Renata Teles Moreira

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Seis Sigma

• Renata Teles Moreira
• rtm_at_cin.ufpe.br

Disciplina Tópicos Avançados em Engenharia de
Software 3 Qualidade, Processos e Gestão de
Software
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Roteiro

• Origem do Seis Sigma
• O que é seis sigma
• CEP Controle Estatístico do Processo
• Capacidade de processo
• Abordagem DMAIC
• Considerações Finais
• Referências

3
O que é Seis Sigma?
3,4 PPM Defeituosos
LSE
LIE
É uma metodologia estruturada para fornecimento
de produtos e serviços melhores, mais rápidos com
custos mais baixos com uma forte base em
conhecimento de processos e através da redução da
variabilidade dos processos.
Outro programa para cortar e reduzir custos?..

• O Processo Seis Sigma tem como foco
• Redução do tempo de ciclo
• Redução drástica de defeitos e
• Satisfação dos clientes.

Somente um monte de cálculos estatísticos que
ninguém entende?..

• Não!!!!

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Origem do Seis Sigma

• Na década de 80, a Motorola, promoveu o
  desenvolvimento da metodologia com o objetivo de
  melhorar a qualidade dos seus produtos
• Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola,
  definiu um conceito chave para a empresa
  Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por
  Unidade
• Com este indicador, a Motorola passa a medir os
  defeitos em todas as etapas de produção de forma
  consistente
• Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm
  Baldrige National Quality Award, equivalente ao
  nosso Prêmio Nacional de Qualidade

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Origem do Seis Sigma

• A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar
  as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola
• Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm
  Baldrige National Quality Award, em 1990
• A partir daí o SIX SIGMA começou rapidamente a
  se tornar um fator crítico de sucesso
• Observou-se que o processo poderia ser aplicado
  em qualquer organização visto sua versatilidade.

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Origem do Seis Sigma

• Quando Jack Welch tornou-se CEO da General
  Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens
  de sua agenda foi a reestruturação de toda a
  organização
• As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar
  processos baseados em Seis Sigma
• Em 1995 a GE começou seu programa com média de
  qualidade de 3 Sigma
• Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas
• Este aumento de qualidade transformou a GE, de
  uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma
  empresa de 90 Bilhões e alta rentabilidade.

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Seis Sigma

• Definição Estatística
• Sigma (?) desvio padrão (variação da média em
  distribuição normal)
• Processo é Seis Sigma ocorrência de valor fora
  da especificação é RARA 3.4 ppm

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Seis Sigma

• O conceito estatístico, primeiramente, considera
  que o comportamento do processo segue a
  distribuição normal de probabilidades
• Baseado nesta premissa, busca-se reduzir
  gradativamente a variabilidade de um processo até
  que se atinja um fator de 99,99966 de sucesso ou
  seja 3,4 PPM (Seis vezes o desvio padrão)

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Seis Sigma

• Processo Estável e Capaz
• Gerenciar a qualidade, segundo a perspectiva de
  redução de variabilidade dos processos, exige das
  empresas
• A adoção de técnicas de controle estatístico, e
• Estudo dos índices de capacidade.

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CEP Controle Estatístico de Processo

• Uma técnica estatística desenvolvida para medir e
  analisar a variabilidade dos processos
• Monitora entradas e saídas de processo em um
  gráfico de controle de tal forma que problemas
  podem ser resolvidos mais rapidamente.
• Os gráficos de controle ajudarão a eliminar
  variações sem controle em um processo e irá
  assegurar que o processo ficará estável ao longo
  do tempo.
• Discute tipos de variação que afetam o processo
• Causas Comuns de Variação
• Causas Especiais de Variação

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Causas Comuns de Variação

• As causas comuns de variação são inerentes ao
  processo, ou seja, são conseqüências da forma
  como o processo foi desenhado.
• Originam-se da variabilidade natural do processo.
• O processo que varia apenas devido a causas
  comuns é dito como estável ou sob controle
  estatístico.
• Pode ser reduzida, mas não eliminada

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Causas Especiais de Variação

• As causas especiais de variação correspondem a
  circunstâncias ou eventos não usuais, portanto
  não inerentes ao processo, sinalizando que algo
  de especial está influenciando o processo.
• O processo que varia devido a causas especiais é
  dito fora de controle estatístico
• Em controle e melhoria de processo é necessário
  identificar e eliminar causas especiais e
  trabalhar para reduzir causas comuns.

