San Jos, 16 de Noviembre de 2004

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Visión empresarial de las Telecomunicaciones

• San José, 16 de Noviembre de 2004

2
Contenido

• Visión de Telefónica en Latinoamérica
• La privatización como oportunidad de desarrollo
• Conclusiones

3
El Grupo Telefónica es el mayor inversor español
en Latinoamérica, donde su presencia se remonta
a principios de los 90 ...Millones de Euros
1990-1997
1998
1999
2000
2001-2003

• Chile ( CTC90)
• Argentina (TASA90)
• Venezuela (CANTV91 )
• Puerto Rico (TLD)
• Perú (TdP94)

• Brasil (Telesp, TeleSudeste, TeleLeste, Telesp
  celular)
• El Salvador

• Terra
• Atento
• Data

• Verónica oferta de compra por el resto de
  acciones en Argentina, Brasil, Perú

• México (móviles)

Inversión directa en adquisi-ciones
1990/07
1998
1999
2000
2001/03
Total
A precios de mercado del momento No
incluye la inversión en CRT Fuente Telefónica
Latinoamerica Informe anual Telefónica Grupo
4
... estando presente en la mayor parte de los
países de la regiónMarzo 2004

• EE.UU.
• T-Empresas
• Terra

Miles de clientes

• Rep. Dominicana
• Terra

• México
• Móviles 3.772

• Puerto Rico
• Móviles 167

• Guatemala
• Líneas fijas 36
• Móviles 441

• Presencia en la mayoría de países de América
  Latina, con un papel de integración regional
• Líder en telefonía fija y móviles en
  Latinoamérica con 24 y 46 millones de clientes
  respectivamente
• Grupo líder en Latinoamérica en BA con más de 1
  millón de accesos ADSL (3 Millones a nivel
  mundial)
• Portal líder en Internet en Latinoamérica

• El Salvador
• Líneas fijas 54
• Móviles 270

• Costa Rica, Honduras
• Terra

• Nicaragua
• Móviles 229
• Terra

• Panamá
• Móviles 420
• Terra

• Venezuela
• Líneas fijas 2.760
• Móviles 6.086

• Ecuador
• Móviles 816

• Brasil
• Líneas fijas 12.746
• Móviles 21.875

• Colombia
• Móviles 1.915
• T-Empresas
• Terra

• Uruguay
• Móviles 146
• Terra

• Perú
• Líneas fijas 2.111
• Móviles 2.277
• TV de pago 370

• Argentina
• Líneas fijas 4.297
• Móviles 3.457

• Chile
• Líneas fijas 2.563
• Móviles 3.801

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Gracias a un importante esfuerzo inversor en
infraestructuras
Porcentaje sobre el total
Inversión en infraestructuras para telefonía
fijaMillones de Euros. 1990-2003
Brasil(Telesp)
Argentina(TASA)
Perú(TdP)
Chile(CTC)
Total
Otros
35,9
35,4
16,3
12,0
100
0,3
6
el Grupo Telefónica ha logrado un desarrollo
considerable en la penetración de las
comunicaciones, especialmente entre los sectores
de rentas más bajas
Desarrollo de la telefonía fijaMillones de
líneas en servicio
Dic. 97
Mar. 04
Sao Paulo
TeleSP
1998
2004
A
B
C
D/E
Argentina
Dic. 91
Dic. 02
TASA
1990
2004
A/B/C1
C2/C3
D1/D2/D3
Chile
Dic. 92
CTC
Dic. 02
1990
2004
A/B/C1
C2/C3
D1/D2/D3
Perú
Dic. 94
Mar. 04
TdP
1994
2004
A/B
C
D/E
7
Adicionalmente, el despliegue de líneas ha venido
acompañado de una mejora significativa de la
calidad del servicio
Digitalización de la red de líneas digitales
Tiempo de instalación Meses
TeleSP
2003
2003
1997
1998
TASA
2003
2003
1994
1990
CTC
2003
2003
1990
1998
TdP
2003
2003
1994
1994
8
así como de una mejora en costesUS
Coste del alta de línea
Coste LDI/minuto
Coste SVA/mes
Cuota de abono
TeleSP
TASA
CTC
TdP

1997
2003
1997
2003
1997
2003
1997
2003
Mejora significativa en costes para el usuario
final
con un rebalanceo tarifario acorde con el coste
de los servicios
Dato de 1990
9
y del despliegue de productos innovadores,
donde Telefónica ha sido la pionera
Tanto en Banda Ancha
como en ofertas innovadoras

• Servicios innovadores generados por Telefónica
• Productos prepago
• Paquetes comerciales
• Sistemas de información
• Infovía

