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C M I
PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES
PROYECTO
AYUNTAMIENTO DE GRANADA
PLAN ESTRATEGICO
3
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION
DEPORTIVA MUNICIPAL La utilizacion del CMI como
herramienta de gestion
Ayuntamiento de Granada Patronato Municipal de
Deportes
Universidad de Granada
Facultad de Economicas y Empresariales
4
Objetivos de la presentación
1.INTRODUCCION

• Analizar la importancia que puede llegar a tener
  la aplicación del BSC como sistema de gestión
  estratégica dentro de los nuevos modelos de
  gestión pública
• Estudiar la aplicación particular del BSC en los
  servicios deportivos municipales
• Desarrolla un proceso de implementación del BSC
  al patronato municipal de deportes del
  Ayuntamiento de Granada

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Características del New Public Management
1.INTRODUCCION

• Acercamiento a los procedimientos y técnicas del
  sector privado y al mercado
• Potenciación del control del output y de los
  resultados sobre el del input y de los
  procedimientos.
• Definición de objetivos, de indicadores de logros
  para la medición de la actividad y de los
  resultados de las actuaciones públicas.
• Cambio de orientación y de cultura, volcándose
  hacia el ciudadano como cliente.

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El BSC en el Sector Público no Lucrativo
1.INTRODUCCION

• Herramienta para implantar la estrategia de una
  entidad pública a partir de medidas financieras y
  no financieras.
• Permite elegir y seleccionar los factores clave e
  indicadores más adecuados para alcanzar los
  objetivos a partir de la estrategia de la
  organización.
• Proporciona una forma eficaz de gestionar los
  presupuestos.
• Instrumento idóneo evaluar la calidad de los
  servicios públicos y la eficiencia en su
  prestación.

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1.INTRODUCCION
El BSC es una metodología revolucionaria y
vanguardista, que permite traducir la estrategia
en resultados concretos, medibles y verificables
alinear el rumbo de la empresa en tiempos de
incertidumbre consolidar mercados optimizar el
uso de los recursos y alinear al personal.
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1.INTRODUCCION
La nueva gestión pública implica pasar del
concepto de administrar (seguir instrucciones) al
de GESTION (conseguir resultados).
Obliga a utilizar técnicas de control que
verifiquen la consecución de los objetivos de las
actuaciones públicas.
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1.INTRODUCCION 1
HASTA AHORA
MEDIDAS DE CARÁCTER FINANCIERO
COMPETICION POR REDUCIR COSTES
HOY
NUEVAS CAPACIDADES
MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES
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1.INTRODUCCION 2
SECTOR PUBLICO

RESULTADOS ECONOMICOS
PRESTACION DE SERVICIOS
OBJETIVO
ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
SISTEMA DE MEDICION SISTEMA DE GESTION
Contabilidad Financiera a BALANCE
SCORECARD
INDICADORES Actuacion pasada a
ACTUACION FUTURA
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2.EL CMI EN EL AMBITO PUBLICO NO LUCRATIVO 1
SECTOR PUBLICO
PRESTACION DE SERVICIOS GRATUITOS O SEMIGRATUITOS
BENEFICIOS o PERDIDAS
- EFECTIVIDAD - EQUIDAD - EXCELECIA - EVOLUCION -
ECOLOGIA
- EFICIENCIA - EFICACIA - ECONOMIA
C.M.I. permite realizar conexiones
CAUSA-EFECTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
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3.APLICACIÓN DEL CMI A LOS SERVICIOS DE CARÁCTER
DEPORTIVO 1
CONSTANTE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD
NUEVAS Y MAYORES NECESIDADES EN EL AMBITO DE LOS
SERVICIOS PUBLICOS DEPORTIVOS
- CAMBIO DE PERFIL EN LA CIUDADANIA - EL DEPORTE
COMO ACTIVIDAD PUBLICA - FOMENTO DE LAS PRACTICAS
DE OCIO - MAYOR NUMERO DE INSTALACIONES
DEPORTIVAS - MEJOR GESTION - RESTRICCIONES
PREUSPUESTARIAS. LEY E.P. - EXCELENCIA DE LA
CALIDAD
- PROCESO DE CAMBIO - SERVICIOS DEPORTIVOS -
TECNICAS DE GESTION - CALIDAD DEL SERVICIO
MAPAS ESTRATEGICOS
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4.EL CMI EN UN SPD EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D.
DE GRANADA 1
EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA

• GESTION DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS
• - PROMOCION DE LA PRACTICA DEPORTIVA
• FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO
• PROMOCION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS
• CONSERVACION Y REPARACION DE LAS INSTALACIONES

SUBVENCION MUNICIPAL
FINANCIACION
RECURSOS PROPIOS
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4.EL CMI EN UN SPD EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D.
DE GRANADA 2
Misión

• Promoción del deporte de alta calidad, la
  universalización de la práctica deportiva, y la
  creación de una cultura física y deportiva de la
  población de Granada con la consiguiente mejora
  de la financiación de la entidad.

