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Contexte

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Alignement sur la strat gie. Mod lisation des processus. Refonte des syst mes et urbanisation de SI. La dimension multi ou ' trans-organisationnelle ' ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Contexte


1
Contexte
 Il ny a pas de solution mais des forces.
Créons ces forces et les solutions
suivront.  Antoine de Saint-Exupéry  Pour moi,
la pire des humiliations serait de subir le
changement plutôt que de lorchestrer.  Nicolas
Hulot
2
Objectif de la séquence
  • Compétence visée
  • Pré-requis
  • Attention portée au marché
  • Sensibilité aux offres de démarches

Montrer à quelle situation Praxeme répondet
quels types dacteurs elle intéresse
Durée de la séquence 1/2 h
Protection des documents
3
Contenu de la séquence
  • Les besoins
  • Létat de l'art
  • Les acteurs et leurs intérêts

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Les besoins
1
  • Analyser les pratiques actuelles
  • Les besoins, les pratiques
  • Les difficultés rencontrées sur le terrain

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La perspective historique
  • Dans les années 80-90
  • En France, un corpus de méthodes, largement
    répandu dans les grandes organisations et
    constituant une base commune pour le métier
  • Merise
  • Fruit dun investissement national
  • Méthode de modélisation enseignée dans les
    universités et répandues dans les entreprises
  • SDM/S
  • Méthode de conduite de projet
  • Lusure
  • De lintérieur même de ces méthodes
  • Application simplifiée
  • De nouvelles versions de Merise
  • De lextérieur
  • RAD, courant anti-méthode

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Létat des lieux
  • Merise, frappée dobsolescence
  • Raisons internes
  • Méthode non standardisée
  • Postulat de la séparation données-traitements
  • Raisons externes
  • Nest plus enseignée
  • Na pas toujours été respectée (niveau
    dabstraction)
  • SDM/S, jugée trop lourde
  • Ne constitue plus une référence
    trans-organisationnelle
  • Limpact de lapproche orientée objet
  • On ne peut plus modéliser comme il y a 20 ans
  • Ce qui nenlève rien aux apports des méthodes
    traditionnelles
  • Linfluence anglo-saxonne

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Labsence de méthodes de référence
  • Disparition des anciens repères les méthodes
    des années 1980
  • Merise, SDM/S,
  • Profusion de courants, méthodes et normes
  • Anti-méthodes, pro-méthodes
  • CMM, ISO
  • RAD, Y, V, Spirale
  • Autour de UP
  • Enterprise Architecture
  • Pertes des repères et références
  • Difficultés de communication intra et inter
    projets
  • Positionnement difficile des documents et modèles
  • Reconstruction permanente, partielle et
    incessante de méthodes
  • Investissements locaux, dispersés

PhD
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Les évolutions du métier
  • Les métiers impliqués dans la construction des
    systèmes dinformation sont touchés par les
    innovations et par de nouvelles demandes
  • Une explosion des technologies
  • Des technologies plus puissantes apportant de
    nouvelles possibilités à faire fructifier
  • Généralisation de la communication
  • Les exigences portant sur le système
    dinformation
  • La dimension  organisation 
  • Alignement sur la stratégie
  • Modélisation des processus
  • Refonte des systèmes et urbanisation de SI
  • La dimension multi ou  trans-organisationnelle 
  • Partenariats, fusions-acquisitions
  • SIIO
  • Les tendances SOA

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Les difficultés entraînées
  • Labsence de références largement partagées
    entraîne
  • Des difficultés de communication
  • Sur les projets
  • Dans les organismes
  • Une grande déperdition dénergie
  • La limitation de la créativité
  • La sous-exploitation des possibilités à notre
    disposition
  • Un gaspillage dans la production de documents
    et de modèles
  • Pas toujours situés dans une chaîne cohérente
  • Au niveau des compétences
  • Des approximations dans la définition des
    compétences requises
  • Des insuffisances dans la formation des
    ressources humaines

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La difficile maîtrise de la modélisation
  • Symptômes
  • Des modèles où tout se mêle
  • Des aspects insuffisamment modélisés
  • Par exemple larchitecture technique
  • Des cassures entre les modèles et documents
  • Des relations non explicitées
  • Diagnostic
  • Absence de réponses claires et partagées aux
    questions
  • Un modèle pour quoi ?
  • Quest-ce quun bon modèle ?
  • Coûts entraînés
  • Coûts directs, immédiats
  • Sur les projets
  • Coûts indirects, à long terme
  • Sur le fonctionnement et lactivité de lorganisme

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Les effets de la sous-modélisation
  • Un mélange de préoccupations dans les modèles
  • Aspects non traités ou détails non pertinents
  • Pas de modèles conceptuels complets
  • Pas de modèles darchitecture achevés
  • Revues difficiles et visions non partagées
  • Mauvaise coordination, suivi et vision générale
    difficiles
  • Coûts directs sur la charge de réalisation/
    maintenance
  • Coûts indirects sur lexploitation du résultat

PhD
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Létat de lart
2
  • En matière de méthodologie
  • Une offre de standards
  • Les méthodes propriétaires
  • Des collections de pratiques