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Gráfico de Controle

• O gráfico de controle visa analisar e eliminar
  variações anormais em determinado processo
  produtivo, com base em amostras periodicamente
  coletadas do processo.

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Processo sob Controle
Processo sob controle (Causas especiais
eliminadas)
Processo fora controle (Presença de causas
especiais)
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Estudo da Capacidade do processo

• O estudo da Capacidade do Processo é um dos
  maiores passos do processo de melhoria continua.
  Tem três objetivos
• Obter Processo estável
• Reduzir a variabilidade das saídas dos processos
  chaves
• Melhorar a capacidade dos processos através da
  redução da variação e centralizando o processo no
  seu valor alvo

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Estudo da capacidade do Processo

• Um estudo da Capacidade do Processo geralmente
  consiste em quatro passos
• Passo 1 Verificar se o processo é estável
• Passo 2 Verificar se a distribuição dos dados é
  normal
• Passo 3 Calcular os Índices de Capacidade - Cp e
  Cpk Determinar o Nível de Qualidade Sigma
• Passo 4 Fazer recomendações para a melhoria do
  Processo

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Passo 2 Determinar os estão sob a distribuição
Normal

• Em estudo de Capacidade de Processo, a correta
  interpretação dos Índices de Capacidade requer
  que medidas base tenham aproximadamente uma
  Distribuição Normal.
• Distribuição Normal
• Se uma variável aleatória contínua tem a
  distribuição com o gráfico simétrico e em forma
  de sino e que pode ser descrito pela equação

dizemos que ela tem uma Distribuição Normal.
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Passo 3 Índices de Capacidade

• Um processo capaz é aquele no qual todas as
  medidas da população estão dentro dos limites de
  especificação inferior e superior.

Upper and Lower Standards (Specifications)
Single Standard (Specification)
19
Índices de Capacidade

• Capacidade é definida como a habilidade de um
  processo de produzir saídas que atendem as
  especificações determinadas pelo cliente.
• Um processo capaz é aquele no qual a distribuição
  das medidas de saída dos processos estão
  centradas no alvo, e uma porcentagem muito alta
  das medidas estão dentro dos limites de
  especificação.

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Usos dos Índices de Capacidade

• Podem ser usados para prover
• Um método de rastrear as melhorias relativas de
  um processo individual ao longo do tempo
• Um método para estimar a percentagem de defeitos
  de um produto não conforme
• Um meio de comparar a capacidade de vários
  processos, cada um com diferentes unidades de
  medidas e diferentes especificações
• Um meio para identificar o processo mais
  necessitado de melhoria
• Um conjunto de critérios de qualificação para
  avaliar fornecedores

21
Definição de Cp
Variabilidade Permitida do Processo
Cp
Variabilidade Atual do Processo
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Definição de Cpk

• Capacidade ajustada dos processos

Distância entre a média da população e a
especificação limite mais próxima (m-LSE).
Esta distância dividida por 3s é Cpk.
Expresso matematicamente temos

• Cp não leva em conta a proximidade dos meios para
  a especificação central
• Cp é insuficiente para descrever a capacidade de
  um processo conforme a especificação

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Como calcular o Sigma

• Medida entre a média e a especificação mais
  próxima (LIE ou LSE) em quantidade de
  desvios-padrão (s), utilizando a norma reduzida
  (z).