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PERSPECTIVAS
4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS
D.A.F.O. 1
4.1.1. SITUACION ACTUAL. 1
AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA
Menor dependencia Municipal
Resultados orientados al rendimiento de la
subvencion Municipal
RESULTADOS ECONOMICOS
Generacion de mas recursos propios
Rendimiento sobre las inversiones y control
presupuestario
CLIENTES EXTERNOS
Generacion de indicadores de calidad
Satisfaccion, retencion y cuota de mercado
CLIENTES INTERNOS
Establecimiento de procesos de mejora
Cantidad, tiempo de respuesta, coste,
introduccion de nuevos servicios
PROCESOS Y CAPACIDADES
Establecimientos de sistemas de comunicación
interna
Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de
sistemas de informacion, formacion
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS
D.A.F.O. 2
4.1.2. ANALISIS DAFO 1
DEBILIDADES FORTALEZAS
Ausencia de una política deportiva clara y de una planificación estratégica de la actividad del PMD. Inexistencia de metas claramente definidas e interrelacionadas. Inexistencia de indicadores de gestión consensuados por la organización. Deficiente seguimiento estratégico de las actividades. Deficiente relación con patrocinadores y centros educativos. Necesidad de adaptación de las instalaciones deportivas a requerimientos normativos. Deficiente campaña publicitaria de promoción deportiva. Continuos cambios en la direccion del organismo Motivación de los trabajadores del propio PMD. Plantilla de personal especializada. Oferta consolidada de actividades deportivas y de uso de instalaciones. Experiencia de casi 20 años de los trabajadores
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS
D.A.F.O. 2
4.1.2. ANALISIS DAFO 2
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Construcciones de instalaciones deportivas en los municipios limítrofes a Granada.(AREA METROPOLITANA) Solapamiento de programas deportivos. Oferta de actividades e instalaciones deportivas por operadores privados. Ausencia de un mercado competitivo en las empresas o entidades que prestan servicios al PMD. Falta de un marco normativo claro que regule las competencias deportivas. Falta de evolucion en los sistemas de gestion Mejora y ampliación el número de convenios con empresas de Granada. Fomentar en los centros escolares la práctica deportiva desde los niveles más inferiores. Fomentar la práctica deportiva entre los colectivos más desfavorecidos. Fomentar las relaciones con otros Ayuntamientos para que sus ciudadanos puedan utilizar las instalaciones deportivas del PMD. Población creciente y con mayor nivel cultural. Existencia de un entorno natural que permite atender la creciente demanda de actividades deportivas. Disponibilidad de espacios públicos urbanos no convencionales para la práctica deportiva. Demanada deportiva de los ciudadanos
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS
D.A.F.O. 3
4.1.2. ANALISIS DAFO 3
DEBILIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

• AUSENCIA PREVIA DE POLITICA DEPORTIVA
• - FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
• - DESCORDINACION ENTRE OBJETIVOS
• - INEFICACIA OPERATIVA DEL ORGANISMO
• - FALTA CONTINUIDAD EN DIRECCION

- CONCIENCIACION DEL CAMBIO - AMPLIA EXPERIENCIA
DE LA PLANTILLA - OFERTA CONSOLIDADA DE
ACTIVIDADES - OFERTA AMPLIA DE ESPACIOS
DEPORTIVOS - POBLACION CRECIENTE
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 0
PERSPECTIVAS
METAS ESTRATEGICOS
LINEAS ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 1
2.2.2.1. AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA
2.2.2.2. RESULTADOS ECONOMICOS

• SEGUIMIENTO DE INVERSIONES
• RENTABILIZACION DEL USO
• RENTABILIZACION DE LOS PROGRAMAS
• AUMENTAR INGRESOS DEL ORGANISMO
• UTILIZACION NUEVOS RECURSOS MAS INGRESOS
• DISMINUCION DE GASTOS
• ESTABLECIMIENTO DE U.E.N.
• INVERSION EN PROGRAMAS ESPECIALES

• PROMOCION DEL DEPORTE
• MEJORA RENTABILIDAD ORGANISMO
• MEJORA PROCESOS
• NUEVOS PROGRAMAS
• MEJORA CAPACIDAD DE DIRECCION
• INCREMENTO SATISFACION USUARIOS
• IMPLANTACION DE S.I.P.R.V. (Sistemas Incentivos
  Produccion Retribucion Variable)

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 2
2.2.2.3. LOS CLIENTES EXTERNOS
2.2.2.4. LOS CLIENTES INTERNOS

• HORARIOS MEJOR SERVICIO
• CONTROL ADECUADO DE E.S. (Empresas de servicios)
• MEJORAS DE USO Y MANTENIMIENTO
• ADAPATACION CONTINUA A LEGISLACION
• IMPLANTACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
• DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTION DEL TIEMPO
• SISTEMAS DE COSTES

• IDENTIFICACION DE UNA IMAGEN DEL ORGANISMO
• ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CALIDAD
• DIVULGACION DE LA IMAGEN
• CREACION DE CONCEPTO DE ABONADOS
• ATENCION ESPECIAL A SECTORES MENOS FAVORECIDOS

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS 3
2.2.2.5. PROCESOS Y CAPACIDADES

• FORMACION A TODOS LOS NIVELES
• SEGUIMIENTO DE PROCESOS
• PROMOCIONES INTERNAS
• MAS HORAS DE FORMACION INTERNA
• AUMENTAR LA INVERSION EN FORMACION
• FIDELIZACION DE FUNCIONARIOS
• VINCULAR RECOMPENSAS Y ACTUACIONES
• MOTIVACION, INICIATIVA DE FUNCIONARIOS

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 4
Leif Edvinsson. Una corporación es como un
árbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
y una parte que es oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las frutas, el árbol
puede morir. Para que el árbol crezca y continúe
dando sus frutos, será necesario que las raíces
estén sanas y nutridas. Esto es valido para las
empresas. si solo nos centramos en los frutos
(los resultados financieros) e ignoramos los
valores escondidos, CAPITAL HUMANO, la compañía
no subsistirá en el largo plazo.
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 5
AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA
Resultados orientados al rendimiento de la
subvencion Municipal

• Disminucion aportacion municipal
• - Reducir la aportacion municipal
• - Incremento de recursos propios
• Relacionado con la participacion de los usuarios
• - Incrementar la relacion entre usuarios e
  ingresos
• - Disminucion del costo por usuario
• Relacionado con los habitantes/ciudadanos
• - Incrementar el porcentaje de inversion por
  habitante
• - Aumentar la participacion de los ciudadanos

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 6
RESULTADOS ECONOMICOS
Rendimiento sobre las inversiones y control
presupuestario

• A) Mejora de la rentabilidad económica de las
  inversiones realizadas.
• Diseño de indicadores de gestión que permitan un
  eficiente seguimiento de las inversiones
  económicas realizadas.
• Necesidad de rentabilizar la utilización de los
  recursos económicos disponibles.
• B) Aumento de la financiación.
• Necesidad de incrementar el número de usuarios de
  las instalaciones deportivas y de los servicios
  prestados por el PMD.
• Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que
  permitan al PMD disponer de mayores recursos
  financieros, y específicamente, la puesta en
  valor del patrimonio no afecto al servicio
  público deportivo.

