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Les styles de management

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Les styles de management ITRODUCTION Qu est-ce que un style management? ITRODUCTION Le style management est consid r comme un l ment tr s important dans le ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Les styles de management


1
Les styles de management
2
ITRODUCTION
  • Quest-ce que un style management?

3
ITRODUCTION
  • Le style management est considéré comme un
    élément très important dans le processus de
    management des entreprises. Il est crucial pour
    la réussite de toute organisation.
  • En effet, la performance dune organisation ne
    dépend pas uniquement de lefficacité de la
    technologie utilisée, mais en grande partie du
    style de direction du manager.

4
Les principaux auteurs
KURT LEWIN
McGregor Douglas
RENSIS LIKETR
HERSEY ET BLANCHARD
BLAK ET MOUTON
5
Objectifs
  • Sinterroger sur les styles de management et
    expliquer leur relation avec la gestion.
  • Discuter les approches génériques du style de
    management
  • Expliquer les théories des styles de management
  • Le styles de commandement de K.LEWIN
  • Les Systèmes de management de R.LIKERT
  • La grille managerielle de Blake Mouton
  • La théorie X et Y de MCGREGOR
  • Le leadership situationnel de HERSEY BLANCHARD
  • Discuter un cas pratique Sté DISTRAL Maroc

6
Partie 1
  • les différents styles de management

7
LEWIN Kurt
  • 1890 - 1947 Docteur en philosophie.

8
LEWIN Kurt (suite)
  • La dynamique de groupe
  • Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire
    évoluer un groupe quune personne isolée.
  • Il teste trois modes de commandement

9
LEWIN Kurt(suite)
  • styles de commandement
  • Le leader autoritaire donne des ordres et est
    éloigné de ses subordonnés.
  • Le leader démocratique dirige le groupe en
    acceptant les remarques, la discussion
  • Le leadership du laisser-faire implique que les
    directives, les informations sont sollicitées par
    le groupe. Le manager ne simplique pas.

10
LIKERT Rensis

1903 - 1981 Psychologue Américain.
11
Les quatre styles de management
1- Le style autoritaire exploiteur 2- Le style autoritaire paternaliste 3- Le style consultatif 4- Le style participatif
12
Les quatre styles de management(suite)
  • 1- Le style autoritaire exploiteur
  • Motivation fondée sur la crainte, les menaces et
    sanctions
  • Communications peu nombreuses, surtout
    descendantes avec de grandes déformations
  • Éloignement psychologique des chefs et des
    subordonnés
  • Très faibles esprit déquipe
  • Forte centralisation
  • Décisions prises au sommet sans consultation des
    subordonnés

13
Les quatre styles de management(suite)
  • 2- Le style autoritaire paternaliste
  • Motivation fondée sur les récompenses et les
    sanctions, attitude soumise des subordonnés
  • Faible conscience des responsabilités de la part
    des subordonnés
  • Filtrage des informations remontantes
  • Quelques décisions de faible importance
  • prises aux niveaux inférieurs
  • Faible incitation au travail en équipe
  • -Existence dune organisation informelle plus ou
    moins hostile à la poursuite des objectifs de
    lorganisation formelle

14
Les quatre styles de management(suite)
  • 3- Le style consultatif
  • Motivation plutôt bonne
  • Recherche de limplication des
  • subordonnés dans la prise de décision
  • Communication ascendante et
  • descendante fiables
  • Bonne coopération latérale
  • Encouragement au travail en équipe

15
Les quatre styles de management(suite)
  • 4- Le style participatif
  • La prise de décision, la définition des
  • objectifs, le règlement des conflits se font
  • avec les groupes
  • Réelle communication ascendante et
  • Descendante
  • Lorganisation trouve sa cohésion grâce à
  • la participation de chaque groupe
  • Large décentralisation des contrôles

16
McGregor Douglas
1906- 1964 Psychologue Américain.
17
Les Théories X et Y
  • La nature des hommes peut être différente
  • Selon la théorie X, lhomme naime pas
    travailler, nest pas ambitieux et rejette les
    responsabilités. Cette vision, en général celle
    des dirigeants, sous entend que lhomme doit être
    dirigé, contrôlé.
  • Daprès la théorie Y, lhomme est motivé par son
    travail qui est source de satisfaction. Il
    accepte les responsabilités et sait faire preuve
    de créativité, dinitiative. MCGREGOR considère
    que ce type de management est plus adapté à
    lhomme.