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Les apports un savoir important à exploiter
  • Le patrimoine du Génie logiciel
  • Des techniques de modélisation pour chaque
    famille de problèmes
  • Les années 80 ? techniques de base
  • Entités-relations, normalisation du modèle
  • Diagrammes détats, automates à états finis
  • Modélisation des activités et processus, etc.
  • Le courant orienté objet
  • Des techniques pour gérer la diversité et la
    complexité
  • Techniques objet, patterns
  • Techniques fédératrices
  • Modélisation OO
  • Composants
  • Processus
  • Les standards pour garantir lunification et la
    pérennité
  • /

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De nouveaux apports
  • UML
  • Unified Modeling Language
  • Standard pour les techniques de représentation
  • MDA
  • Model Driven Architecture
  • PIM Platform Independent Model
  • PDM Platform Dependent Model
  • Mais aussi
  • ITIL
  • BPM
  • TCO
  • En gestion de projet
  • PMBOK, PRINCE2
  • CMMI
  • Etc.

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Les techniques de modélisation
  • UML
  • Un standard pour la représentation
  • UML est une boîte à outils
  • pas une méthode
  • BPMN
  • Un standard spécialisé sur la représentation
    des processus
  • Pose le problème de larticulation avec les
    autres représentations

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Les processus de développement
  • UP
  • Unified Process
  • Limité aux projets de développement logiciel
  • RUP
  • Rational Unified Process
  • Un produit commercial dIBM-Rational
  • 2TUP
  • Two Tracks Unified Process

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Les réponses plus larges
  • RM-ODP
  • RM-ODP (1990) est une démarche pour les
    applications distribuées
  • Démarche centrée sur les points de vue
  • Enterprise Architecture
  • Plusieurs investissements
  • TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
  • DoDAF, MODAF, UPDM
  • Des recueils de pratiques plus que des
    méthodologies
  • Pas de précisions sur les techniques de
    représentation
  • Un fondement insuffisant pour comprendre le
     produit 
  • Notamment, identification des plans
    darchitecture

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Les acteurs et leurs intérêts
3
  • Les acteurs
  • Directions des SI
  • Directions  métier 
  • Directions générales
  • Stratèges et organisateurs
  • Les actions
  • Gouvernance des SI
  • Refonte des SI
  • Convergence
  • Innovation

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DSI les orientations
  • Lampleur des attentes
  • On demande plus à la DSI
  • Aligner les systèmes sur le métier, sur la
    stratégie
  • Répondre rapidement aux évolutions de
    lentreprise
  • Reconfiguration organisationnelle
  • Tirer profit de la technologie (innovation,
    processus)
  • Réduire les budgets
  • Lenvironnement des organismes
  • Les changements organisationnels
  • La pression réglementaire
  • Le besoin dadaptabilité
  • Les sollicitations des métiers

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DSI lintention
  • Volonté de bâtir une architecture  SOA 
  • Quest-ce quune architecture SOA ?
  • Les technologies SOA
  • Larchitecture de services
  • En termes méthodologiques une architecture
    logique, dans le style  services 
  • Comment sy prendre ?
  • Limpact sur lorganisation de la DSI
  • La gestion des compétences
  • Lidentification des services

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DSI les tâtonnements
  • Toutes les DSI sont confrontées à cette situation
  • Des projets de plus en plus complexes et
    exigeants
  • UML en voie de généralisation mais pas de
    maturation
  • Diversité des interprétations possibles
  • Défaut de compétences méthodologiques
  • Absence dun cadre de référence
  • Certaines DSI investissent sur la méthode
  • Des formations UML
  • qui ne sont pas des formations à la modélisation
  • Des éléments de méthode
  • qui ne couvrent pas tous les besoins
  • qui restent  locaux 
  • Des réponses partielles
  • UP, RUP préoccupés uniquement de développement
    logiciel

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Directions  métier 
  • Reprendre possession de linstrument de travail
  • Restaurer la maîtrise douvrage dans son rôle
    de propriétaire du système
  • Trouver des gisements damélioration
  • Plier le SI aux évolutions du métier

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Directions générales
  • Mettre en ordre de bataille les différentes
    populations
  • Articuler les expertises
  • Protéger et faire fructifier le capital
  • Capital intellectuel
  • Capital processuel
  • Capital logiciel
  • Capital matériel
  • Libérer la conception organisationnelle
  • Inscrire la formulation stratégique dans les
    faits

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Les actions majeures
  • Dans le contexte actuel, de grandes orientations
    réclament des réponses méthodologiques
  • La gouvernance des SI
  • La refonte des SI
  • Comment obtenir lagilité des SI ?
  • Comment réussir lapproche SOA ?
  • Comme créer des fédérations de systèmes ?
  • La convergence
  • Comment assurer la convergence entre sociétés
    dun même groupe, dun même réseau dentreprises
    ?
  • Comment partager ?
  • Linnovation
  • Où trouver les sources de linnovation ?

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Conclusion
  • La maîtrise des actions passe par la méthode
  • Létat de lart propose de nombreuses réponses
  • Ce bouillonnement nuit à la vision densemble
    et empêche la reconnaissance dun référentiel
    complet
  • Nous devons rechercher un cadre commun qui situe
    toutes les expertises
  • Un tel cadre nous rendra plus aptes à nous
    adresser aux différents acteurs de lentreprise

Lattente du marché

Compétence Performance
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