6s
6s
P(XltLIE) P(z lt -6) 1,25 ppm P(XgtLSE) P(z lt
6) 1,25 ppm
Índice Cpk 2
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Como calcular o Sigma

• Como é difícil manter um processo sempre
  centralizado, já que a longo prazo, vários
  fatores provocam seu deslocamento (shift) para
  cima ou para baixo, a metodologia Seis Sigma
  validou empiricamente que esse shift da produção
  era aproximadamente 1,5 desvios padrão.

ZCP ZLP 1,5
P(XltLSE) P(z gt 4,5) 3,4 ppm
O
Capacidade Potencial do Processo
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Qualidade Seis Sigma
Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm) Percentual conforme Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15
Seis sigma 3,4 99,999660 lt 1
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Qualidade Seis Sigma
A Visão Seis Sigma da Qualidade 99,99966 Bom
(6s)
A Visão Clássica da Qualidade 99 Bom (3,8s)
Sete artigos de correio perdidos por hora Um
minuto de água potável duvidosa a cada sete
meses 1,7 operações cirúrgicas incorretas por
semana Uma aterrissagem curta ou longa na maioria
dos principais aeroportos a cada cinco anos 68
receitas médicas erradas a cada ano Uma hora de
falta de eletricidade a cada 34 anos
20.000 artigos de correio perdidos por hora Água
potável duvidosa quase 15 minutos a cada
dia 5,000 operações cirúrgicas incorretas por
semana 2 aterrissagens curtas ou longas na
maioria dos principais aeroportos
diariamente 200.000 receitas médicas erradas a
cada ano Falta de eletricidade por quase 7 horas
a cada mês
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DMAIC

• O método está centrado na identificação dos
  problemas-base para a Seleção dos Projetos a
  serem, na coleta de dados de forma honesta, que
  leva a conhecer o Desempenho do Processo Atual,
  na determinação das causas dos problemas, que
  leva à Análise das Causas, na formulação das
  ações de melhoria, que leva à Melhoria do
  Processo, na consolidação e manutenção das
  melhorias conseguidas, que leva a Manter o
  Processo sob Controle

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DMAIC
Define Oportunidades O que é importante?
Mede Performance De que modo fazemos?
Analisa Oportunidades O que está errado?
Melhora Performance O que precisamos fazer?
Controla Performance Como nós garantimos a
performance?
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Definir

• Esta primeira etapa consiste em definir
  claramente qual o Efeito indesejável de um
  processo que deve ser eliminado.
• Atividades
• Montar uma equipe preparada para aplicar as
  ferramentas Seis Sigma
• Definir quais são os requisitos do cliente e
  traduzir essas necessidades em Características
  Críticas Para a Qualidade
• Desenhar os processos críticos procurando
  identificar os que tem relação com os CPQs do
  cliente e os que estão gerando resultados ruins
• Realizar uma análise custo-benefício

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Definir

• Atividades (cont.)
• Desenvolver o Project Charter
• Objetivos do negócio
• Relato do problema
• Escopo do projeto
• Metas e Objetivos
• Milestones
• Regras e responsabilidades do time do projeto
• Planejamento do Projeto

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Definir
Voice of the Customer
Business Case
Project Charter
Initial Process Mapping
32
Definir ltFerramentasgt

• Diagrama SIPOC
• Uma fotografia instantânea do processo que
  captura as informações críticas para um projeto.
• Suppliers indivíduos ou grupos que fornecem
  tudo que é trabalhado no processo
• Inputs Informações ou materiais fornecidos
• Process os passos usados para o trabalho
• Outputs - O produto, serviço ou informação que
  será entregue ao cliente
• Customers Cliente final que receberá o produto
  ou serviço

