Diapositive 1

1
MODULE ACHAT INTERNATIONAL Université du
Maine Fabienne Lécuyer Février 2007
2
Bibliographie

•  Le marketing achats Roger Perrotin
•  Le guide des achats et des approvisionnements 
  Éd Dunod
•  Le guide de lacheteur  - Patrick Caveriviere.
•  La méthode Opera  - J.Arthur Pinçon
• La Lettre des Achats
• Séminaire Achats Club Méditerranée 2006 Gordon
  Crichton (MAI)
• Cours de Marketing Achats Frédéric Bernard
  (ESG)
• Le Management Interculturel Intervention de
  Olivier Soumah

3
Quest ce quun achat?

• Un achat, c'est
• La satisfaction d'un besoin client dans la
  qualité requise, dans les meilleurs délais et au
  meilleur coût complet pour l'entreprise
• La déclinaison, via des contrats avec des
  fournisseurs, d'une stratégie achats, elle-même
  en accord avec la stratégie globale de
  l'entreprise
• Et ce n'est pas
• La satisfaction immédiate et dans l'urgence d'un
  besoin exprimé par un utilisateur
• Un acte déconnecté des objectifs globaux et de la
  stratégie globale de l'entreprise

4
Lachat international?

• Pourquoi
• Internationalisation des marchés
• Abaissement des droits de douane
• Pression sur les prix
• Moins de partenaires
• Recherche des meilleurs coûts améliorer la
  rentabilité et la compétitivité.
• Comment
• Le même processus achat avec des contraintes
  supplémentaires requérant des outils, des
  techniques et des méthodologies particulières.
• Lobjectif Une démarche structurée pour limiter
  les risques.

5
MODULE 1 La fonction Achats dans lEntreprise

• Jour 1 AM

6
Les notions abordées

• La structure Achats dans lentreprise et son
  évolution
• De lapproche  Cost out  à lapproche  value
  in 
• De Lachat sur étagère aux reverse auctions
• Les métiers de lAchat
• La Supply Chain
• Le périmètre des fonctions Achats
• Les typologies dacheteurs

7
Devenir des BUSINESS DRIVERS

• cost out et value in .

8
Une vision des Achats en évolution

• 1ere phase Vision administrative limitée à la
  passation des commandes.
• Economie de Production (prix de vente la somme
  des coûts).
• Pas de formation
• Evolution interne, ex magasiniers.
• Fonction sans valeur ajoutée

9
Une vision des Achats en évolution

• 2eme phase Vision administrative et de
  négociation  Cost out .
• Economie de marché (prix de vente dicté par le
  marché)
• Valeur économique un peu plus élevée
• Contribution aux profits de lentreprise
• Prise en compte que la seule variable maîtrisable
  par lentreprise pour faire du profit est le prix
  de revient (constitué à 70 par le prix dachat).
  Début de professionalisation de la profession.
• Les gains réalisés permettent à lentreprise
  dinvestir dans le marketing ou la production.

10
Nouvelle tendance des départements achats le
VALUE IN

• 3eme phase Une fonction au cur de la stratégie
  de lentreprise
• lacheteur business driver.
• Le  Cost out  est nécessaire mais plus
  suffisant, les acheteurs doivent tenir 3
• nouveaux rôles
• - apporter de la croissance grâce à des
  fournisseurs capables dinnover et daller plus
  vite
• pour mettre les produits à disposition des
  consommateurs ( speed in the market )
• - apporter de la marge
• - apporter du cash flow
• et adopter le "out of the box thinking"
• Les achats doivent être pérennes pour avoir de la
  visibilité.
• Ils accompagnent la stratégie de lentreprise
  (Ex Montée en gamme).

11
Nouvelle tendance des départements achats le
VALUE IN

• 3eme phase Une évolution contrastée en Europe.
• Part des directeurs achats siégeant au Conseil
  dadministration de leur entreprise
• (source Rapport Spend Agenda publié par Ariba)
• 16 en France
• 80 en UK
• 100 en Espagne et au Benelux

12
Étude sur lévolution des services Achats
Source Actencia et IMA

• Les dernières évolutions des services Achats
• 45 Montée en puissance, centralisation de la
  direction, déploiement dune nouvelle
  organisation, extension du périmètre, séparation
  des approvisionnements.
• 16 Segmentation des marchés et mises en place de
  pratiques transverses.
• 6 Mise en place doutils de travail en réseau
• 6 Achats projets participation en amont aux
  développements et aux ventes
• 6 Mise en place de contrats cadres
• 6 Management par objectifs
• 3 Sensibilisation à lexpression des besoins
• 3 Nouveaux profils de compétences - Efforts de
  formation
• 3 Instauration dun processus budgétaire
• Une évolution disparate suivant les secteurs
• Lindustrie
• La grande distribution
• Les sociétés de service

13
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• Le développement durable
• Questionnaires envoyés aux fournisseurs
• Création de charte dentreprise
• Intégration de clauses dans les appels doffres
  et contrats (critère non obligatoire ou
  discriminant -gt obligation de démontrer une
  démarche à défaut dune certification)
• Référence aux normes relatives à la pollution,
  récupération des emballages, traitement des
  déchets et économies dénergie.
• LE-Achat
• E-Procurement (Ariba, Oracle, SAP, Achat Pro)
  44 du marché
• E-Sourcing (Ariba, K-Buy, SAP..) 43 du marché
• Décisionnel achat (Business object, Oracle, SAP,
  SAS) 13 du marché
• Ex des fournitures de bureau, achat non
  stratégique qui font partie des familles dachat
  où 20 des achats représentent 80 des coûts
  indirects et poussent donc à la dématérialisation
  des flux.
• Les systèmes permettent
• les gestions de catalogues en lignes.
• les commandes en ligne interfaçables avec les ERP
  (évite les erreurs de saisie) et des liens EDI
  (Échange de Données Informatisées).