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 7
CLIENTES EXTERNOS
Satisfaccion, retencion y cuota de mercado

• A) El aumento de clientes de la entidad previa
  satisfacción de sus necesidades ofertando
  servicios deportivos de alta calidad.
• Promocionar las actividades deportivas a todos
  los niveles, con especial énfasis en el nivel
  educativo obligatorio y en las empresas.
• Fomentar la práctica deportiva recreativa a
  través del asociacionismo deportivo como opción
  de libre utilización y hábito de salud.
• Creación y consolidación de trabajos de
  asesoría-consultoría en actividades
  médico-deportivas en asociaciones deportivas y
  empresas.
• Fomentar la práctica deportiva entre la
  ciudadanía que padezca minusvalías físicas,
  psíquicas o mixtas y entre los sectores más
  desfavorecidos de la sociedad para facilitar su
  inserción social.
• B) Creación de una imagen del PMD de servicios
  deportivos de alta calidad.
• Difusión de la imagen del PMD como elemento
  aglutinador y difusor del deporte granadino.
• Elaborar propuestas de formación deportiva de más
  alto nivel y máxima calidad.
• Diseño e implantación de una Carta de Servicios
  Deportivos del PMD que haga público el compromiso
  de calidad del PMD con sus usuarios.
• Promocionar el buen uso y conservación de las
  instalaciones deportivas entre los usuarios de
  las mismas.
• Inversión en la creación de tiendas de material
  deportivo dentro de las instalaciones y en la
  creación de una marca deportiva del PMD de
  Granada de artículos deportivos de alta calidad.

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CLIENTES INTERNOS
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 8
Cantidad, tiempo de respuesta, coste,
introduccion de nuevos servicios

• A )Coordinación de actividades del PMD y
  consolidación de la cooperación con los servicios
  y eventos deportivos de otras Administraciones
  Públicas, así como el establecimiento de una
  planificación horaria que permita la
  compatibilidad y pleno rendimiento de las
  instalaciones deportivas.
• -Impulsar la ordenación/estructuración del
  sistema deportivo granadino y la colaboración y
  coordinación de todos los agentes deportivos
  integrantes de este sistema, con la finalidad de
  proporcionar a la sociedad granadina los medios
  adecuados para el acceso generalizado a una
  práctica deportiva de calidad.
• Control de los servicios delegados a otras
  empresas o entidades.
• Establecer convenios de colaboración con otras
  Entidades Gubernamentales para coordinar el
  desarrollo de eventos deportivos o de formación
  práctica deportiva.
• Analizar la óptima distribución temporal de
  utilización de las instalaciones deportivas según
  los distintos estratos de la población.
• B) Política continua de inversión en
  mantenimiento y mejora de las instalaciones
  deportivas del PMD.
• Facilitar al sistema deportivo granadino de los
  equipamientos deportivos de más alto nivel de
  competición.
• Inversiones en mejora para el acceso a las
  instalaciones deportivas.
• Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento
  o conservación de las instalaciones deportivas
  por parte de los usuarios.
• Inversiones en mantenimiento de instalaciones
  deportivas y sus aledaños.
• Dinamización de espacios deportivos no
  convencionales como, por ejemplo, plazas
  públicas, etc..
• Inversiones para la adaptación de las
  instalaciones deportivas a los distintos
  requerimientos normativos.

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 9
CLIENTES INTERNOS
Cantidad, tiempo de respuesta, coste,
introduccion de nuevos servicios

• C) Impulsar la creación de sinergias entre las
  distintas actividades.
• Favorecer el establecimiento de sinergias entre
  distintas modalidades de actividades deportivas
  complementarias.
• Favorecer el establecimiento de sinergias entre
  actividades deportivas y administrativas o de
  gestión para facilitar la práctica deportiva.
• Favorecer el establecimiento de sinergias entre
  actividades deportivas y actividades lúdicas,
  ofreciéndose las actividades deportivas como un
  complemento de las actividades turísticas, de
  medio ambiente, educación, etc..
• D) Mejoras en la gestión administrativa, técnica
  y económica de la entidad.
• Diseño e implantación de un Manual de
  Procedimiento que simplifique y racionalice la
  tramitación de los procedimientos administrativos
  del PMD, siendo como una de las medidas
  principales, la informatización de los documentos
  administrativos de la entidad.
• Análisis y seguimiento de los costes de los
  distintos servicios que presta el PMD.
• Diseño e implementación de un Manual de
  Procedimientos sobre la gestión técnica de las
  actividades e instalaciones.

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 10
PROCESOS Y CAPACIDADES
Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de
sistemas de informacion, formacion

• Las acciones formativas
• - Objetivos y prioridades
• - Calidad de las acciones
• - Formacion global
• - Formacion continua
• - Desarrollo profesional
• Competencias estrategicas al personal
• - Seguimiento continuo
• - Estructura formal estrategica
• - Mostrar resultados finales
• - Relacion causa-efecto

