Forum des Entrepreneurs

1
Forum des Entrepreneurs Du consommateur au
consommacteur easyJet, nouveau type de compagnie
aérienne.
17 novembre 2006-Glion Philippe Vignon- Directeur
Commercial
2
La situation

• En 1996, les compagnies aériennes low cost
  représentent 1.4 de la capacité sièges
  intra-européenne.
• En 2002, les low cost représentent 12 de cette
  capacité.
• A juin 2006, 64 compagnies low cost représentent
  25,1 de la capacité totale.
• Selon les prédictions de la IATA, le marché de
  laviation low cost devrait augmenter à 35,7 de
  parts de capacité en 2010.
• Distinction fondamentale entre
• une low cost (easyJet)
• une low fares (Swiss offrant des tarifs
  week-end).
• Seule une compagnie low cost peut offrir en
  permanence des tarifs bas sans mettre en danger
  son modèle daffaires. Cest là même lessence de
  son positionnement. En changer mettrait en péril
  sa survie !
• Question quelle est la limite du modèle?
• Source Airline Business, May 2005, based on
  capacity data from OAG schedules for May 2005

3
easyJet est la 4ème compagnie en Europe

• 124 avions A319 et B737
• Âge moyen de la flotte 2.2 ans
• 270 routes
• 74 aéroports
• 71 villes
• 20 pays
• 16 bases opérationnelles
• 33 millions de passagers en 06
• 800 vols quotidiens

4
La compagnie est passée de 700000 passagers en
1996 à 35 millions transportés en 2006
easyJet croît de 15 par an devrait-elle limiter
sa croissance pour limiter son impact
environnemental?
5
easyJet légitime son développement sur la base du
potentiel du marché, lequel va intrinsèquement
continuer à croître
Note Low-cost capacity from respective
countries Source OAG, September 2006
Question La nature craignant le vide, faut-il
réguler le marché aérien (et plus largement
introduire une politique globalisée des
transports) ou laisser sexercer les forces du
marché ?
6
De 2 à 54 compagnies low cost en Europe en 10 ans

• Capacité denviron 30 millions de sièges offerts
  par mois, inexistante il y a 10 ans.
• Environ 400 avions en commande par les low cost
  pour livraison jusquen 2012

7
Le modèle est structurellement low cost
8
Lexpertise de base avoir repensé et mis en
cause un secteur dactivité traditionnel et
conservateur pour le rendre plus efficace
Historiquement une compagnie aérienne est symbole
de fierté, avec un objectif politique de
visibilité et de desserte du pays, réservé à une
élite Aujourdhui, la libéralisation du marché et
lassouplissement des conditions cadre a
transformé laviation en une industrie comme une
autre

• easyJet Compagnies traditionnelles
• Vente directe par Internet Distribution
  classique agences, GDS
• Contact direct avec le client final Prescripteur
  contact clients
• Pas de billets Billets à bande magnétique
• Une seule classe Plusieurs classes
• Point à point de A à B Stratégie de réseau
   Spoke hub 
• Prestations à bord standardisées Catering
  segmenté
• Un ou deux types davion Flotte multiple
• Productivité par avion de 12h/jour Productivité
  par avion de 8h/jour
• Simplification des process aéroports Utilisation
  classique  de linfrastructure aéroportuaire
• Yield management dynamique Yield management par
  contingents
• Optimisation de la productivité ? Prisonniers
  dun mode de fonctionnement difficile à
  remettre en cause
•  Scalability 

9
Conséquences sur lorganisation interne

• easyJet Compagnies traditionnelles
• Yield management 10 Air France 500
• Distribution 6 4 (Internet) Lufthansa 1500
  (siège, réseau, PDV)
• Cabin crew 4 par avion Swiss 5 dans avion
  similaire (2 classes)
• Pilotes 2 par avion Pilotes 2 par avion dans
  modèle similaire
• Productivité/avion 12/13h Productivité/avion
  8/9h
• Réseau maillage point à point Réseau hubs
  nécessitant vols dappoint (peu
  écologiques),connectionscoûts et complexité
  grande
• Interaction directe avec le marché Rapports
  indirects avec le marché
• flexibilité, réactivité temps dadaptation
  plus long
• 4500 staff, 35 millions de pax Swiss 6100
  staff, 10 millions de passager
• 7777pax/staff/an ? 1639 pax/staff/an
• Mais laccroissement de taille et lexpansion
  géographique deasyJet créent une
• complexité qui soppose à une structure plate et
  souple. Comment résoudre cette contradiction ?

