Croissance via acquisition de nouvelles activit

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Croissance via acquisition de nouvelles activités

• Journée de lInnovation Sociale
• Ophain, 25 octobre 2007

Virginie Xhauflair
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Quelques constats

• Dans le monde
• Sur les 3 premiers trimestres de 2007 nouveau
• record annuel à 3.624 milliards de dollars
• Soit un bond de 50 par rapport à 2006
• (source Thomson Financial)
• En Europe
• Le niveau des F/A na jamais été aussi élevé la
• moitié des multinationales européennes
  impliquées
• dans 4 opérations au moins en 2005 et 2006
• (source Hewitt Associates)
• En Belgique
• Pas de chiffres mais niveau élevé depuis 2003
• Mais constat déchec fréquent!
• Sur 7000 opérations menées entre 1965 et 1997
• 55 à 77 déchec partiel ou total

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Le succès des F/A? Latteinte des synergies
prévues

• Comment se manifestent-elles?
• Accroître les parts de marché (82)
• être leader dans lindustrie (68)
• augmenter la visibilité de sa marque et sa
  réputation (55)
• réduire ses coûts dopération (46)
• Mais écart entre les objectifs et les faits
  seulement 49 considèrent que lobjectif de
  hausse de la part de marché a été atteint

Source Schmidt Tower Perrin
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Le succès des F/A? Latteinte des synergies
prévues

• Comment sexpliquent ces écarts? Quels sont les
  obstacles?
• la mauvaise performance financière (64)
• la baisse de la productivité (62)
• lincompatibilité des cultures (56)
• la perte de talents (53)
• la cohabitation difficile entre plusieurs styles
  de gestion (53)
• 3 obstacles sont liés à la GRH !
• Comment les éviter?

Source Schmidt Tower Perrin
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Le rôle des DRH dans les F/A

• Processus de F/A 4 étapes principales 
• la phase de pré transaction
• la phase danalyse/évaluation (due diligence)
• la phase de planification
• la phase dintégration et de mise en œuvre
• Usage GRH impliqués lors des deux dernières
  phases
• Recommandation Les intégrer dans le processus
  dès la phase initiale

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Le rôle des DRH dans les F/A

• Quels rôles ?
• En aval
• Stratégie de recomposition des effectifs (pour
  éviter les doublons et faire des économies
  d'échelle)
• Maintien et développement de la qualité du
  management
• Rétention des talents, est moins maîtrisé car il
  s'agit de facteurs immatériels difficiles à
  quantifier de manière précise
• Gestion de la crise et du changement
• Explication et diffusion de la culture de
  lentreprise
• En amont
• Evaluation du passif social de lentreprise
  achetée
• Evaluation du degré de risque de lenvironnement
  social de lentreprise ciblée

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Lévaluation des risques liés au capital humain

• Classement des risques
• Risques liés à une non-conformité réglementaire
  88
• Risques opérationnels 84
• Risques liés au capital humain 70 (dont
  passifs de retraite et avantages sociaux, coûts
  de restructuration, rémunération des dirigeants)
• Risques liés à lenvironnement 68
• Risques en terme de perte dimage et de
  réputation de la marque 63

source Hewitt Associates
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Lévaluation des risques liés au capital humain

• Qu'est-ce que le risque lié au capital humain ?
• Contexte de progrès technique et de compétition
  accrue ? faiblesse des avantages concurrentiels
  liés à la technologie
• Leviers les compétences et la qualité du
  management
• Risques ne pas avoir un encadrement suffisamment
  qualifié, ne pas positionner  la bonne personne
  au bon endroit  , surtout les entreprises dont
  lactif principal est le capital humain
  (services, RD, etc.)

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Lévaluation des risques liés au capital humain

• 77  des entreprises identifient le risque humain
  pendant la période des négociations
• Seulement 32  des entreprises utilisent ces
  informations pour évaluer le montant de la
  transaction
• La logique reste purement financière  les
  aspects organisationnels, sociaux et culturels
  sont totalement sous-estimés
• Les outils financiers traditionnels ne sont pas
  adaptés aux problématiques RH
• ? le facteur humain n'est qu'un des paramètres
  dans la réussite d'une fusion mais un des
  éléments essentiels pour éviter l'échec

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Organizational due diligence

• Objectif comprendre comment se manifestent au
  quotidien les croyances, les valeurs, etc. de
  lentreprise achetée
• Comment les décisions sont-elles prises?
• La société est-elle hiérarchisée? Comment?
• Le travail en équipe existe-t-il? Est-il
  valorisé?
• Quels sont les moyens de communication
  privilégiés?
• Quel est le degré de satisaftion des travailleur?
  
• Comment les travailleurs sadressent-ils à leurs
  supérieurs?
• Comment sorganisent les bureaux?
• ?Déterminer quels sont les changements
  nécessaires, les leviers et freins potentiels

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Les stratégies RH dans un contexte de F/A

• 1- sattaquer à la satisfaction des  besoins
  primaires 
• 2- Sortir de lhybridation et mettre en œuvre des
  politiques communes
• 3- Travailler sur lintégration des cultures

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Quelques questions

• La Emakination comme outil de lintégration
  culturelle des entreprises?
• Quel rôle pour un DRH?
• Lintégration des outils et politiques RH
  est-elle nécessaire?
• Lintégration RH via la communication?
• Une DRH médiatique chez Emakina?