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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 11
MAPA ESTRATEGICO PARA EL PMD DE GRANADA
31
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 12
RELACION CAUSA-EFECTO
32
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 13
RELACION CAUSA-EFECTO
VALORACION/COMBINACION DE LOS RESULTADOS DE LOS
INDICADORES EN SU GRADO DE EJECUCION
86-100 MUY BIEN
66-85 BIEN
50-65 NORMAL
26-49 ATENCION
0-25 PELIGRO
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5. CONCLUSIONES TEORICAS 1
- Aplicación estratégica en la Administración
Publica. - Implantación de indicadores en el
sistema de gestión de la Administración
Publica. - El sistema de informes de la
Administración Publica debe reevaluarse y
sistematizarse con respecto a su contenido. - El
proceso de Planificación de la Administración
Publica debe ajustarse con respecto a la
consecución del objetivo y a los resultados. -
Deben mejorarse los procesos de comunicación
tanto interna como externa en la Administración
Publica. - Deben utilizarse los sistemas
actuales de modernización de la Administración
Publica. - Deben controlarse y dominar los
indicadores financieros de control en la
Administración Publica. - La concienciación
organizativa entre la dirección Política y la
dirección Técnica, una vez establecido el cuadro
de mando integral.
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3. IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
OBJETIVO ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE
GESTION
SISTEMA DE MEDICION SISTEMA DE GESTION
HERRAMIENTA PARA QUE LOS MANDOS ENCAUCEN SU
ORGANIZACIÓN EN ESTRATEGIAS
IMPLANTAR
FEED-BACK
35
3.2. CRONOGRAMA DE IMPLANTACION Y DESARROLLO
5 ETAPAS 13 ACTIVIDADES 26 AREAS
SESIONES SEMANALES
2
SEMANAS DE TRABAJO
29
SESIONES DE TRABAJO
58
3 Horas POR SESION
174
36
3.2.1. ETAPAS
CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
  ETAPAS A B C
A PUESTA EN MARCHA 9 17 51
B PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21
C DEFINICION DE OBJETIVOS 7 14 42
D SELECCIÓN DE INDICADORES 2 4 12
E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48
29 58 174
A Numero total de semanas
B Numero total de sesiones
C Numero total de horas
37
3.2.2 ACTIVIDADES
CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
  ETAPAS mas ACTIVIDADES A B C
A PUESTA EN MARCHA 9 17 51
1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. 9 17 51
B PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21
2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 1 3 9
3. ORGANIZACIÓN 2 4 12
C DEFINICION DE OBJETIVOS 7 14 42
4 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 3 6 18
5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS 1 2 6
6 REVISION DEL CMI 2 3 9
7 COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 1 2 6
8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL 0 1 3
D SELECCIÓN DE INDICADORES 2 4 12
9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS 2 4 12
E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48
10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 2 3 9
11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 0 1 3
12. REVISION ANUAL 2 4 12
13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 4 8 24
29 58 174
A Numero total de semanas
B Numero total de sesiones
C Numero total de horas
38
3.2.3 AREAS
CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
A PUESTA EN MARCHA 17
1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. 17
1.1. Reunión del grupo de trabajo directivo, determinar Misión, Visión y Estrategia 2
1.2. Construcción de compromiso y consenso de la implantación del CMI 4
1.3. Explicación practica y Desarrollo de un primer CMI del Organismo 8
1.4. Establecimiento inicial de las Unidades estratégicas de Negocio 3
B PLANTEAMIENTO INICIAL 7
2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 3
2.1. El grupo de trabajo comunica a los mandos intermedios los resultados obtenidos y el primer C.M.I. 2
2.2. Creación de grupos de trabajo para las UEN 1
3. ORGANIZACIÓN 4
3.1. Seleccionar unidad de la organización 2
3.2. Identificar los vínculos corporativos de las UEN 2
C DEFINICION DE OBJETIVOS 14
4 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 6
4.1. Establecimiento y revisión de las distintas U.E.N. 2
4.2. Conducir las U.E.N. para que desarrollar su propia estrategia, consistente con la empresa 2
4.3. Desarrollar los CMI de las UEN, traducir cada estrategia a los CMI 2
5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS 2
5.1. Eliminación de aquellos programas activos que no se ajusten a la estrategia 1
5.2. Lanzar programas de cambios corporativos orientados al CMI y su estrategia 1
6 REVISION DEL CMI 3
6.1. revisión de los CMI, desde la alta dirección a los mandos y sus UEN 2
6.2. La revisión de los CMI, permitirán identificar aspectos que no estaban incluido o que haya que excluir y puedan hacer redefinir la visión 1
7 COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 2
7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación 2
39
3.2.3 AREAS
7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación 2
8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL 1
8.1. Vincular objetivos individuales e incentivos con mandos intermedios, UEN y funcionarios 1
D SELECCIÓN DE INDICADORES 4
9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS 4
9.1. Selección de indicadores 1
9.2. análisis de los indicadores 2
9.3. revisión y validación de los indicadores 1
E FEED-BACK DE PROCESOS 16
10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 3
10.1. Se establecen los objetivos a x años, para cada uno de los indicadores. 1
10.2. Identificación de indicadores y dotación de recursos para su consecución 2
11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 1
11.1. Revisiones de carácter mensual, bimensual, trimestral, o semestral en función de cada uno de los indicadores 1
12. REVISION ANUAL 4
12.1. revisión anual del plan estratégico 4
13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 8
13.1 Vincular todos los objetivos individuales al CMI. 4
13.2. Vincular el programa de compensación por incentivos de la organización al CMI 4
Semanas 58
40
PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I.
4. EJEMPLOS PRACTICOS DE FICHAS PARA LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO U.E.N.
ESQUEMA DE TRABAJO
INDICADORES DE ORGANIZACION
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA
RESUMEN DEL CUADRO GENERAL
CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA
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PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I.
INDICADORES DE ORGANIZACIÓN DATOS
ORGANIZACIÓN TORNEOS  
Numero de partidos fase competitiva 127,00
Numero de partidos fase consolación 127,00
Horas por partido 1,50
Numero total partidos por torneo 254,00
Numero total de horas necesarias por torneo 381,00
Numero de torneos 4,00
Horas total para los torneos 1.524,00
Numero total de partidos 1.016,00
CATEGORIAS  
Numero de categorías 2,00
PROGRAMACION INSTALACIONES  
Horas con luz porcentual mente 50,00
Total horas con luz 762,00
Total horas sin luz 762,00
   