14
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• LE-Achat
• Il existe 2 types de catalogues électroniques
• Sell side catalogues gérés par les fournisseurs
• Buy side catalogues gérés par les organisations
  achats
• Objectifs délestés lacheteur des tâches à
  faible valeur ajoutée tout en adoptant un outil
  de reporting performant et permettant un contrôle
  de lacheteur.
• Résultat
• Les commandes électroniques représentent 30 à 35
  des flux chez les fournituristes
• Les factures électroniques 12 à 13
• La carte achat 2 du CA
• Loutil nest quun moyen, on ne sépargnera pas
  la mise en place des processus et la
  rationalisation préalable du panel des
  fournisseurs et des domaines dachat.
• Maturité nécessaire inclus celle des
  fournisseurs.

15
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• Le Lean Management
• Méthode qui veille à la réduction des pertes
  générées à lintérieur dune organisation
  (industrie, services..), pour une production
  dite au plus juste.
• Les objectifs sont
• Réduire les durées de cycle de production
• Diminuer les stocks
• Augmenter la productivité
• Optimiser la qualité
• Les méthodologies sont
• le 5S (Seiri Seiton Seiso Seiketsu
  Shitsuke)
• Débarasser Ranger Nettoyer Standardiser
  Progresser.
• Le Kaizen Principe damélioration constante
  Groupes de travail autour de projet de type
  améliorer les équipements, rendre le travail plus
  motivant
• Le Kanban (JAT)
• Le SMED (Single Minute Exchange of Die)
  Réduction systématique des temps de maintenance
  ou de changement de série.

16
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• Les outils de Contract Management
• Outil de gestion du patrimoine contractuel
• Notification en cas de modification des clauses
  contractuelles
• Visibilité sur len cours contractuel
• Suivi des indicateurs de fin de vie
• Information disponible et partageable

17
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• Les reverse auctions Enchères inversées
• Avantages
• Cest un outil optimisé pour les achats
  faiblement négociables (pas de valeur ajoutée
  dans la négociation ex cartons demballages non
  techniques)
• Permet de rationaliser la démarche (justification
  des choix fournisseurs)
• Permet dimposer une déontologie et de respecter
  le timing (date butoir)
• Principal avantage permet de réduire les coûts
  administratifs et commerciaux (Ao conclut en 2
  heures).
• Inconvénient
• Décision uniquement sur le critère prix.
• En cas dajustement technique, décision après
  lenchère et risque de surcoût
• Nécessite un cahier des charge réellement bordé
• Un projet de loi  Jacob  pour la protection des
  PME.
• Objectif sanctionner les fournisseurs (parfois
  le client lui même) qui biaisent volontairement
  les enchères par des offres anormalement basses

18
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• Les responsabilités sociétales des Achats
• En dehors des obligations légales (droit du
  travail, lutte contre le travail dissimulé,
  nécessité de justifier des remises arrières .
• Responsabilité, notamment pour les entreprises
  multiculturelles sur le développement
• Durable (questionnaires aux fournisseurs,
  validation des matières premières utilisées,
  bois,
• coton..)..
• Responsabilité sociétale et engagement de limage
  de lentreprise.

19
Étude sur lévolution des services Achats

• Les tendances des services Achats
• La gestion différenciée des fournisseurs.
• Principe Création dun panel de fournisseurs
  sélectionnés suivant leur capacité à apporter des
  solutions, des sources de réduction de coûts (Ex
  Valeo). Fournisseurs privilégiés avec des droits
  et devoirs.
• Les droits du fournisseur avoir accès à
  linformation en amont, mieux connaître les
  besoins du client, disposer dune clause de
   first refusal, avoir lassurance dun retour
  sur investissement.
• Les devoirs du fournisseur aider le client à
  obtenir des réductions de coûts, donner
  lassurance dun contrat de progrès, être
  systématiquement meilleur que les autres en cas
  dappel doffre.
• Écueils Éviter le favoritisme. On doit pouvoir
  justifier la présence des prestataires, ne pas
  cacher lexistence du système mais au contraire
  le promouvoir.
• Les outils de cette gestion
• Le contrat Objectifs clause de  réalignement
  compétitif 
• La communication Mise en avant du statut
  privilégié
• Les indicateurs niveaux dengagement, résultats,
  gains, qualité.

20
De nouveaux leviers doivent être actionnés

• LAchat est devenue un processus complexe, à
  caractère collectif.
• Cest une fonction stratégique,
  professionnalisée, ayant recours aux technologies
  daujourdhui.
• Avant 90 des directions achats étaient
  rattachées à la direction industrielle ou
  direction financière
• Aujourdhui Plus de 50 sont rattachées à la
  direction générales (surtout dans lindustrie).
• Lacheteur participe à lamélioration de la
  compétitivité de lentreprise en réduisant le
   time to market .
• Lacheteur nachète plus un produit sur étagère,
  standardisé et proposé par le marché des
  fournisseurs, il challenge ses fournisseurs par
  la technique des reverse auctions.
• Cette évolution impacte également les relations
  avec les fournisseurs (passer dun modèle
  traditionnelle à un modèle dit japonais de
  partenariat). Le fournisseur peut être intégré
  dès la conception.

