Facult des sciences conomiques et de gestion Universit Louis Pasteur Strasbourg

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Faculté des sciences économiques et de
gestionUniversité Louis Pasteur Strasbourg

• Gestion stratégique internationale 2
• Cours 4 dimensions interculturelles et défis de
  gestion
• Jeudi, le 9 novembre 2006

2
Dimension interculturelles et défis de gestion

• Internationalisation croissante des entreprises
  par des modes exigeant des relations étroites
  (joint ventures, filiales)
• Les craintes que la mondialisation naugmente
  lhomogénéité des cultures et en diminue les
  différences
• La culture comme argument pour protéger diverses
  dimensions des espaces nationaux (lexception
  culturelle)

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Au revoir, Mrs. Williamson

• A votre avis, que se passe-t-il dans la suite de
  la conférence téléphonique ?
• Que sest-il passé au juste entre Georges et
  Margaret ?
• Qui faut-il blâmer pour ces difficultés ?
• Quelles explications culturelles peut-on apporter
  à ce problème ?
• Que faire maintenant ?

4
Exercice de perception culturelle

• Décrivez en 4 ou 5 points comment vous voyez
  votre culture
• Décrivez en 4 ou 5 points comment les autres
  voient votre culture
• Comment voyez-vous, en trois ou quatre mots, les
  

• Français
• Algériens
• Roumains
• Luxembourgeois
• Turcs
• ..

• Source Susan Schneider et Jean-Louis Barsoux,
  Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997

5
Une définition de la culture

• Cest un ensemble de symboles et de valeurs
• APPRIS, PARTAGÉ, CONTRAIGNANT
• Dont le sens permet dorienter la perception, les
  comportements et les explications des membres
  dune société ( software of the mind )
• Lapprentissage se fait surtout par la langue,
  léducation et la religion

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Une autre définition de la culture

• Ce que les gens possèdent et utilisent (culture
  matérielle)
• Ce que les gens pensent (idées, valeurs
  attitudes, croyances)
• Ce que les gens font (leurs comportements)
• Modes de communication verbale et non verbale

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Communication verbale et non verbale

• La position du corps
• Les gestes des mains
• Lexpression faciale
• Lutilisation du regard
• Proximité et distance physique
• Le toucher

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Des aspects critiques de la culture

• La culture est apprise dès lenfance
• La culture est partagée par un groupe qui
  constitue une société
• La culture est un tout intégré et systémique un
  élément prend du sens en regard du tout
• La culture est dynamique et change surtout par
  emprunt mais elle est sélective dans ses emprunts

9
Creating Cultural Competence, Kets de Vries, Mead
1991
10
Les manifestations de la culture en international

• Le choc culturel
• La différence et lincompréhension culturelle
• Lerreur culturelle

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Groupes de pays selon leurs attitudes, Ronen,
Shenkar, 1985
12
Trois types Le nostalgique (plus fréquent) Le
cosmopolite (meilleur succès) Le fugitif (plus
rare)
The Culture-Schocked Expatriate J. Craig,
Culture Shock 1979
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Dimensions comparatives du travail dans
différentes cultures

• Distance au pouvoir mesure de lacceptation par
  une société de la distribution inégale du pouvoir
  dans les organisations
• Individualisme vs collectivisme orientation
  des personnes soit vers lindividu et la proche
  famille ou vers le groupe et la collectivité.
• Masculinité importance des valeurs de
  compétition, dagressivité et de matérialisme
  associée aux cultures où les rôles féminins et
  masculins sont très séparés.
• Rejet de lincertitude mesure de lintolérance
  de lambiguïté dans une société et préférences
  pour stabilité et prédictibilité
• Orientation à long terme valorisation de
  récompenses futures persévérance , ordre,
  économie

Source Hofstede G.,Cultural relativity..
14
Hofstedes maps, Cultures and Organizations, 1991
15
Individualisme/collectivisme et distance au
pouvoir
Collectivisme
Pakistan, Singapour Thaïlande...
Allemagne,Suisse, Norvège
Italie, Belgique France
Canada, USA Grande Bretagne
Individualisme

-
Distance au pouvoir
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Valeurs et comportements comparatifs
Individualiste
Collectiviste

• satisfaction personnelle
• compétence
• dignité
• travail acharné
• estime de soi
• égocentrisme
• réalisation de soi
• succès
• liberté daction
• bonheur
• ambition
• développement personnel

• respect mutuel
• approbation
• compréhension des pairs
• égalité
• interrelations
• obéissance
• encouragement
• harmonie de groupe
• admiration
• environnement confortable
• considération des autres
• justice

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Profils culturels émergents, Schneider,
Barsoux Managing Across Cultures, 1997
18
Tolérance de l'ambiguïté et distance au pouvoir
Tolérance de lambiguïté

Singapour Hong Kong
Canada USA
Allemagne Suisse
Japon
-
-

Distance au pouvoir
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Cinq mesures dans les pays Hostede, 1991 Note
1 le plus élevé 53 le plus faible
20
Gestion et culture trois domaines sensibles

• La consommation et le marketing des produits de
  consommation
• La négociation daffaires
• La gestion des filiales étrangères et la gestion
  conjointe des joint-ventures

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Modèle de recherche Entrepreneurship et
Stratégies
La structure
Lenvironment stratégique
Lentrepreneur
Le processus de décision
Neuf stratégies types
22
Neuf stratégies types

• Maintien
• Une entreprise de même taille plus rentable
• Croissance interne (solitaires)
• Pénétration de marchés
• Développement de nouveaux marchés
• Développement des moyens de production
• Croissance externe (chercheurs dalliance)
• Fusions
• Acquisitions reliées
• Diversification non reliée
• Repli
• Récolter et redéployer sur de nouvelles activités
• Récolter et se retirer des affaires

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Échantillonnage de la recherche Entrepreneurship
et Stratégies
275 observations valides
24
Profils de similitude avec le Québec
25
Similitudes entre le Québec et dautres pays
26
Importance relative de la croissance interne ou
externe
27
Les chercheurs dalliance par pays

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Distances stratégiques vs France
Externe
uk se
me d
as sc
Interne
sc me d uk
se as
Processus d.
as
se
uk
d
se
me
Environ
se
sc
as
uk
me
Structure
as
me
d
se
uk
sc
Entrepreneur
as
sc
se
me
d
uk
Note Québec similaire à UK
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Prochain cours le cas Gillette et conclusions

• RAPPEL
• Les participants devront remettre au dernier
  cours une analyse de cas en équipe portant sur le
  cas Gillette et devant répondre aux quatre
  questions suivantes 
• est-il prématuré, en janvier 1990, de lancer un
  nouveau rasoir qui risque de cannibaliser les
  actuels produits à succès de Gillette ?
• dans quelle mesure est-il justifiable de lancer
  un rasoir à cartouche relativement coûteux alors
  que les rasoirs jetables coûtent de moins en
  moins chers ?
• est-il raisonnable pour Gillette de lancer un
  nouveau produit sans prendre le temps de le
  tester sérieusement sur plusieurs des marchés
  ciblés ?
• recommandez-vous à Colman Mockler qui a déjà
  dépensé environ 75 millions de dollars en R D
  et 50 millions en immobilisations, de dépenser
  un autre 150 millions en publicité et en
  inventaires pour lancer un rasoir à 3.75 ?