Costo 1 hora con luz 8,30
Costo 1 hora SIN luz 6,60
   
Costo total horas con luz 6.324,60
Costo total horas SIN luz 5.029,20
Total costo instalaciones 11.353,80
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN
MATERIAL DEPORTIVO  
Bolas por torneo 200Euros 200,00
Total costo BOLAS 800,00
PREMIOS Y BECAS  
Trofeos por torneo 8,00
Costo trofeo 30,00
Total costo trofeos 960,00
Medallas por torneo 12,00
Costo medalla 3,00
Total costo medallas 144,00
Total costo material deportivo 1.104,00
ARBITROS  
Gasto de árbitros por partido 4,09
Total partidos por torneo 254,00
Total partidos todos los torneos 1.016,00
Gasto de árbitros por torneo 1.040,00
Total gastos de árbitros 4.160,00
INGRESOS DIRECTOS  
Cuota adulto por torneo 9,00
Cuota infantil por torneo 7,00
Jugadores adultos por torneo 64,00
Jugadores infantiles por torneo 64,00
Total jugadores adultos 256,00
Total jugadores infantiles 256,00
Total participantes 512,00
Ingresos por jugadores adultos por torneo 576,00
Ingresos por jugadores infantiles por torneo 448,00
Ingreso total por torneo 1.024,00
Ingresos totales por torréennos 4.096,00
42
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN
CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS
37.339,43 SUPERVISOR ACTIVIDAES Y CONTROL DE CALIDAD JC   37.339,43
19.636,60 AUX.DEPORTIVO RS EVENTOS 19.636,60
19.636,60 AUX.DEPORTIVO SF JUEGOS  
32.095,08 JEFE NEGOCIADO TECNICO FR JUEGOS 51.731,68
108.707,71
IMPUTAR A LA SECCION DIRECCION Y SERVICIO
DIRECCION  45.177,37  
SERVICIO  8.954,51 SERVICO DIRECCION TOTAL
ACTIVIDADES 192.572,90 4.170,32 21.040,13 217.783,36
COM-EVENTOS 108.707,71 2.354,15 11.877,19 122.939,05
MEDICINA 112.211,87 2.430,04 12.260,05 126.901,95
  467.624,36 8.954,51 45.177,37   467.624,36
43
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN
IMPUTAR LA SECCION A LAS Unidades Estrategicas de
Negocio
Gasto General Personal EVENTOS 122.939,05 Imputar Total
Gasto personal Eventos 19.636,60 27,51 14.189,42 33.826,02
Gasto personal Juegos 51.731,68 72,49 37.381,35 89.113,03
Total EventosJuegos 71.368,28 100,00 51.570,77 122.939,05
Pendiente imputar seccion 51.570,77      
NEGOCIADO DE COMPETICION GASTOS 89.113,03
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M.
PROGRAMA Peso IMPORTE
TENIS 10 8.911,30
ATLETISMO 5 4.455,65
FUTBOL SALA 40 35.645,21
BALONMANO 10 8.911,30
BALONCESTO 30 26.733,91
VOLEIBOL 5 4.455,65
100 89.113,03
IMPUTAR LAS UEN A LOS PROGRAMAS
PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS
44
4.1.2. CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 11.403.741,17 100,00
PERSONAL   Pts
DIRECTOS   0,00 0,00 0,00
total personal directos   0,00 0,00 0,00
INDIRECTOS Parte proporcional, 8.911,30 1.494.421,70 13,10
total personal indirectos   8.981,66 1.494.421,70 13,10
RESIDUALES Parte proporcional 42.138,41 7.011.241,40 61,48
total residual indirectos   42.138,41 7.011.241,40 61,48
total personal   51.120,06 8.505.663,10 74,59
INFRAESTRUCTURA       0,00
DIRECTOS PUBLICIDAD Y PROPAGANDA   0,00 0,00
  PRODUCTOS FARMACEUTICOS   0,00 0,00
  ASISTENCIA SANITARIA   0,00 0,00
  MATERIAL DEPORTIVO 800,00 133.108,80 1,17
  TRANSPORTES   0,00 0,00
  ENSEÑANAZA DEPORTIVA EN INS.PROPIAS   0,00 0,00
  TRO. EMPRESA GESTION DEPORTIVA   0,00 0,00
  ENS.DEP. ZONA NORTE   0,00 0,00
  ENS.DEP. TERAPEUTICA   0,00 0,00
  ENS.DEP. VERANO   0,00 0,00
  ENS.DEP. CAMPAÑ ESQUI   0,00 0,00
45
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 11.403.741,17 100,00
  ENS.DEP. COORDINACIN TECNICA   0,00 0,00
  TRANSFERENCIAS A EMPRESAS PRIVDAS (DE)   0,00 0,00
  PREMIOS Y BECAS 1.104,00 183.690,14 1,61
  OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. PARA TODOS   0,00 0,00
  OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. ESPECTACULO   0,00 0,00
  TRANSFERENCIAS PARA ARBITRAJES 4.160,00 692.165,76 6,07
total infraestructura directos   6.064,00 1.008.964,70 8,85
INDIRECTOS INSTALACIONES 11.353,80 1.889.113,37 16,57
total infraestructura indirecto   11.353,80 1.889.113,37 16,57
RESIDUALES SERVICIOS GENERALES   0,00 0,00
total infraestructura residuales   0,00 0,00 0,00
total infraestructura   17.417,80 2.898.078,07 25,41
TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 68.537,86 11.403.741,17 100,00
INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 6.080.401,45 100,00
DIRECTOS CUOTAS DE PARTICIPACION 4.096,00 681.517,06 11,21
total ingresos directos   4.096,00 681.517,06 11,21
INDIRECTOS VARIOS 0 0,00 0,00
total ingresos indirectos   0 0,00 0,00
RESIDUALES Parte proporcional 32.447,95 5.398.884,40 88,79
total ingresos residuales   32.447,95 5.398.884,40 88,79
TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 6.080.401,45 100,00
DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES -31.993,92 -5.323.339,72 -87,55
4.1.2. CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
46
4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 100,00 GASTO MEDIO
PERSONAL 1 TORNEO 1 PARTICIPANTE
total personal directos 0,00 0,00 0,00 0,00
total personal indirectos 8.981,66 13,10 2.245,41 17,54
total residual indirectos 42.138,41 61,48 10.534,60 82,30
total personal 51.120,06 74,59 12.780,02 99,84
INFRAESTRUCTURA 0,00 0,00 0,00 0,00
total infraestructura directos 6.064,00 8,85 1.516,00 11,84
total infraestructura indirecto 11.353,80 16,57 2.838,45 22,18
total infraestructura residuales 0,00 0,00 0,00 0,00
total infraestructura 17.417,80 25,41 4.354,45 34,02
TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 68.537,86 100,00 17.134,47 133,86
INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 100,00 9.135,99 71,37
total ingresos directos 4.096,00 11,21 1.024,00 8,00
total ingresos indirectos 0,00 0,00 0,00 0,00
total ingresos residuales 32.447,95 88,79 8.111,99 63,37
TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 100,00 9.135,99 71,37
DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES -31.993,92 -87,55 -7.998,48 -62,49
47
4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
INDICADORES VARIOS DATOS
Gasto total por torneo 17.134,47
Ingreso total por torneo 9.135,99
Gasto medio por participante 133,86
Ingreso medio por participante 71,37
Costo medio al PMD por participante del programa -62,49
Gasto medio por instalación por participante 22,18
Gasto medio por actividad por participante 111,69
Costo medio participante sin instalaciones 40,31