21
Les métiers de lachat

• Fonctions, hiérarchie et typologie

22
Le Périmètre de la fonction Achat

• La Supply Chain
• La chaîne logistique est lensemble des maillons
  relatifs à la logistique dapprovisionnement
• Achats
• Approvisionnements
• Gestion des stocks
• Transport
• Manutention

23
Le Périmètre de la fonction Achat

• Un Acheteur nest pas
• Un Approvisionneur
• Fonction administrative et technique
• Relation à court terme avec les fournisseurs
• Traitement des demandes dachat
• Gestion des stocks (méthodes de calcul des
  besoins)
• Passation et suivi des commandes
• Remonte à lacheteur les évolutions des besoins
  (nouveau produit à commander..) et les
  performances des fournisseurs (retard
  chronique).
• Sa mission Mise à disposition de la Production
  les biens nécessaires dans les délais requis et
  de gérer les flux y afférents.
• Un Logisticien
• Traitement des transports et des procédures
  douanières

24
Le Périmètre de la fonction Achat

• Un Acheteur doit
• Élaborer de la politique et stratégie achats en
  liaison avec la politique de lentreprise.
• Communiquer la politique et stratégie achats au
  sein de lentreprise
• Vendre le processus achats en interne
• Évaluer et suit le marché des fournisseurs
  (veille technologique)
• Participer au process budgétaire
• Sinformer en interne des besoins passés,
  présents et futurs
• Gérer le panel fournisseurs
• Négocier les accords et les contractualise
• Mettre en place les actions de réduction des
  coûts complets
• Mettre en place le suivi des performances
  (reporting).
• Surveiller les évolutions technico commerciales
  du marché (veille)
• Communiquer en interne
• Relation métier
• Relation client interne / prestataire

25
Les Typologies dacheteurs

• LAcheteur leader ou famille (relayé par des
  acheteur sites)
• LAcheteur Géographique
• LAcheteur Projet
• LAcheteur expert vs lacheteur généraliste
• Lacheteur chef produit
• LAcheteur grande distribution vs lacheteur
  industriel

26
La hiérarchie des postes Achats

27
FOCUS

• Le Marketing Achat
• Lacheteur projet

28
Le Périmètre de la fonction Achat

• Le Marketing Achat
• Gère la vision Long Terme de lachat.
• Cest une démarche privilégiée qui permet une
  connaissance systématique de lenvironnement
  indiquant ce que lon peut trouver sur le marché
  en quantité, qualité, prix et délai.

Les consommateurs
29
Focus sur lacheteur projet

• Le périmètre
• Les achats non récurrents
• Des compétences spécifiques
• Autonomie
• Adaptabilité
• Polyvalence
• Connaissance des techniques de base de lacheteur
  (évaluation, négociation contractualisation)
• Connaissance des processus et jongler avec les
  métier impliqués par le projet (approvisionnement,
  import-export, logistique, juridique..)
• Les profils
• Ingénieurs sensibilisés aux achats
• Fonction expérimentant le mode projet

30
Focus sur lacheteur projet

• Le mode projet c'est
• travailler de manière structurée en transversal
  avec tous les contributeurs au projet
• organiser des réunions formalisées et surtout des
  relevés de décision
• organiser des comités de pilotage et des points
  darbitrages si nécessaire
• La gestion des priorités et laccélération de la
  mise en uvre des actions décidées permet un fort
  impact économique sur lentreprise
• Le travail en mode projet permet
• de renforcer lefficacité des décisions car elles
  sont prises en tenant compte de plusieurs avis
• d'éviter les conflits et cela fait gagner du
  temps
• de faire adhérer et permettre lappropriation des
  objectifs communs

31
Profils et compétences

• Le modèle coopération compétences
• Synthèse et exemples

32
Les typologies dacheteurs

• Le profil de lacheteur est élaboré en fonction
  de la complexité du poste à gérer,
• déterminée par lanalyse préalable du
  portefeuille dachats à prendre en charge.
• Le modèle Engagement Coopération.
• Coopération Axe des relations humaines. Peu de
  coopération relations froides
• et distantes.
• Engagement Implication dans laction et la prise
  de risque.Plus on est haut placé,
• plus on est accrocheur, tenace.
• Ce modèle définit 10 styles dacheteurs, dont
  seulement 5 jugés efficaces.

33
Les typologies dacheteurs
INTUITIF
ANALYTIQUE
A3 Déterminé
A5 Battant
A8 Cassant
A10 Rêveur
Engagement
A4 Conciliant
A9 Manipulateur
FACTUEL
JUGE
A2 Réceptif
A1 Méthodique
A7 Crédule
A6 Routinier
Coopération
34
Les typologies dacheteurs

• A1 - Méthodique
• Prudence extrême
• Les avantages avancés par le vendeur sont peu ou
  pas écoutés. Il préfère sappuyer sur la
  notoriété du fournisseur qui le rassure. Il ne
  sera jamais le premier à innover ou proposer un
  produit en phase de lancement.
• Il vaut mieux lui confier des produits
  répétitifs, standards ou stabilisés.
• Lintérêt pour son travail est limité.
• Lesprit cynique vis à vis du fournisseur est
  possible, laccueil est froid et les civilités
  réduites.
• A2 Réceptif
• Acheteur chaleureux recherche une relation
  personnelle avec son vendeur.
• La relation est basée sur la confiance et
  lestime de lautre.
• Laccueil est sympathique.
• Lacheteur est influencé par des critères assez
  subjectifs comme la publicité, lemballage.
• Les négociations ne sont jamais serrées, ses
  exigences financières sont faibles car il a
  confiance dans le prix donné.

35
Les typologies dacheteurs

• A3 - Déterminé
• Sa stratégie cest lattaque.
• Les affaires sont menées de front avec célérité.
• La négociation est très serrée, avec une
  préférence pour les performances techniques du
  produit.
• Il a des objectifs ambitieux et défend sa
  position avec ténacité.
• Très analytique, il lui faut des éléments
  chiffrés.
• Ses négociations sont bien préparées et il est
  très bien informé.
• A4 Conciliant
• Il allie les qualités de coopération et
  dengagement.
• Son objectif est darriver à un accord
  intéressant pour les deux parties et déviter le
  conflit.
• Sa composition coopération lui donnes des
  aptitudes aux relations humaines ouverture,
  écoute, curiosité vis à vis du fournisseur.
• En général, il paraît sérieux et est pris au
  sérieux.