33
Definir ltFerramentasgt
A figura mostra um diagrama SIPOC de uma empresa
que aluga equipamentos
34
Project
Enter Project Name Here
Project Information
Process Importance
Enter Information Here
Enter Information Here
Leader Master Black Belt Project Start Project
End Cost of Poor Quality
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Process Problem
Team Members
Enter Information Here
Enter Information Here
Sponsor Black Belt Master Black Belt Subject
Matter Experts
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Project Goals
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Process Start/Stop
Process Measurements
Enter Information Here
Start Point Stop Point
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Enter Information Here
Project Time-Frame
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Milestone
Enter Here
Date
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
Enter Here
35
Definir ltFerramentasgt

• VOC
• QFD

36
Medir

• O processo em estudo é desenhado e são Medidas as
  variáveis principais
• Atividades
• Desenhar o processo e sub-processos envolvidos
  com o projeto, definindo as entradas e saídas.
  Estabelecer as relações yf(x)

X Fatores
Y
Indicadores de desempenho da saída
Indicadores de Entradas
Indicadores do Processo
Medidas de eficiência
Medidas de eficácia
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Medir

• Atividades (cont.)
• Criação do Plano de Coletas de dados
• Descrição dos critérios específicos usados para
  as medidas (o que), a método de coleta dos dados
  (o como), quantia de de dados a serem coletados
  (quanto), e quem será responsável pelo coleta dos
  dados (quem)
• Assegurar que
• Os dados coletados são significantes
• Os dados coletados são válidos
• Todos os dados relevantes são coletados ao mesmo
  tempo
• Coletar dos dados
• Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual
  e estabelecer os objetivos de melhoria do projeto

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Medir
Display Data
Identify the Metrics
Identify Process Capability
Measure the process
Validate Measurement Systems
Data Collection Plan
Prioritize the Metrics
39
Medir ltFerramentasgt

• Diagrama de Pareto
• 80 do que uma pessoa realiza no trabalho vêm de
  20 do tempo gasto nesta realização
• O Diagrama de Pareto é uma descrição gráfica de
  dados que apresenta a informação de forma que
  possam concentrar os esforços de melhoria nos
  pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos,
  nos itens que representam as melhores
  oportunidades de melhoria.

40
Medir ltFerramentasgt
O Gráfico mostra qual a freqüência dos tipos de
erros de faturamento
41
Medir ltFerramentasgt

• Histograma
• É ma forma de descrição gráfica de dados
  quantitativos, agrupados em classes de
  freqüência. Permite verificar a forma da
  distribuição, o calor central e a dispersão.

42
Medir ltFerramentasgt
43
Analisar

• A análise dos dados coletados é feita nesta etapa
  utilizando ferramentas da qualidade e ferramentas
  estatísticas
• Atividades
• Analisar os dados coletados utilizando- se
  ferramentas estatísticas, de modo a identificar
  os Xs causas óbvias e os Xs causas não óbvias
• Identificar e priorizar as causas raises
• Validar estatisticamente as causas raízes
• Identificar possíveis soluções

44
Analisar
Process Door
Data Door
Cause Effect
.
Hypothesis-Testing
Design of Experiments
Regression Analysis
.
.
45
Analisar ltFerramentasgt

• Diagrama de causa e efeito
• Uma ferramenta utilizada para apresentar a
  relação existente entre determinado resultado de
  um processo (efeito) e os diversos fatores
  (causas) que podem influenciar nesse resultado.
• Utilizado para o levantamento e apresentação
  visual de suas possíveis causas e de seu
  relacionamento com o problema.