GASTOS DEL PROGRAMA POR PARTICIPANTE 133,86 100,00
Instalaciones 22,18 16,57
Actividades 40,31 30,11
Residuales 63,37 47,34
Participante ingreso 8,00 5,98
subvención al programa 125,86 94,02
48
2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES
Se identifica con un código corto el nombre del objetivo, los dos primeros dígitos hacen referencia a la perspectiva y los tres siguientes al numero de orden dentro de la perspectiva
Nombre de referencia del área de trabajo
Nombre corto del objetivo estratégico
definición teórica del objetivo estratégico
Nombre corto del indicador que medirá el objetivo estratégico
Desarrollo del razonamiento del indicador del objetivo estratégico
Desarrollo de la obtención del indicador mediante el desarrollo de la formula para su obtención
Anotación o comentaros referentes al objetivo estratégico
Nombre de la persona responsable del desarrollo del objetivo estratégico.
Es la Unidad estratégica de Negocio, encargada de desarrollar el objetivo estratégico
Es el valor que tiene ese objetivo estratégico en la actualidad
Medida con la que se valora el indicador del objetivo
Es el valor estratégico del objetivo a conseguir en el desarrollo del plan estratégico
Numero de referencia para el indicador en el computo general de todos los indicadores de los distintos objetivos
CODIGO
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATEGICO
DESCRIPCION DEL OBJETIVO
INDICADOR
ARGUMENTOS
FORMULA
OBSERVACIONES
RESPONSABLE
U.E.N.
VALOR
UNIDAD
VALOR OBJETIVO
REF
49
2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES
CODIGO PERSPECTIVA PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES DE GRANADA PC-002 PROCESO Y CAPACIDAD DE GESTION DE LAS PERSONAS OBJETIVO ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO MEDIO DEDICADO A LA FORMACION DESCRIPCION Conocer el tiempo dedicado a la formación por cada funcionario, tanto interna como externa INDICADOR TIEMPO DE FORMACION POR EMPLEADO ARGUMENTOS Se relaciona el tiempo de trabajo con el tiempo de dedicado a la formación interna o externa FORMULA ( Numero de minutos dedicados a la formación interna de todos los funcionarios Numero de minutos dedicados a la formación externa de los funcionarios ) / (Numero de funcionarios(PLANTILLA)) OBSERVACIONES RESPONSABLE UEN VALOR UNID VALOR OBJETIVO 0,00 M 0,00 Ref 24
50
5. CONCLUSIONES 1
Unidades Estrategicas de Negocio
4.1.4. CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES U OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS FRE
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES U ACT MIN SAT MAX NIV FRE
EV-001 EVENTOS JDM TENIS Conseguir que el usuario abone el gasto Ingreso JDM Tenis 5,98 50,00 100,00 100,00 94,02 ANUAL
EV-002 EVENTOS JDM TENIS Conseguir que el usuario abone el gasto de la instalación Cuota JDM instalación 16,57 25,00 100,00 100,00 83,43 ANUAL
EV-003 EVENTOS JDM TENIS Conseguir que el usuario abone el gasto de la actividad Cuota JDM Actividades 30,11 25,00 100,00 100,00 69,89 ANUAL
EV-004 EVENTOS JDM TENIS Conseguir disminuir los gastos residuales de personal e infraestructura Gasto Residual 63,37 50,00 100,00 100,00 36,63 ANUAL
EV-005 EVENTOS JDM TENIS Que el programa sea autofinanciado en todos sus términos SUBVENCION PROGRAMA 94,02 50,00 0,00 100,00 -94,02 ANUAL
51
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 1
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES
01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos
01.02.CENTROS ESCOLARES Utilización por parte de los centros de enseñanza en horario escolar-lectivo
01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales
01.04.ORGANISMOS OFICIALES Utilización por parte de distintos organismos
01.05.ACTIVIDADES PROPIAS Utilización por el propio organismo para el desarrollo de las actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc.
01.06.ASOCIACIONES VARIAS Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades.
01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS Utilización por parte de las Federaciones deportivas para campeonatos y concentraciones.
01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS Inscripción de deportistas de clubes deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados.
02.Programa COMPETICIONES 02.Programa COMPETICIONES
02.01.FIN DE SEMANA FEDERADO Programación de todas las competiciones federadas en los fines de semana.
02.02.COMPETICIONES PUNTUALES Programación de competiciones eventuales como campeonatos.
03.Programa ADMINISTRATIVO 03.Programa ADMINISTRATIVO
03.01.ADMINISTRACION GENERAL Desarrollo de todo lo relacionado con la administración de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones
03.02.ATENCION AL PUBLICO Desarrollo de todo lo relacionado con la atención al público de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.
03.03.GESTION DEL TIEMPO Programa de gestión de todas las tareas que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.
03.04.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Manuales de procedimientos de los distintos procesos que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.
52
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 2
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
04.Programa SEGUIMIENTO ECONOMICO 04.Programa SEGUIMIENTO ECONOMICO
04.01.INGRESOS OFICINA ALQUILERES DIARIOS Control económico de todos los ingresos realizados por reservas en las oficinas administrativas de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.
04.02.INGRESOS INSTALACIONES ALQUILERES DIARIOS Control económico de todos los ingresos realizados en las distintas instalaciones deportivas.(Venta diaria de entradas)
04.03.CLUBES DE NATACION Seguimiento especifico a los clubes deportivas que hacen uso de lámina de agua.
04.04.CONTROL MODULOS FEDERACIONES Seguimiento especifico a los módulos de uso de las distintas federaciones deportivas.
04.05.INGRESOS PENDIENTES DE PAGO Control y seguimiento de ingresos pendientes de pago.
05.Programa USO CAMPOS DE HIERBA 05.Programa USO CAMPOS DE HIERBA
05.01.PARQUE DEPORTIVO ZAIDIN Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba del Zaidin
05.02.CAMPO MUNICIPAL CHANA Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba artificial de la Chana
06.Programa USO GENERAL DE INSTALACIONES 06.Programa USO GENERAL DE INSTALACIONES