36
Les typologies dacheteurs

• A5 - Battant
• Cest un gagneur. Il met tout en uvre pour
  remporter la bataille dossier bien préparé,
  argumentation forte, ciblée sur le style et la
  sensibilité de son vendeur.
• Il va concilier engagement et coopération en
  sachant que lon ne peut pas gagner sur tous les
  plans. Il saura faire des concessions.
• Il sait se projeter dans le futur et faire des
  projets à long terme.
• Le progrès, les techniques de pointe sont pour
  lui un levier
• Cest un négociateur complet autant technicien
  que commercial.
• Le suivi de la négociation (partie
  administrative) ne sera pas laissée au hasard.
• A6 Routinier
• Lévolution de son panel est presque inexistant.
• Les vendeurs qui sollicitent un 1er rendez vous
  ont peu de chances dêtre reçus.
• Face à une difficulté, il fait suivre au
  responsable pour décision. De fait son travail se
  limite à des tâches administratives.
• Les demandeurs sont contactées directement par
  les fournisseurs ce qui conduit lacheteur à se
  plaindre du non respect des procédures achat.
• Il sera contourné voire ignoré sauf pour
  létablissement du bon de commande pour
  régularisation.

37
Les typologies dacheteurs

• A7 Crédule
• Il est affable, les civilités séternisent et il
  reste peu de temps pour parler achats.
• Toujours aimable.
• Il a une confiance aveugle en ses fournisseurs.
• A8 Cassant
• Il a une piètre opinion des vendeurs quil
  soupçonne de vouloir le tromper.
• Son argumentation est axée sur le prix quil juge
  toujours trop élevé.
• Son entêtement ne lui permet pas en vue
  objective.
• A9 Manipulateur
• Il veut obtenir une concession de la part du
  vendeur.
• Il annonce ses prétentions qui sont le double de
  son objectif réel.
• Il monte un stratagème pour recevoir son vendeur.
• Il confond négociation et marchandage.

38
Les typologies dacheteurs

• A10 Rêveur
• Au premier abord il semble méthodique et logique
  mais son esprit rêveur le pousse à suivre ses
  sentiments et instincts.
• Lachat industriel va prendre un caractère
  irraisonné et imprévisible source de problèmes et
  litiges.
• Ses objectifs sont irrationnels, incompatibles
  avec le marché des fournisseurs.

39
Les soft skills
Étude réalisée par le cabinet Actencia et lIMA
(Ingénierie et management des achats)

• Les 5 Compétences clés
• 13 Ouverture desprit et découte
• 12 Rectitude et constance
• 11 Orientation résultats
• 11 Esprit stratégique capables dapproches
  novatrices
• 10 Aisance relationnelle
• Les 5 Défauts incompatibles
• 37 Rigidité, manque douverture desprit
• 16 Inconsistance
• 13 Manque de vision et danticipation
• 11 Défaut de communication
• 10 Manque desprit déquipe

40
Les hard skills

• Les Compétences clés
• Achats
• Marketing (fonctionnement des marchés)
• Logistique
• Ressources Humaines (encadrement, transversalité)
• Communication (relations internes et externes,
  négociation)
• Juridique
• Finance et Économie
• Techniques.

41
Les Organisations

• La fonction achat dans lentreprise

42
Les structures achats dans lentreprise

• Les 4 principales
• Centralisation (massification)
• Décentralisation (faire jouer la concurrence
  locale)
• Externalisation
• Gestion en réseau (groupe projet)
• Les facteurs de décision
• La stratégie globale de lentreprise
• Les produits concernés (des produits
  technologiques ou stratégiques peuvent requérir
  un acheteur sur le terrain)
• Une décision évolutive
• Pas dorganisation miracle, mais des
  organisations en phase avec lentreprise et les
  enjeux concernés.

43
Lachat international?

• Que recherchent les entreprises qui se tournent
  vers les fournisseurs étrangers
• Élargir le panel des fournisseurs
• Se procurer des matières, composants non
  disponibles dans la Communauté (pas de production
  ou pas en quantité suffisante, ou pas à des
  conditions économiquement viables).
• Répondre à un besoin ponctuel
• Augmenter ses marges
• Réduire le coût global dacquisition

44
Lachat international?

• Quels sont les risques pour une entreprise
  importatrice
• Défaillance même temporaire du fournisseur
• Non livraison, non respect du cahier des charges,
  non maîtrises des coûts, délais, quantités
• Inconstance de la Qualité
• Aléas dans lacheminement
• Documents manquants
• Couverture des risques insuffisante
• Méconnaissances des rouages du commerce
  international (Incoterm, non maîtrise du
  transport, du risque de change..)

45
Lachat international?

• Les étapes de la démarche import
• Vérifier la faisabilité
• Faire préciser la demande dachat Pourquoi
  recourir à linternational? Le produit doit il
  respecter des contraintes techniques?
• Senquérir des formalités douanières
• Lopération import sera telle viable sur le plan
  logistique transport emballage assurance
  manutention entreposage.
• Trouver les fournisseurs
• Sourcing ( à décider fournisseur ou agent
  notion de marge risque volume)
• Lancer les appels doffre
• 3. Sélectionner les fournisseurs
• Vérifier le sérieux et la pérennité du
  fournisseur
• Rencontrer le fournisseur (pour négocier et le
  connaître visiter lusine)

46
Lachat international?

• Les étapes de la démarche import
• La commande
• Négocier contractualiser
• Vérifier la conformité avant expédition (bureau
  Veritas, SGS..)
• Valider les modalités de règlement si le
  fournisseur veut une garantie de paiement
• Acheminer la marchandise
• Choisir le bon prestataire de transport
• Assurer la marchandise transportée
• Optimiser les stocks
• Couvrir les risques
• Risque lié aux marchandises transportées
• Risques liés à lexécution du contrat (juristes,
  risques de change couverture à terme, options
  dachat)
• Faire de la veille
• Dans le monde des achats, rien nest figé
  Poursuivre la veille.