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Telefónica supera ya el millón de ADSLs en la
región Año 2003
Accesos ADSL por cada 100 habitantes
Sao Paulo y Chile Los mercados más
desarrollados de Latinoamérica
Más de 1 millón de ADSL con un crecimiento en
el último año que supera el 80
México
S. Paulo
Chile
Argen-tina
Perú
Vene-zuela
Brasil
Colom-bia
Ecuador
Costa Rica
11
Telefónica ha mantenido su compromiso de
permanencia a pesar de las crisis económicas
Tasa de cambioML/US
Operadoras que han abandonado operaciones en la
región
Brasil
Argentina
Chile
Perú
2001
2002
Variación real del PIB
Brasil
Argentina
Chile
Perú
2001
2002
12
La flexibilidad en la gestión fue clave para
superar la crisis económica del 2001 2002 ...
Agregado EBITDA
Agregado CAPEX
OpFCF (EBITDA-CAPEX)
FCF operativo T-Latam
Principales actuaciones ante la crisis
US
Operación

• Nuevo esfuerzo de mejora de eficiencia
• Concentración en negocios de crecimiento (ADSL)
• Renegociación de contratos de suministro
• Reducción de costes de estructura

Inversión

• Estricta selección de inversiones para controlar
  el Capex
• Reubicación de la vacancia

Finanzas

• Hedging de deuda
• Control diario de la Caja
• Gestión de la morosidad

1998
1999
2000
2001
2002
Fuente Telefónica Latinoamérica
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combinando un enfoque de gestión local y
coordinación de esfuerzos regionales
Gestión local
Esfuerzo regional
OPEX Programa conjunto de optimización de
gestión de planta
COMEX Evolución hacia un modelo regional de
excelencia comercial

• Equipos locales de gestión en todos las
  operadoras
• Independencia en la gestión de cada una de las
  operadoras para centrarse en la especificidades
  de cada entorno

ATIS Sistema único común de facturación y
atención comercial
CAPEX Aprobación de inversiones bajo
criterios homogéneos de rentabilidad

• Coordinación del esfuerzo
• Transferencias de mejores prácticas
• Captura de sinergias

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En resumen , el Grupo Telefónica tiene más de 100
Millones de clientes de Fijo y Móvil
NEGOCIOS
Cifras a Junio 2004
18,6 M
38,0 Millones
19,4 M
ÁREAS GEOGRÁFICAS
25,41 M
39,92 M
65,3 Millones
103,83 Millones de clientes en Junio 04
44,8 M
58,5 M
1.- Incluye clientes de T-Deustchland
UK y clientes de fija de CANTV 2.-
Incluye clientes de la Cuenca del Mediterráneo y
clientes móviles de CANTV 3.- Incluye
TV pago de Cablemágico Perú Nota No se
incluyen 116 Mill. Clientes procedentes de
BellSouth Fuente Informe trimestral (Ene-Jun)
del Grupo Telefónica (Ene-04 Jun-04)
15
Todo ello en un contexto global exigente
16
Todo ello en un contexto global exigente

• Para conseguir el éxito en la región, Telefónica
  aporta
• Economías de escala en compras/aprovisionamiento
• Benchmark permanente entre países
• Know-how de gestión en escenarios complejos
• Desarrollos operativos específicos en cuanto a
  red y tecnología
• Desarrollos comerciales avanzados, con sinergias
  exitosas entre países y con productos específicos
  (línea fija prepago, paquetes ADSL, acuerdos de
  móviles con grandes empresas como Blackberry)
• Optimización en gestiones financieras

17
Contenido

• Visión de Telefónica en Latinoamérica
• La privatización como oportunidad de desarrollo
• Conclusiones

18
La privatización de las telecomunicaciones es una
operación de gran impacto y beneficio para el
país
La ineficiencia se traduce inevitablemente en
subvenciones al sector de las telecomunicaciones,
en lugar de otros sectores con mayor impacto
social Sanidad, Educación, Vivienda
19
Una operación privatizada conlleva un cash flow
social ventajosoIlustración cash flow social de
Telefónica
Millones Euros, 2003
Clientes
Venta de activos
Otros
Total cobros Total pagos
Proveedo-res comer-ciales
Adminis-traciones Públicas impuestos directos e
indirectos
Acreedores financieros
Empleados
Inversiones
Accionistas
Proveedo-res Capex
Fuente Telefónica S.A., Informe anual de
Responsabilidad Corporativa 2003
20
De cara al éxito de la privatización resulta
clave, entre otros factores, que exista una
oportunidad de negocio real/atractiva para el
operador entrante
Éxito de la privatización

• Entorno regulatorio/ estabilidad jurídica
• Reglas del juego claras y garantizadas en el
  tiempo por el Estado
• Eliminar incertidumbres de cara al negocio de
  potenciales operadoras
• Calendario predefinido sobre las condiciones de
  negocio del operador