06.01.INFORME FACTURACION MENSUAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones mensualmente
06.02.INFORME FACTURACION SEMESTRAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones semestral
06.03.INFORME FACTURACION ANUAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones anual
07.Programa MANUAL DE DESEMPEÑO 07.Programa MANUAL DE DESEMPEÑO
07.01.MANUAL PROGRAMACION OO.CC.MM Actualización y seguimiento del manual de procedimientos de programación a nivel de los OO.CC.MM
07.02.ESPECIALIZACION PROGRAMACION OO.CC.MM Realización de programas específicos de Especialización para los OO.CC.MM de programación y atención al publico
07.03.COORDINACION PROGRAMACION Coordinación de todas las tareas de programación en la sección y relación a los Jefes de Grupo y coordinadores
07.04.ESTABLECIMIENTO BS (CMI) Establecimiento del Balance Scorecard como herramienta de gestión de la Sección de Programación y uso de Instalaciones
53
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 3
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
08.Programa PLANIFICACION USO DE INSTALACIONES 08.Programa PLANIFICACION USO DE INSTALACIONES
08.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA INVIERNO Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática
08.01.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno
08.01.02.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE ACTIVIDADES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno
08.02.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA INVIERNO USOS Definir la planificación de la temporada de INVIERNO la aplicación corporativa, informática
08.02.01.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno
08.02.02.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS ACTIVIDADES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno
08.03.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA VERANO Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática
08.03.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano
08.03.02.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE ACTIVIDADES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano
08.04.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA VERANO USOS Definir la planificación de la temporada de verano la aplicación corporativa, informática
08.04.01.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano
08.04.02.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS ACTIVIDADES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano
54
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 4
Unidades Estrategicas de Negocio
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
01.Programa SUBVENCION USO DE INSTALACIONES 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTALACIONES
01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos
01.02.CENTROS ESCOLARES Utilización por parte de los centros de enseñanza en horario escolar-lectivo
01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales
01.04.ORGANISMOS OFICIALES Utilización por parte de distintos organismos
01.05.ACTIVIDADES PROPIAS Utilización por el propio organismo para el desarrollo de las actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc.
01.06.ASOCIACIONES VARIAS Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades.
01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS Utilización por parte de las Federaciones deportivas para campeonatos y concentraciones.
01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS Inscripción de deportistas de clubes deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados.
55
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
Unidades Estrategicas de Negocio
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PS-101 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Subvencionar uso de instalaciones a clubes deportivos federados
PS-201 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Colaboración con Centros Escolares
PS-301 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Participación con Asociaciones de Vecinos
PS-401 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Colaboración con Organismos oficiales
PS-501 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Desarrollo de todas las actividades propias
PS-601 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Colaboración con distintas asociaciones
PS-701 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Colaboración con las Federaciones Deportivas
PS-801 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Inscripción deportistas por usos subvencionado
56
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
TITULO
01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS
DESCRIPCION
El subprograma de clubes deportivos contempla a todos aquellos, clubes que participan en competiciones federadas con sus correspondientes entrenamientos y competiciones. Este subprograma recoge por lo tanto la valoración de todas las horas de entrenamiento y competición de los distintos equipos de cada uno de los clubes incluidos en el mismo. En el anexo SUBPROGRAMA CLUBES DEPORTIVOS se puede observar la relación de los clubes deportivos incluidos en el mismo, con la valoración de todas sus horas.
57
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
Unidades Estrategicas de Negocio
CUADRO DE MANDO CODIGO CODIGO Referencia corta al objetivo a definir.
CUADRO DE MANDO PERSPECTIVA PERSPECTIVA Perspectiva referencial al objetivo a definir.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Descripción del objetivo estratégico establecido para el cuadro de mando.
CUADRO DE MANDO INDICADORES INDICADORES Descripción de los indicadores que evaluaran el objetivo estratégico definido.
CUADRO DE MANDO UNIDAD UNIDAD Unidad de medida de los indicadores del objetivo estratégico.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS ACTUAL Situación actual, del valor del indicador, del objetivo estratégico.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS MINIMO Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como SATISFACTORIO o MAXIMO.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS SATISFACTORIO Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como SATISFACTORIO o MAXIMO.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS MAXIMO Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como SATISFACTORIO o MAXIMO.