47
MODULE 2 Le Process Achats InternationalLa
stratégie Achats

• JOUR 1 PM

48
Le process Achats

• Travaillons sur l'ensemble des phases du
  processus achat
• La vision globale du processus achats s'étend de
  la stratégie achats jusqu'au pilotage de la
  performance

Engagementfournisseurs
Processus continu et itératif
Stratégie achats
Pilotage de laperformance
Source Club Méditerranée
49
Stratégie achats
StratégieFournisseurs
Politique Achats
Veille marché et fournisseurs

• Élaboration et évolution des panels fournisseurs
• Définition de la stratégie par fournisseur du
  panel
• Définition des méthodes de travail avec les
  fournisseurs

• Veille technologique
• Veille fournisseurs
• Benchmarking (interne externe)

• Interactions entre la stratégie du groupe et la
  politique achats
• Identification de leviers de gain, élaboration
  d'objectifs de gain et de plans d'actions
• Décisions "Faire ou faire-faire"
• Déclinaison de la stratégie par famille

Compréhension du marché et de notre performance
par rapport au marché ou aux meilleures pratiques
internes
Identification des leviers, formulation de la
politique achats, des engagements de gains et du
plan d'actions
Déclinaison de la politique achats sur le panel
fournisseurs et les méthodes de travail avec les
fournisseurs
Source Club Méditerranée
50
La stratégie Achats

• Veille marché et fournisseurs

51
La Veille marché et fournisseurs

• Objectif
• Permettre à lacheteur de positionner son
  entreprise face au marché des fournisseurs
• afin de déterminer la stratégie à adopter.
• Les outils
• La presse généraliste ou professionnelle (la
  lettre des achats  ,  Décision Achats ,  Le
  MOCI )
• Les ouvrages (Kompass)
• Le CFCE (Centre Français Commerce extérieur
  relais des PEE)
• Les banques de données et CD Rom
• Les brevets
• Les sources informations légales
• Les études publiques réalisées par des
  prestataires publics ou privés
• Les produits fabriqués

52
La Veille marché et fournisseurs

• Les outils
• Les serveurs dinformations professionnelles
• Les agences de presse
• http//www.afp.com/
• http//www.dowjones.com/
• http//www.reuters.com/
• Les quotidiens économiques en ligne
• http//www.lesechos.fr/
• http//latribune.fr/
• Les serveurs de renseignement sociétés
• http//www.bottin.fr./
• http//www.dbfrance.com/
• http//www.euridile.inpi.fr/
• http//www.infogreffe.fr/
• http//www.kompass.com/
• http//www.ort.fr/

53
La Veille marché et fournisseurs

• Les outils
• Les organismes professionnels
• CIGREF Informatique
• Ex Réunion doctobre 2005 du Cigref club
  Achats
• Identifier les clauses non satisfaisantes et en
  proposer des spécifiques
• Éthique et déontologie des relations
• Comprendre lévolution des structures de coûts et
  les contraintes réelles
• Travailler sur lapplication des lois françaises
  dans les contrats
• Travailler sur les clauses daudit
• Développement durable et lobbying.
• Prix des licences et plafonds
• Travailler sur le délit de marchandage
• CDAF Club des acheteurs de France
• ARSEG Association des responsables de services
  généraux

54
La stratégie Achats

• L analyse du marché

55
La stratégie achats
La stratégie achat
Le marketing achat

• Définition
• Le marketing achat est une démarche qui permet de
  tirer un meilleur parti du marché fournisseurs à
  partir dune pratique de lentreprise OU de
  construire un réseau fournisseur pour un nouveau
  produit à acheter.
• Processus
• Analyse du marché
• Classification des achats
• Visualisation du portefeuille achat
• Analyse risques-profits

56
La stratégie achat
Lanalyse du marché fournisseurs

• Définition Comparaison de loffre et de la
  demande du marché
• Analyse de la Demande
• - Définition de la demande (concurrence directe
  achat de biens et services identiques pour des
  besoins identiques ou différents ou indirecte
  besoins identiques mais achat de biens et
  services différents).
• Analyser le positionnement des entreprises
  concurrentes (leader, nouvel entrant..) et de
  leurs besoins (importance des produits achetés,
  utilisation sur leur marché aval) et de leur mode
  de communication avec le marché fournisseur.
• Analyse de lOffre
• Identification de lensemble des fournisseurs
  existants et sélection de ceux pouvant répondre à
  nos exigences. Connaître leur poids respectif et
  leur évolution sur le marché.
• Analyse des capacités de production et
  possibilités dextension
• Etude et analyse de la situation financière
• Etude et analyse des produits proposés.
• Etude et analyse du service (comportement, état
  desprit du fournisseur)
• Etude de la décomposition du prix
• Etude et analyse des motivations des
  fournisseurs (sommes nous une entreprise cible ?)
• Etude et analyse des fournisseurs de nos
  fournisseurs (difficulté dappro, contrôle de la
  part mat.1ere, contrôle de la valeur ajoutée..)

