L'utilisation du tableau de bord prospectif balanced scorecard pour outiller la planification et la

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L'utilisation du tableau de bord prospectif
(balanced scorecard)pour outiller la
planification et la gestiondu Service à la vie
étudiante de lUQAM

• Lise Carrière, Robert H. Desmarteau et Élisabeth
  Posada, UQAM
• Octobre 2004

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Plan de lexposé

• 1. Le contexte
• 2. Le tableau de bord prospectif
• 3. La démarche utilisée
• 4. Les cartes stratégiques
• 5. Extrait du tableau de bord prospectif
• 6. Les prochaines étapes

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1. LE CONTEXTE
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Caractéristique recherchée de la planification
institutionnelle

• Un processus continu qui suit
• la justesse des orientations choisies en regard
  des changements à linterne et à lexterne, et
• la progression vers latteinte des objectifs

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2. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

• (balanced scorecard)

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Le tableau de bord prospectif constitue

• Un cadre et un outil pour
• communiquer et décrire la stratégie de façon
  cohérente et claire
• assurer un suivi de
• limplantation et de la pertinence des actions
  retenues
• la progression vers latteinte des objectifs

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Ce cadre intègre

• une carte stratégique qui présente les relations
  de cause à effet entre les objectifs
  opérationnels qui vont permettre latteinte des
  objectifs stratégiques
• un tableau de bord qui précise les repères, les
  cibles à atteindre et les actions à mettre en
  uvre pour chaque objectif

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Principe de déclinaison

• À partir de la planification dune
  organisation et de la stratégie globale qui a été
  définie
• chaque service détermine sa propre stratégie
  locale pour accomplir ses missions et contribuer
  à latteinte des objectifs organisationnels

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3. LA DÉMARCHE UTILISÉE
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Cheminement de la démarche
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Le rapport de la consultation

• fait ressortir les champs de compétences des SVE
• souligne les spécificités souhaitées pour les SVE
• cible les faiblesses et améliorations souhaitées

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Élément important du mandat des SVE

• CONTRIBUER À LA RÉUSSITE DES ÉTUDIANTS
• Réussite au niveau de lacculturation des
  étudiants à luniversité et à la vie dans la
  société civile
• Réussite au niveau académique

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Champ de compétencesRéussite au niveau de
lacculturation

• Interface entre les associations étudiantes, les
  facultés et la direction de lUQAM et point
  d'ancrage pour les associations dans
  l'établissement
• Interface entre l'étudiant et l'université
• Soutien spécialisé pour les composantes de
  développement de savoir-faire et savoir-être
  reliées au social, au culturel, au civique, au
  leadership, à la citoyenneté responsable  

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Champ de compétencesRéussite au niveau académique

• Accueil et intégration adaptés aux besoins de
  groupes identifiés
• Premier intervenant au niveau de la santé mentale
  (prévention, dépistage, diagnostic et référence)
  et en santé globale par lactivité physique
• Intervenant au niveau de la prévention et du
  dépistage des difficultés dapprentissage
• Soutien au projet académique et à linsertion
  professionnelle de létudiant
• Accompagnateur privilégié des étudiants dans la
  solution de problèmes socio-économiques

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Strategic Themes

• Centered on students needs
• Accessible
• High quality
• Responsive to their needs
• Work with and for our partners and stakeholders
• Improve SVE image

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4. LES CARTES STRATÉGIQUES
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Principe de déclinaison

• À partir de la planification du Service et de
  la stratégie globale qui a été définie
• chaque division a déterminé sa propre stratégie
  locale pour accomplir ses missions et prendre en
  compte les objectifs du Service

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5. EXTRAIT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
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EXEMPLE DU TABLEAU DE BORD DES SVE
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6. LES PROCHAINES ÉTAPES
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Les prochaines étapes

• Arrêter les choix dindicateurs (fin novembre)
• Développer et implanter les méthodologies pour
  colliger les indicateurs (oct. 2004 - juin 2005)
• Implanter dès maintenant les actions selon
  léchéancier
• Informatiser le tableau de bord prospectif avec
  Business Objects et mettre en production (2005)

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Boix, D. et Féminier B, (2003-2004), Manager
léquipe, Le tableau de bord facile, Paris
Éditions Organisations, p. 41.
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Étapes dans les divisions

• Identifier les besoins à satisfaire et la valeur
  ajoutée à offrir aux étudiants à partir des
  rapports et des spécificités de la division
• Élaborer la carte stratégique
• Définir le tableau de bord

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Étapes pour le SVE

• Pour la carte SVE
• Identifier les thèmes stratégiques
• Définir la stratégie globale du service
• Élaborer le tableau de bord prospectif

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La carte stratégique et le programme de mesures
du tableau de bord

• constituent un point de référence commun et
  compréhensible pour toutes les unités et services
• fournissent les outils montrant
• 1. comment nous atteindrons nos objectifs en
  faisant ressortir clairement les liens de cause à
  effet présumés entre les objectifs
• 2. la progression vers latteinte des objectifs
  retenus
• fournissent un cadre pour les demandes et les
  choix budgétaires qui permet larrimage avec la
  stratégie retenue

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Grâce au suivi régulier

• il favorise lapprentissage dans lorganisation
  et une adaptation rapide de la stratégie retenue
• il permet, si la progression escomptée ne se
  réalise pas, de remettre en question les
  relations de cause à effet présumées, la
  pertinence ou lefficacité des actions retenues
  ou le choix des objectifs stratégiques

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• que lallocation des ressources et la mise en
  uvre de projets et dinitiatives soient en
  adéquation avec la stratégie retenue
• que lon puisse suivre la progression vers
  latteinte des objectifs à laide de repères et
  ajuster rapidement, sil y a lieu, les stratégies
  et actions retenues

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