18
La théorie X
Il en résulte
Confirme
Conduit à
Conduit à
19
La théorie Y
Il en résulte
Renforce
Conduit à
Conduit à
20
Blake Mouton
Jane Mouton (1930 1987)
Robert Blake (1918 2004)
21
La grille managerielle de Blake Mouton
22
La grille managerielle
23
Style laisser-faire
  • Description
  • Approche fondamentalement paresseuse
  • Forte délégation
  • Caractéristiques
  • Basse préoccupation pour le personnel et la
    production
  • Préoccupation principale éviter les ennuis
  • Résultats
  • Désorganisation, mécontentement et désaccord

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Style Country Club
  • Description
  • Attention particulière aux besoins des
    employés.
  • Caractéristiques
  • Préoccupation élevée pour le facteur humain,
    mais basse pour la production.
  • Beaucoup d'attention à la sécurité et au
    confort des employés en croyant que ceci
    accroîtra la performance.
  • Presque incapable d'utiliser les
    moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs.
  • Résultats
  • Une atmosphère habituellement amicale, mais
    pas nécessairement très productive.

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Style produire ou périr
  • Description
  • Leader autoritaire ou exigeant.
  • Caractéristiques
  • Préoccupation élevée pour la production et
    basse pour le personnel.
  • Pression sur les employés par des règles et
    des punitions pour réaliser les buts de
    l'entreprise.
  • Souvent appliqué par des entreprises en
    position d'échec ( ou gestion de crise).
  • Résultats
  • Haute production à court terme
  • Mais turnover élevé

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Style mi-chemin
Description Équilibre entre besoin du
personnel et de lentreprise Caractéristiques
Préoccupation au personnel et à la
production Performance acceptable. Résultats
Compromis dans lesquels ni les besoins de
la production ni ceux du personnel ne sont
entièrement atteints.
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Style déquipe
  • Description
  • Préoccupation élevée au personnel et à la
    production
  • Motivation élevée
  • Caractéristiques
  • Style doux basé sur les propositions de la
    théorie Y de McGregor.
  • Travail d'équipe et engagement
  • Sentiment de faire partie de l'affaire
    familiale
  • Compréhension de l'objectif organisationnel
  • Détermination des besoins de production
  • Résultats
  • Environnement d'équipe basé sur la confiance
    et le respect
  • Satisfaction et motivation élevée
  • Production élevée.

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paul hersey et kenneth blanchard
Kenneth Blanchard
Paul Hersey
29
La théorie du leadership situationnel
  • Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
    Blanchard
  • Il nexiste pas de recettes miracles
  • Un leadership réussi passe par un choix adéquat
    du style de gestion en fonction du degré de
    maturité des subordonnés
  • Quatre niveaux de maturité des dirigés
  • M1  Peu compétents et non motivés ou peu sûrs
    deux
  • M2  Peu compétents, mais motivés et sûrs deux
  • M3  Compétents, mais non motivés ou peu sûrs
    deux
  • M4  Compétents et motivés ou sûrs deux
  • Les leaders doivent progressivement abandonner le
    contrôle des subordonnés au fur et à mesure que
    ceux-ci deviennent plus compétents

30
Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard (suite)
  • Quatre styles de leadership
  • Leadership directif ou autocratique
  • Le leader prend les décisions lui-même en
    indiquant aux dirigés ce quils doivent faire
  • Leadership persuasif
  • Le leader prend les décisions lui-même, mais en
    indique les motifs
  • Leadership de participation
  • Le leader demande aux dirigés ce quil convient
    de faire, mais prend lui-même les décisions
    ultimes
  • Leadership de délégation
  • Le leader laisse les dirigés décider de ce quil
    convient de faire

31
Modèle du leadership situationnel
Élevé
Participation Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées sont capables daccomplir
la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire
persuasif Donne les meilleurs résultats si les
personnes dirigées sont disposées à accomplir la
tâche, mais ne savent pas comment sy prendre
Comportement relationnel (niveau de soutien
requis)
Délégation Donne les meilleurs résultats si les
personnes dirigées sont disposées à accomplir la
tâche et savent comment sy prendre
Directif ou autocratique Donne les meilleurs
résultats si les personnes dirigées ne sont ni
disposées à accomplir la tâche, ni capables de le
faire
Faible
Faible
Élevé
Comportement relatif à la tâche(niveau
dorientation requis)
32
Modèle du leadership situationnel
Élevé
persuasif M2
Participation M3
Comportement relationnel (niveau de soutien
requis)
Directif ou autocratique M1
Délégation M4
Faible
Faible
Élevé
Comportement relatif à la tâche(niveau
dorientation requis)
33
Partie 2
  • Adaptation pratique cas de la Sté
  • DISTRAL

34
Peinture, branche en plein essor
  • 150000 tonnes par an
  • 50 entreprises active
  • 3 Milliards de DHs de chiffre daffaires
  • 3_4 de croissance annuelle moyenne
  • 80 de la production du secteur absorbée par le
    secteur immobilier.