21
La privatización de las telecomunicaciones es un
proceso largo en el que la transparencia es
esencial para su éxito
Post-privatización
Transacción
Preparación
Diseño y alcance

• Consensuar objetivos y restricciones
• Clarificar el punto de partida de las
  telecomunicaciones con la correspondiente
  valoración de cada negocio
• Definir qué se va a privatizar y las opciones del
  método de venta
• Seleccionar consejeros externos
• Diseñar un mapa de proceso detallado

• Establecer el precio de la transacción y
  transferir la propiedad de los activos
• Comenzar la campaña de comunicación
• Establecer la legislación final

• Monitorizar en función del entorno regulatorio
• Ajustar el entorno regulatorio

• Preparar la empresa para la venta
• Diseñar una política que rija el sector de las
  telecomunicaciones y establecer el marco
  regulatorio (rebalanceo tarifario, servicio
  universal, evolución tarifaria, cargo de
  interconexión, inversiones, propiedad de la
  infraestructura, ámbitos de competencia, número
  de competidores)
• Seleccionar el modo de venta
• Establecer la valoración a la luz del modelo
  regulatorio y el modo de venta

• Necesario planificar el timing y asignación de
  responsables de frentes clave
• Rebalanceo tarifario
• Gestión de personal pre y post- privatización

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El éxito de la privatización pasa por comunicar
correctamente los beneficios de la misma a los
empleados, los clientes y el conjunto de la
población
Empleados

• Gestionar/comunicar bien los distintos pasos del
  proceso de transición
• Comunicar las ganancias de productividad como
  consecuencia de la privatización

Clientes

• Comunicar con claridad la futura evolución de las
  tarifas junto con el racional de las mismas
• Comunicar la mejora de calidad de servicio como
  consecuencia de la privatización

Población

• Comunicar los beneficios sociales y económicos
  que supondrá la privatización para el país (ej.
  creación de empleo, desarrollo de la sociedad de
  la información, incremento de la penetración de
  líneas, )

23
La privatización no se agota en el proceso El
modelo regulatorio resulta clave en el desarrollo

Medidas para fomentar la accesibilidad del
servicio

• Potenciar la flexibilidad de los operadores para
  adaptar sus ofertas a las características del
  cliente
• Selección de la tecnología óptima de acceso
• Discriminación del nivel de servicio
• Mayor libertad para la creación de ofertas
  comerciales
• Establecimiento de subsidios explícitos por la
  provisión de servicio en segmentos/geografías
  deficitarios

Medidas para potenciar la inversión en el sector

• Simetría regulatoria que estimule la inversión en
  infraestructuras por parte de los nuevos
  entrantes
• Ligar compromisos de inversión a licencias para
  evitar la especulación regulatoria
• Establecimiento de mecanismos formales que
  garanticen el mantenimiento de las reglas de
  juego
• Condiciones y licencias a largo plazo

Principales dimensiones que deben potenciar el
modelo regulatrio
Medidas para estimular una competencia saludable

• Definir los segmentos donde tiene sentido que
  haya competencia
• Asignar obligaciones a los derechos (licencias)
  adquiridos por los operadores para evitar el
  descreme regulatorio
• Sacar mercados con competencia elevada del ámbito
  regulatorio
• Potenciar las medidas regulatorias a posteriori
  que incrementen la flexibilidad del mercado

Medidas para recoger la realidad
multi-tecnológica actual

• Un mismo servicio desde el punto de vista
  cliente, debe regularse igual independientemente
  de la tecnología utilizada
• Las obligaciones regulatorias deben ser
  soportadas por todo el mercado de
  telecomunicaciones

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por ello es necesario dar respuesta a una serie
de cuestiones
Principales cuestiones del entorno regulatorio
Creación de un regulador indepen-diente junto con
sus com-petencias y mecanismos de interacción
Rebalanceo tarifario
Implicaciones del servicio universal
Privatización
Evolución de tarifas
Es necesario definir con anterioridad a la
privati-zación un entorno regulatorio claro,
estable y adecuado
Cargo de interconexión
Inversiones requeridas
Propiedad de la infraestructura
Liberalización
Negocios en los que el incumbente y los nuevos
entrantes pueden competir (TV, B.A., )
Número de competidores permitidos para cada
negocio
25
Todo ello se traduce en un conjunto de principios
generales sobre los que se basará el modelo
regulatorio
Flexibilidad

• Mayor grado de libertad en el mercado que
  permita
• La adaptación a las condiciones especiales de
  cada segmento
• Peso creciente de las leyes de mercado en el
  funcionamiento del sector

Simetría regulatoria

• Neutralidad regulatoria tanto inter como
  intra-tecnología que promueva la competencia en
  redes y entre el descreme regulatorio

