attorno a un punto centrale che valga la
pena TRASMETTERE Devi essere il cambiamento che
vorresti vedere nel mondoGandhi) 35. PASSIONE!
ENTUSIASMO! (Passione Entusiasmo hanno la
stessa importanza al Tavolo Principale di una PSF
come lo hanno in qualsiasi fabbrica Non puoi
comportarti in un modo calmo e razionale. Devi
essere la fuori completamente lunaticoJack
Welch)
201
Statico/Imitativo Integrità. Qualità. Eccellenza.
Miglioramento Continuo. Servizio Superiore
(Eccede le Aspettative.) Transazione
Completamente Soddisfacente. Evoluzione
scorrevole. Quota di Mercato. Dinamico/Differente
Differenza Drammatica! Crea Rottura! Grande al
punto da sembrare pazzo! (Quality) UnEsperien
za che cambia la vita (o lintero
settore)changing! Che cambia per sempre il gioco
o le sue regole! WOW! Sorpresa! Delizia! Che fa
mancare il fiato! Equilibrio Interrotto
Periodicamente! Creazione di un Mercato!
202
Questa è la vera gioia della vita lessere
usato per uno scopo riconosciuto da te stesso
come uno scopo possente essere una Forza della
Natura invece di una massa egoista e
febbricitante di disturbi e lamentele che si
lagna del fatto che il mondo non si dedica a
renderti felice. GB Shaw/ LUomo e il Superuomo
(da Mike Ray, La Meta più Elevata)
203
Non dubitare mai che un piccolo gruppo di
persone dedicate possa cambiare il mondo. Di
fatto è lunica cosa che lo abbia mai fatto.
Margaret Mead
204
Nessuno può impededirti di scegliere di essere
eccezionale. Mark Sanborn, Il Fattore Fred
Vivere è la cosa più rara al mondo. La maggior
parte delle persone esiste e basta. Oscar
Wilde Rendi la tua stessa vita un lavoro di
arte creativa. Mike Ray, La Meta Più Elevata
205
Le PSFpiù formidabili Un camion a rimorchio
completamente attrezzato! PSF/Progetti WOW
/Brand You/Differenza Drammatica
206
(No Transcript)
207
7B. Il Progetto WOW!
208
Stupiscimi! / S.D. Crea qualcosa di grande!
/ H.Y. Immortale! / D.O.
209
Grande al punto da sembrare pazzia
210
Il Progetto al quale stai lavorando ora? 1. E
un altro giorno di lavoro/Paga laffitto. 4. E
di valore. 7. E dannatamente formidabile/
Certamente sovversivo. 10. PUNTIAMO A CAMBIARE IL
MONDO. (Pazzo!/Grande fino alla Pazzia!/WOW!)
211
Altri ammiragli che avevano più paura di
perdere che non ansia di vincere SP Ma si può
tramutare un difensore in un attaccante? TP
Si! Lavora con lui/lei per ri-impostare il
suo progetto principale fino al punto in cui il
suo ego ne viene coinvolto e a quel punto il
progetto diventa una compulsione per la vita.
Se tu e io avessimo 150 mila dollari in
banca come garanzia e il giorno prima
dellapertura lIspettore dei Vigili del Fuoco
212
Una posizione non è qualcosa che hai compiuto
Tom Peters
213
7C. Dai inizio a unepidemia di Progetti WOW!
Enfatizza Prototipi, Eroi, Storie!
214
Premessa Ordinare di mettere in atto
Cambiamenti Strutturali è una Perdita di Tempo!
215
Prototipi! Eroi! Storie!
216
Prototipo Storia Una delle chiavi forse
la chiave della leadership è la comunicazione
efficace di una storia. Howard Gardner, Guidare
le Menti Anatomia della Leadership
217
Alcuni cercano le cose che sono andate male e
cercano di sistemarle. Io invece cerco le cose
che sono andate bene per usarle come basi per
costruire. Bob Stone (Mr ReGo)
218
Da qualche parte nella tua organizzazione,
gruppi di persone stanno già facendo le cose in
modo diverso e migliore. Per creare dei
cambiamenti che durino nel tempo, trova queste
aree di devianza positiva e soffia sul fuoco.
Richard Tanner Pascale Jerry Sternin, Gli
Agenti Segreti del Cambiamento della Tua Azienda
HBR
219
JKC 1. Cerca a fondo
per tovare dei rinnegati mangia bevi. 2.
Chiedi i soldi agli altri.
220
Cambiamento? Ah! Prova una tattica per girare
intorno al problema! Costruisciti il tuo!
Punto! Non riusciremo mai a persuadere i
conservatori ad accettare il nostro punto di
vista. Dobbiamo costruirci le nostre
istituzioni. anonimo.
221
Costruire una Scuola nella scuola (La Strategia
dellUniverso Parallelo)
222
La Cultura del Prototipo Creare prototipi
efficaci potrebbe essere la core competence più
di valore che unorganizzazione innovativa può
sperare di avere. Michael Schrage

223
La persona che possiede i Processi di Adattamento
O.O.D.A. più veloci vince! Osserva. Orientati.
Decidi. Agisci. / Col. John Boyd
224
Storie Dammene unimmagine Linfrastruttura
della storia Prototipi Prototipi veloci
Esperimenti Eroi Rinnegati Progetti di
ricerca segreti
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