10
Le modèle crée une demande additionelle
Clientèle nouvelle
Source CAA
85 du trafic est incrémentalSeule lexistence
de tarifs bas (CHF 90.- laller simple en
moyenne) encourage cette croissance et la prise
de parts de marché sur dautres types de
transport (voiture, train) ou de services...
11
Loffre de vols à bas coûts crée un changement
structurel de mode de vie.

• Banquier de la City qui déménage en Suisse et
  commute toutes les semaines
• Le publicitaire suisse dorigine néerlandaise
  vivant en Suisse qui fait des affaires aux
  Pays-Bas et sy rend 3 fois par mois
• Lartiste au chômage genevois vivant à Berlin
  mais venant pointer deux fois par mois
• Le plombier anglais qui a créé une société
  immobilière en Espagne uniquement réservée aux
  Anglais mais continue ses travaux de plomberie
  dans son pays dorigine
• Les technologies mises en place pour favoriser
  le télé-travail (qui devaient permettre de
  diminuer les déplacements), ont été détournées de
  leur fonction originelle.
• Elles favorisent de fait le déplacement.
• Le but individuel, désormais, cest dêtre là ou
  la qualité de vie est la plus belle..tout en
  restant connecté là où le business a lieu !

12
Son impact sur léconomie locale est massif il
crée de nouveaux métiers liés au tourisme
14.3 daugmentation des nuitée hôtelières à
Genève au premier semestre 06 75 de cette
croissance est due à easyJet
13
Avec Internet le consommateur devient acteur
E n 1996, 40 du CA des agences de voyage suisses
était lié à la vente de packages Europe, en
2006, cest 10...Les intermédiaires qui
namènent pas ou peu de valeur ajoutée réelle
disparaissent, le consommateur final prend du
pouvoir.
14
Il participe à la création de valeur

• easyJet génère une part toujours plus
  importante de son CA avec la vente de produits
  annexes, proposés en packages dynamiques (prix et
  offres variant en fonction de la demande).
• Le consommateur bénéficie de réductions pour
  deux raisons
• Moins dintermédiaires entre le prestataire et
  lui
• Il devient la maillon final de la chaîne de
  création de valeur
• ? Cest le règne de la  personnalisation
  standardisée , à moindres coûts (ex Ipod, Ikea,
  Myspace.com, Pandora.com, Fine food de Migros,
  etc)

15
Le challenge

• Lindustrie low cost bénéficie de marges
  supérieures à celle des compagnies régulières (et
  aux autres modes de transport). Elle est donc en
  position de force mais soumise à des variables
  exogènes quelle ne contrôle pas
• Augmentation du prix du kérosène (de USD 300 à
  590 la tonne en un an)
• Mesures de sûreté plus sévères que les autres
  modes de transport à quel moment le client
  potentiel renonce ou change de mode de transport?
• Evénements politiques 11 septembre 2001, 10 août
  2006 à Londres
• Pressions environnementales
• Pressions politiques favorisant un mode de
  transport plutôt quun autre taxe Chirac, TGV
• La croissance est obligatoire car cest elle qui
  permet des économies déchelle source de
  réduction des coûts quelle-est la limite ?
• Le rythme de linnovation saccélère mais
  parallèlement la compagnie devient moins flexible
  du fait de sa taille sur quelle innovation miser
  ?
• Les consommateurs sont gagnants du fait de la
  pression exercée sur les prix et de
  laccroissement de loffre. Le mouvement touche
  tous les secteurs dactivité. Est-il inéluctable
  ?
• Le modèle crée des changements structurels de
  consommation et au delà, de mode de vie Faut-il
  les limiter ?