57
La stratégie achat
Lanalyse du marché fournisseurs

• Les différents types de marché
• Le monopole ou mono source
• Loligopole
• Le marché captif
• Le marché concurrentiel

58
Lanalyse du marché
Lanalyse du marché fournisseurs

• Le marché monopolistique

offre
Demande

• Une seule entreprise peut répondre à la demande

Monopole privé ou monosource le transfert de
fonds (BRINKS)
Impact de la libéralisation des marchés Ex
Electricité

59
Lanalyse du marché
Lanalyse du marché fournisseurs

• Le marché oligopolistique

offre
Demande

• Peu de fournisseurs peuvent fournir le produit

60
Lanalyse du marché
Lanalyse du marché fournisseurs

• Le marché captif

offre
Demande

• Malgré la concurrence, lacheteur
  sapprovisionne auprès
• soit dune seule source ou dun seul
  fournisseur

61
Lanalyse du marché
Lanalyse du marché fournisseurs

• Le marché concurrentiel

offre
Demande

• Forte concurrence et atomicité des fournisseurs

62
Lanalyse du marché
Le pouvoir de négociation des fournisseurs vs
clients (puissance marché)
CA de lacheteur CA du fournisseur
Taux de dépendance
Règle dépendance achat lt 20
CA de lacheteur CA du marché
Puissance achat

63
Lanalyse du marché
Analyse du secteur concurrentiel (selon M. Porter)
Nouveaux entrants potentiels
OFFRE
Demande
Marché amont
Cadre juridique et réglementaire
Produits de substitution

64
Lanalyse du marché
Outil de synthèse du marché
LAMONT
LOFFRE
LA DEMANDE

65
Lanalyse du marché
Positionnement des fournisseurs (matrice
croissance / part de marché) Matrice du BCG
Taux de croissance/an du marché en volume
Fort
Faible
Part de marché relative au plus gros concurrent
0.1X
1X
10X
Fort
Faible

66
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  vache à lait 
• le fournisseur est leader (fournisseur
  compétitif).
• Les coûts sont bas, le marché est stabilisé
  (croissance faible).
• Le produit est en phase de maturité il consomme
  peu de liquidités et engénère un maximum.

67
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  vache à lait 
• le fournisseur est leader (fournisseur
  compétitif).
• Les coûts sont bas, le marché est stabilisé
  (croissance faible).
• Le produit est en phase de maturité il consomme
  peu de liquidités et engénère un maximum.
• Opportunités ou risques pour lacheteur
• Possibilité de travailler à long terme car le
  fournisseur cherche à prolonger la profitabilité
  du produit.

68
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  poids mort 
• Le fournisseur possède une faible part dans un
  marché stagnant, voire en déclin. Le produit ne
  génère pas de profit

69
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  poids mort 
• Le fournisseur possède une faible part dans un
  marché stagnant, voire en déclin. Le produit ne
  génère pas de profit
• Opportunités ou risques pour lacheteur
• Lapport de volumes supplémentaires permet au
  fournisseur de continuer à produire à un coût
  suffisamment raisonnable pour justifier le
  maintien du produit sur le marché le vendeur
  peut être enclin à consentir un effort sur le
  prix de vente.
• Risque dobsolescence du produit ou dun arrêt de
  la commercialisation.

70
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  Etoile 
• Le fournisseur est leader sur son marché.
• Le marché est en pleine croissance et le produit
  est en phase de lancement et/ou de croissance.Le
  produit génère des liquidités mais le fournisseur
  en consomme beaucoup pour maintenir sa position.

71
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  Etoile 
• Le fournisseur est leader sur son marché.
• Le marché est en pleine croissance et le produit
  est en phase de lancement et/ou de croissance.Le
  produit génère des liquidités mais le fournisseur
  en consomme beaucoup pour maintenir sa position.
• Opportunités ou risques pour lacheteur
• Risque de fermeté sur les prix de la part du
  fournisseur compte tenu des investissements en
  cours.

72
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  dilemme 
• Le fournisseur possède une faible part dans un
  marché en forte expansion.
• Le produit est en phase de  lancement . Ce
  dernier est un gros consommateur de liquidités.

73
Lanalyse du marché
 Dominantes  fournisseur (identification des
profils)

• Position  dilemme 
• Le fournisseur possède une faible part dans un
  marché en forte expansion.
• Le produit est en phase de  lancement . Ce
  dernier est un gros consommateur de liquidités.
• Opportunités ou risques pour lacheteur
• Le fournisseur est à la recherche de parts de
  marché lui permettant de positionner durablement
  son produit. Il peut être enclin à certaines
  concessions commerciales.
• Risque de non stabilisation du produit.
• Risque darrêt du produit.
• Risque obsolescence du produit.

74
La stratégie Achats

• La Politique Achats
• Stratégie dentreprise
• Déclinaison par famille dachats
• faire ou faire faire
• Identification des leviers de gains

75
La stratégie Achats

• La Politique Achats
• Stratégie dentreprise

76
La Politique Achats
Des leviers à lachat
Prospection maîtrisée du marché des fournisseurs
Identification des besoins de lentreprise
La démarche Achats
Le processus dachat
77
La Politique Achats Une démarche interne

• Les informations à récupérer en interne
• Le Plan stratégique
• Le Budget annuel et son détail par projet
• Les retour dinformation sur la Qualité et les
  Services
• Les Plans daction marketing et commerciaux
• SWOT qui ont déclenché les plans daction
• Les informations à fournir en interne
• La veille technologique (marché des fournisseurs)
• La veille Fournisseurs

78
La stratégie Achats

• La Politique Achats
• Déclinaison par famille dachats

79
La Stratégie Achats la segmentation achats

• Lanalyse du portefeuille permet de
• Repérer famille par famille, les achats à risques
  à partir de leurs contraintes
• Destimer le profit potentiel en fonction des
  actions à mener
• De définir les profils des acheteurs en fonctions
  de la segmentation achats.