CUADRO DE MANDO OBJETIVOS NIVEL Resultado de comparar el nivel actual del indicador con el que se quiere conseguir MINIMO, satisfactorio o máximo.
CUADRO DE MANDO FRECUENCIA FRECUENCIA Periodicidad con la que será revisado el objetivo
58
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6
59
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 7
60
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 8
61
7. CONCLUSIONES 1
CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD OBJETIVOS OBJETIVOS
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTUAL MINIMO
AC-001 Ayuntamiento y Concejalia Reducir la aportación Municipal subvención Municipal 68,39  
AC-002 Ayuntamiento y Concejalia Incrementar los recursos propios Recursos propios 31,61  
AC-003 Ayuntamiento y Concejalia Aumentar la relación entre usuarios e ingresos Índice de ingresos propios por numero de usuarios 37,43  
AC-004 Ayuntamiento y Concejalia disminución del costo por usuario Índice de gasto/presupuesto usuarios EUROS 118,40  
AC-005 Ayuntamiento y Concejalia Elevar el porcentaje de inversión por habitante Dividendo de gastos por habitantes 29,64  
AC-006 Ayuntamiento y Concejalia Aumentar la participación de los ciudadanos Coeficiente de participación ciudadana 25,04  
RE-001 Resultados económicos Disminuir el gasto directo de personal Porcentaje de distribución del gasto de personal 97,61  
RE-002 Resultados económicos Aumentar la capacidad de ingresos respecto a los gastos de personal Eficiencia del gasto asociado al personal, ingresos 53,54  
RE-003 Resultados económicos Aumentar la capacidad de ingresos respecto al presupuesto Eficiencia del gasto asociado al personal, presupuesto 59,05  
RE-004 Resultados económicos Disminuir costo por usuarios de infraestructura Rentabilidad de Infraestructura EUROS -171,48  
RE-005 Resultados económicos Disminuir costo por usuario de actividades Rentabilidad de Actividades EUROS 52,19  
62
7. CONCLUSIONES 2
CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTUAL MINIMO
CE-001 Los Clientes Externos Disminuir el gasto de usuarios de infraestructura Gastos por usuario de infraestructura EUROS 330,94  
CE-002 Los Clientes Externos Disminuir el gastos de usuarios de actividades Gastos de usuarios de actividades EUROS 53,71  
CE-003 Los Clientes Externos disminución de los gastos por usos Rentabilidad del volumen de USOS pendiente  
CE-004 Los Clientes Externos Aumentar el numero de usuarios Porcentaje de incremento de usuarios 5,26  
CE-005 Los Clientes Externos Aumentar el numero de usos Porcentaje de incremento de usos pendiente  
CI-001 Los clientes internos Valorar la satisfacción de los funcionarios y trabajadores Índice de satisfacción pendiente  
CI-002 Los clientes internos Regularización del numero de competencias Índice de competencias disponibles pendiente  
CI-003 Los clientes internos Ajustar las competencias teóricas a las reales Índice de competencias deseadas pendiente  
CI-004 Los clientes internos disminución de la relación de competencias entre la realidad y lo presentado Desviación de competencias pendiente  
CI-005 Los clientes internos Incrementar el índice de productividad por empleado Índice de productividad EUROS 58.709,06  
CI-006 Los clientes internos Aumentar el nivel de desempeño de los trabajadores y funcionarios Índice de desempeño pendiente  
63
7. CONCLUSIONES 3
CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO
PC-001 Proceso y capacidades de gestión de las personas Establecer un nivel optimo para la formación de los funcionarios y trabajadores Gasto medio de formación por empleado EUROS 81,43  
PC-002 Proceso y capacidades de gestión de las personas Establecimiento del tiempo medio dedicado a la formación por funcionario o empleado Tiempo de formación por empleado MINUTOS 0,00  
PC-003 Proceso y capacidades de gestión de las personas Incrementar ele numero de trabajadores que realizan cursos de formación Trabajadores que han seguido algún plan de formación 0,00  
PC-004 Proceso y capacidades de gestión de las personas Incrementar el numero de trabajadores que participan en programas específicos Porcentaje de empleados que participan en programas 0,00  
PC-005 Proceso y capacidades de gestión de las personas Disminuir el gasto de personal por trabajador Índice de gasto medio por trabajador en personal EUROS 34.746,88  
PC-006 Proceso y capacidades de gestión de las personas Determinación del nivel de retribución variable Índice de la retribución fija en relación a la retribución total 100,00  
PC-007 Proceso y capacidades de gestión de las personas Aumentar el nivel de retribución variable respecto a la retribución total Índice de la retribución variable en relación a la retribución total 0,00  
PC-008 Proceso y capacidades de gestión de las personas Grado de experiencia del organismo a nivel de funcionarios Índice de experiencia empresarial 82,64  
64
7. CONCLUSIONES 4
CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO CUADRO DE MANDO GENERICO
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO
PC-100 Proceso y capacidades de gestión de las personas Nivel de facturación de nuevos servicios Volumen de facturación de productos nuevos 0,00  
PC-101 Proceso y capacidades de gestión de las personas relación entre los gastos de ID y la producción Gastos en ID / gastos de producción 0,00  
PC-102 Proceso y capacidades de gestión de las personas Relacionar los gastos en inversión y el gasto total Gastos en Inversiones en relación al gasto total 3,28  
PC-200 Proceso y capacidades de gestión de las personas Medir e grado de desarrollo del proceso de Planificación estratégica Índice de desarrollo estratégico 0  
PC-201 Proceso y capacidades de gestión de las personas Evaluar las capacidades propias de los mandos y directivos Perfil directivo (Directores y mandos) 0  
PC-202 Proceso y capacidades de gestión de las personas Evaluar el nivel de cultura de la organización del organismo Índice de cultura idónea 0  
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS
ESTRATEGICOS 12
66
Gracias por su atencion en nombre de
Ayuntamiento de Granada Patronato Municipal de
Deportes
Universidad de Granada
Facultad de Economicas y Empresariales
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C M I
PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES
AYUNTAMIENTO DE GRANADA
PLAN ESTRATEGICO