Estabilidad

• Establecimiento y mantenimiento de unas reglas de
  juego que garanticen la sostenibilidad del sector
  en el largo plazo

26
El éxito de la privatización depende en gran
medida de la visión de futuro del Gobierno, y se
extiende en el largo plazoCaso British Telecom
Privatización

• Gobierno desea el final del monopolio
• Necesidad de un marco adecuado para el desarrollo
  de inversiones

• Separación de Post
• Segunda licencia (25 años) a Mercury en 1982,
  creando duopolio
• Decisión de estudiar la privatización y crear un
  cuerpo regulatorio
• Preparación de BT para la privatización
• Auditoría
• Plan estratégico

• Ley de regulación
• Creación de un marco regulatorio por Oftel
• Duopolio hasta 1990
• Licencia a BT por 25 años
• Flotación del 50,2 por 4,67 bn
• Golden share

• Revisión del duopolio
• Licencias para jugadores de nicho
• Operadores de cable TV pueden atacar mercado de
  llamadas locales
• Concentración de la propiedad (reducción en 50)

• Final de duopolio
• Flotación del 28 por 9,1 bn
• Reorganización de BT

• Flotación del 21,8 por 7,9 bn
• Inversiones importantes en infraestructura

• Herramienta esencial marco regulatorio adecuado
• Proceso secuenciado en un horizonte de varios
  años
• Puesta en práctica de una estrategia clara

27
Una visión y objetivos de desarrollo claros,
junto con un proceso consistente, conducen al
éxito en la privatización Caso Perú
Objetivo claro
Factor clave para el éxito
Factores sociales

• Fomentar la inversión en infraestructuras de
  telecomuni-caciones
• Obtener ingresos adicionales para el Estado

• Permitir un periodo de monopolio (5 años) con una
  transición gradual, como en el caso de Brasil,
  Venezuela, Argentina, etc., lo cual incrementaba
  el atractivo de la privatización para un operador
  y justificaba a su vez el agresivo mandato de
  Servicio Universal
• Marcar la evolución tarifaria en un plazo
  determinado

• El Gobierno vendió un paquete de acciones al
  sector de rentas bajas bajo unas condiciones
  favorables, lo cual resultó en 230.000 nuevos
  accionistas peruanos

• Crecimiento del despliegue de líneas fijas
• Modernización de la red
• Mejora en la calidad de servicio

• Mejorable la comunicación del proceso de
  privatización a la población
• Evolución tarifaria no suficientemente comunicada
  generó cierto rechazo

28
mientras una visión cortoplacista de
generaciónde caja desemboca en privatizaciones
frustadas Caso Ecuador
Las operadoras interesadas no eran capaces de
eliminar las incertidumbres para generar un
Business Plan sólido, debido a temas sin definir
precios de interconexión, futuro del unbundling,
etc.

• Falta de oportunidad de negocio para las partes
  interesadas
• Objetivo del Gobierno centrado en generar caja a
  través de una subasta para un contrato de gestión
  de PacificTel y Andinatel

• Incertidumbre ante la futura estabilidad jurídica
  
• Falta de reglas de juego claras
• Entorno regulatorio incierto

• Varios intentos fallidos de privatización
• Ausencia de operadoras cualificadas en las
  subastas

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Contenido

• Visión de Telefónica en Latinoamérica
• La privatización como oportunidad de desarrollo
• Conclusiones

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Conclusiones

• La experiencia de Telefónica en la región es
  amplia y significativa, habiendo mantenido un
  compromiso duradero aún durante los momentos en
  que otros operadores han abandonado
• Las inversiones de Telefónica en Latinoamérica
  han permitido una mejora cualitativa de la
  calidad del servicio, un desarrollo clave en el
  servicio de telefonía básica y un despliegue
  rápido en Banda Ancha
• Las soluciones específicas en cuanto a eficiencia
  operativa, enfoque comercial y productos y
  servicios innovadores y adaptados a las
  necesidades de los clientes confieren a
  Telefónica un papel relevante como jugador
  avanzado en la región
• Los procesos de privatización de
  telecomunicaciones han de estar inspirados por
  objetivos de desarrollo económico y social,
  fomentando la inversión en infraestructuras y
  despliegue tecnológico
• El proceso de privatización no se agota en la
  transaccionalidad, sino que implica la generación
  de un marco estable para el operador entrante
  (garantía de monopolio durante un plazo
  razonable), así como un calendario regulatorio
  que cubra el medio y largo plazo
• El objetivo de corto plazo de generar caja para
  el Estado debe ocupar un lugar secundario, ya que
  el incidir demasiado en esta meta puede implicar
  escenarios de alto precio para posibles
  operadores entrantes, y por tanto, desinterés por
  parte de los operadores cualificados debido a la
  falta de oportunidades de negocio