80
La Stratégie Achats la segmentation achats
2 techniques Le découpage et le regroupement

• Plusieurs niveaux de découpage
• classification des biens industriels
• classification fonctionnelle
• classification technologique métier
• classification comptable
• Des critères dhomogénéité
• similitudes de technologies
• similitudes de marché
• homogénéité des processus achats

81
La Stratégie Achats la segmentation achats
Découpage - Classification des biens industriels

• les achats de matières premières
• les biens déquipement lourds
• les biens déquipement légers
• les produits intermédiaires, les demi-produits
  incorporés
• les produits semi-ouvrés
• les composants, les accessoires, les éléments
  dassemblage
• et les sous-ensembles
• les biens de consommation
• les services industriels

82
La Stratégie Achats la segmentation achats
Découpage - Classification fonctionnelle (source
CEGOS)
les achats de matières premières les achats de
composants de production les achats de
sous-traitance les achats de frais généraux,
consommables les achats de prestations de
services, dentretien et de transport les achats
dingénierie et des travaux neufs les achats
informatiques les achats high-tech et système
les achats de compensation, sous licence et
intra-groupe

83
La Stratégie Achats la segmentation achats
Découpage - Classification technologique
On dégage des lignes de produits correspondant à
des métiers à partir de la classification
fonctionnelle Exemple de découpage

84
La Stratégie Achats la segmentation achats
Découpage Classification comptable

• Classification de type comptable (nomenclature
  classe 6)

85
La Stratégie Achats la segmentation achats
Détermination des enjeux financiers

• Le poids des fournisseurs dans le CAA (analyse
  par Pareto)

C A A
100
95
80
C
B
A
Nombre de fournisseurs
20
50
100

86
Lanalyse du marché
Ex Matrice danalyse du marché et
positionnement des achats MRO
Spécifique sur le marché
Non stratégique pour lentreprise
Stratégique pour lentreprise
Standard sur le marché

87
La segmentation achats
Modèle de représentation - Matrice du
portefeuille achats (analyse interne)
CAA (chiffre daffaires achat) Enjeu économique

BASIQUES LOURDS (Cat. B) Commerçant déterminé
- Concurrence
ACHATS STRATEGIQUES (Cat D) Chef de projet -
Partenariat
CRITIQUES / Techniques (Cat C) Technicien -
Sécurisation
SIMPLES (Cat. A) Gestionnaire

Risques - techniques/qualité/spécifications -
standard/spécifiques - besoins récurrents ou
ponctuels - savoir-faire/compétences -
délais/services - confidentialité/propriété
Source O. Bruel
88
La segmentation Achats
Achats simples Case A

• Particularités
• Achats non critiques (standards ou catalogues)
• Catégorie BC
• Nombreuses sources
• Nombreuses alternatives
• Faible valeur
• Produits stabilisés techniquement et à longue
  durée de vie.
• Objectif
• Minimisation des ressources employées
• Stratégie
• Cycle dapprovisionnement simple
• Faible veille
• Automatisation et délégation
• Stock mini

89
La segmentation Achats
Achats simples Case A

• Type dacheteur
• Pour ce poste un acheteur débutant peut démarrer.
• Des origines de gestionnaires conviennent bien.
• Un style peu engagé de type méthodique suffira
  pour tenir le poste.
• Les principaux leviers
• Achat local
• Standardisation
• Mise en concurrence
• Outsourcing
• Appros.simplifiés (e proc) réduction des coûts
  internes (suivi des consos)

90
La segmentation Achats
Achats lourds ou Familles Profits Case B

• Particularités
• Nombreuses sources
• Nombreux produits de substitution
• Valeur élevée
• Achat sans risque mais porteur de gains
• Objectifs
• Pérennité des approvisionnements
• Gains importants sur achats
• Stratégie
• Contrat à court terme et achat spot
• Mise en concurrence
• Flexibilité
• Faible stock
• Forte négociation, re discussion des prix
• AV simplifiée

91
La segmentation Achats
Achats lourds ou Familles Profits Case B

• Type dacheteur
• Pour ce poste une expérience plus grande est
  nécessaire.
• Il faut un profil déterminé, tenace sur
  lessentiel à savoir le prix.
• Lacheteur déterminé nhésitera pas à changer de
  fournisseur si une opportunité de gain apparaît.
  Il ne sattache pas il est centré sur lobjectif.
• Les principaux leviers
• Mondialisation
• Collaboration Opérationnelle (JAT faible stock
  - AV)
• Contrôle des coûts
• Mise en concurrence

92
La segmentation Achats
Achats techniques Case C

• Particularités
• Peu de sources, peu de substitution, qualité
  critique, des risques à gérer.
• Risques surtout techniques.
• Composants et technologie spécifiques.
• Objectifs
• Pérennité de lapprovisionnement.
• Stratégie
• Contrat long terme
• Relations fortes avec les fournisseurs
• Veille technologique
• Négociateur interne

93
La segmentation Achats
Achats techniques Case C

• Type dacheteur
• La priorité sera donnée à un technicien du
  domaine.
• Lobjectif étant de sécuriser les achats on
  prendra un profil  conciliant , moyennement
  engagé afin de ne pas prendre trop de risques.
• Les principaux leviers
• Analyse de la Valeur
• Standardisation
• CDCF

94
La segmentation Achats
Achats stratégiques Case D

• Particularités
• Peu de sources (oligopole, monosource)
• Qualité pointue
• Volume important, haute valeur, hauts profits
• Pas de produits de substitution
• Objectifs
• Pérennité des approvisionnements
• Gains importants sur achats
• Stratégie
• Contrat à moyen et long terme
• Analyse détaillée des fournisseurs
• Veille permanente
• Recherche dune nouvelle source