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Analisar ltFerramentasgt
Programação incompleta
Pessoas
Meio ambiente
Máquinas
Programação incorreta
Falta de manutenção preventiva
Movimento de Pessoas
Falta de Treinamento
Distração
Operação difícil
Temperatura do Ambiente
Acionamento Duro
Fadiga
Medição
Operação
Indicador Apagado
Excesso de horas extras
Variação na Dimensão X
Amostragem Pequena
Feita a quente
Instrumento Desgastado
Intervalo de Aferição
Não Padronizado
Inspeção Falha
Variação da Dureza
Desenho difícil de ler
Mal Armazenado
Quatro Fornecedores
Métodos
Material
Medição
47
Analisar ltFerramentasgt

• FMEA

48
Melhorar

• Essa é a fase em que a equipe deve fazer
  melhorias no processo existente. Os dados
  estatísticos devem ser traduzidos em dados do
  processo e a equipe deve por a mão na massa.
• Atividades
• Desenvolver soluções potenciais
• Avaliar, selecionar e priorizar melhores soluções
• Implantar soluções pilotos
• Confirmar realização dos objetivos do projeto
• Elaborar e implementar um plano para a
  implementação das soluções em larga escala.
• Cálculo da nova capacidade do processo

49
Melhorar
Plan Implementation
Generate Solutions
Perform Cost-Benefit Analysis
Run Pilot
Assess Risks
Select the Solution
FMEA
50
Controlar

• Nessa fase deve ser estabelecido e validado um
  sistema de medição e controle para medir
  continuamente o processo, de modo a garantir que
  a capacidade do processo seja mantida.
• Atividades
• Elaborar de novos procedimentos de medição e
  controle
• Validar desempenho e retorno financeiro
• Controle Estatístico do Processo

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Controlar
Document
Key Learnings
Closure
Standardize
QC Process Chart
Process Owner
Evaluate Project Results
.
Ownership Monitoring
Process Change
Management
.
52
Equipe

• - Responsabiliza-se pela criação de mudanças na
  org.
• Liderança técnica do preparo para o Seis Sigma
• Dedica 100 do tempo para o Seis Sigma
• Recebe treinamento intensivo
• Treina e instrui os BB e GB

Master Black Belt

• - Trabalham sod as ordens dos MBB
• Recebem treinamento intensivo em técnicas de
  estatística
• Aplicam as ferramentas e conhecimentos do Seis
  Sima em Projetos
• - Treinam os GB

Black Belts
Champions

• - Executam o Seis Sigma
• - Auxiliam os BB na coleta de dados e no
• desenvolvimento de experimentos
• Lideram pequenos projetos de melhoria em sua área
  de atuação

Green Belts
- Participa e apoia o time do projetogeralmente
no contexto de suas responsabilidades já
existentes
Team Members
Posicionamento dos Champions
Alinhamento estratégico e análise crítica
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• Champions
• Align projects with business priorities.
• Provide resources remove obstacles.
• Review project progress.

• Master Black Belts
• Train Black Green Belts.
• Provide technical support to Black Belts.

• Black Belts
• Lead breakthrough projects.
• Provide technical support to Green Belts.

• Green Belts
• Provide project support to Black Belts.
• Lead smaller projects.
• Provide technical support to team members.

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Referências

• Rotondaro, G. G., coord. Seis Sigma Estratégia
  gerencial para melhoria de processos, produtos e
  serviços. São Paulo Atlas, 2002.
• George, M. Rowlands, D. and Kastle, B., Whats
  Lean Six Sigma. McGraw-Hill, 2004.
• George, M. L. et al., The Lean Six Sigma Pocket
  Toolbook A Quick Reference Guide to Nearly 100
  Tools for Improving Process Quality, Speed, and
  Complexity. McGraw-Hill, 2005.
• Eckes, G., Six Sigma for Everyone. John Wiley
  Sons, 2003.
• Rabelo, A. T., Introdução ao Processo Seis
  Sigma. Centro de Informática UFPE, 2005.
• http//http//www.isixsigma.com/. Último acesso
  em 12/12/2006.
• Motorola, Digital Six Sigma CIC0131 Green Belt
  Program
• Hoff, C. H. Y., Avaliação dos Resultados da
  Aplicação da Estratégia Seis Sigma em um
  Restaurante. Dissertação de Mestrado,
  Universidade de Taubaté, 2005

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Perguntas?
?
?
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