95
La segmentation Achats
Achats stratégiques Case D

• Type dacheteur
• Cette typologie convient bien à un acheteur a
  double compétence technique et commerciale
• Un style battant correspond bien
• Les principaux leviers
• Analyse de la valeur
• Effet dexpérience
• CDCF
• Planification / Globalisation
• Partenariat Co développement Travail avec le
  fournisseur dès la conception.
• Contrôle des coûts

96
Focus

• L analyse des contraintes

97
La segmentation achat
Lachat amont par lanticipation des besoins
Valeur ajoutée des achats
Forte
Moyenne
Faible
BESOIN
NEGOCIATION
ADMINISTRATION
CONSULTATION
Naissance de la demande CdCF, AV, CCO
Maîtrise du processus
Connaissance marché/fournisseurs

98
La segmentation Achats
EVALUATION DES PROFITS

• Valeur ajoutée dun service achat suivant la
  phase dintervention de lacheteur

100
Achats de forts profits demandant que les 3
étapes soient incluses dans le processus achat
Achats sur catalogue, achats banaux, achats
répétitifs où la démarche achat a déjà été faite
Achats de spécialistes. Le technicien est
déterminant. Lacheteur ne peut pas challenger le
cahier des cahrges car na pas la compétence
requise OU achat de faibles valeurs, il nest pas
productif de remettre en cause le CDC.
50
30
10
1
2
3
Cahier des charges
Négociation
Administration

• Connaissance parfaite du marché des
  fournisseurs
• Négociation
• Contrats adaptés

• Intervention au niveau du cahier des charges
• Travail en binôme (prescripteurs, acheteurs)

• Optimisation des processus administratifs

99
Lanalyse des contraintes

• Risques techniques qualité
• Risques liés à la manufacturabilité du produit
• Risques liés à la conception et au développement
  du produit
• Risques logistiques
• Risques liés au service
• Risques liés au savoir faire

100
Lanalyse des contraintes
Les contraintes représentent des risques et/ou
des opportunités internes.
Risques techniques/qualité Problèmes
potentiels liés à la définition et au respect du
cahier des charges dun produit. Incidences du
non respect de la régularité dun niveau de
qualité dans le temps. Risques liés à la
manufacturabilité du produit Relatifs à la
compatibilité avec loutil de production en
aval.
Risques liés à la conception et au développement
du produit Problème de compatibilité entre
les moyens de développement de lentreprise et
ceux des fournisseurs (ex la CAO).
Source Olivier Bruel/Bruno Favaletto
101
Lanalyse des contraintes
Les contraintes représentent des risques et/ou
des opportunités internes.
Risques logistiques Importance des délais de
livraison et de la ponctualité, rapidité
dexécution des livraisons. Problème de sécurité,
de logistique. Risques liés au service Pour
certains types dachats, besoins en assistance
technique et importance de la documentation
technique, possibilités et modalités dessais,
nécessité de formation ou de perfectionnement du
personnel de production. Risques de
savoir-faire Création involontaire dune
dépendance technique vis-à-vis dun
fournisseur. Problème de propriété industrielle.

Source Olivier Bruel/Bruno Favaletto
102
Lanalyse des contraintes
Les contraintes internes techniques

• Niveau de qualité du CDCF insuffisant
• CdCF draconien
• absence dassurance qualité processus achat
• pas danalyse de la valeur
• fabricant imposé par les services techniques
• désignation de produit inadaptée avec celle du
  marché
• pas de liste déquivalence proposée par les
  services techniques
• difficulté dhomologation venant des clients
• lenteur du processus dhomologation
• qualité demandée inhabituelle sur le marché
• modifications techniques fréquentes, demandées
  en cours de réalisation
• pas détude de standardisation
• produits nouveaux (sans historique dachat)

Source CEGOS
103
Lanalyse des contraintes
Les contraintes internes techniques

• fournisseur imposé
• politique dachat imposé
• manque de prévisions
• pas de regroupement dachat
• surestimation des aspects sécurité des
  approvisionnements
• délai trop court exigé par le prescripteur
• absence de communication interne
• pertinence du dossier achat (connaissance de la
  dérive des prix, des éléments du marché, des
  performances des fournisseurs)
• intervenants multiples avec le fournisseur
• Éloignement géographique des marchés choisis
• Présence dun fournisseur dans le groupe
• Puissance dachat sur le marché mondial
• Compensations industrielles

Source CEGOS
104
Lanalyse des contraintes
Risques techniques 1

• Arrêt pour panne
• capacité de production insuffisante
• danger dutilisation du produit
• défaillance du produit par rapport à
  lutilisation prévue
• défaillance technique des fournisseurs
• définition erronée du produit
• évolution rapide des technologies/produits de
  substitution
• fuite dun secret de fabrication
• inadéquation du produit obtenu avec le besoin
• incompatibilité de certains produits entre eux
• manque de flexibilité
• modification unilatérale dun produit par le
  fournisseur
• non-compatibilité avec le conditionnement/stockag
  e standard
• non-qualité
• non-récupération de loutillage chez le
  fournisseur
• non-récupération des plans, spécificationschez
  un fournisseur
• obsolescence des stocks

Source Cegos
105
Lanalyse des contraintes
Risques techniques 2

• pas de fournisseurs qualités
• par dharmonisation, de standardisation
• pas de production due à une quantité commandée
  insuffisante
• perte du savoir-faire du marché fournisseur
• refus de linnovation
• retard technologique
• technologie isolée
• time to market trop long

Source Cegos
106
Lanalyse des contraintes
Risques commerciaux 1

• absence de suivi
• blocage de produit en douane
• capaci