35
Présentation de la Sté
36
(No Transcript)
37
Présentation de la société(suite)
Distral Maroc - 10120 Rabatavenue Hassan II,
km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures.
Certification ISO 9001/2000 (2003).
Produits et services Distribution de
peintures pour bâtiment et pour industrie,
droguerie générale, décoration ..
38
Informations Générales

Date de création 1997
Effectif 160
Forme juridique S.A
Type d'entreprise Siège
Numéro d'enregistrement 06140394
Patente No. 25500055

Capital actions émis 12 000 000  MAD
Chiffre daffaires Plus de 200 millions MAD
39
Organigramme de la Sté DISTRAL
40
Organigramme de lagence de FES
41
Valeurs de lentreprise
  • -Concentrer en priorité l attention sur l'avenir
    des clients
  • -Soutenir l'esprit d'entreprise
  • -Développer les talents des collaborateurs
  • -Faire preuve de suffisamment de courage et de
    curiosité pour se remettre en question
  • -Faire preuve d'intégrité et assumer la
    responsabilité des actes

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Nos responsabilités
  • DISTRAL sengage à créer de la valeur à long
    terme pour ses clients, actionnaires,
    collaborateurs et pour la société civile, en
    reconnaissant que la génération de bénéfices du-
    râbles est essentielle pour sa pérennité.
  • Nous assurerons à nos actionnaires des retours
    sur investissements compétitifs. À cet égard, il
    nous incombe de prendre en compte les attentes de
    nos investisseurs

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Principe de libre Enterprise
  • LEntreprise entend répondre aux besoins de ses
    clients dune façon plus rapide et plus
    compétente que nos concurrents.

44
Intégrité dans la conduite des affaires
  • Toutes les transactions exécutées doivent être
    enregistrées de manière précise et complète,
    conformément aux principes comptables de
    lEntreprise et à la législation locale, et
    peuvent faire l'objet d'audits.

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Lenvironnement
  • DISTRAL protège lenvironnement en empêchant ou
    en minimisant limpact de ses activités et
    produits sur lenvironnement et ce, grâce à des
    principes spécifiques de conception, de
    fabrication, de distribution et de mise au rebut.

46
Communication transparente
  • Ouverture, intégrité et fiabilité permettent
    dentretenir une communication bilatérale et
    ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous
    les aspects de lenvironnement de travail.

47
Participation à la société civile
  • DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté
    de créer ou de rejoindre lorganisation civile de
    son choix (incluant un syndicat) et respectera ce
    droit.

48
Dialogue sur la Performance et le Développent
  • Le Dialogue sur la performance et le
    développement est le programme dévaluation de la
    performance mis en place par DISTRAL. Ce
    programme dote notre Entreprise, au niveau
    national, dune procédure, dune terminologie et
    doutils communs. Il focalise par ailleurs tous
    les collaborateurs et directeurs sur un dialogue
    continu sur la performance et le développement.

49
Protection des données personnelles
  • DISTRAL reconnait limportance de la protection
    des données individuelles et sengage dans le
    cadre de son Code de conduite dédié à la
    protection de ces données

50
Les tâches du chef dagence
  • -Participer avec la direction commerciale à
    l'élaboration, la mise à jour et l'application
    des procédures de qualité.
  • -Elaborer et proposer à la direction commerciale
    les budgets financiers et humains
  • -Elaborer et proposer à la direction commerciale
    les objectifs de l'équipe de l'agence
  • -Assurer la mise en œuvre de la politique
    commerciale dans la région géographique couverte
    par l'agence
  • -Assumer l'organisation, l'animation de la force
    vente et la réalisation des objectifs commerciaux
  • -Organiser le programme de tournée hebdomadaire
    des représentants-
  • -Suivre les ventes par secteur et par
    représentants

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Les tâche du chef dagence(suite)
  • Suivre les ventes par secteur et par
    représentants-
  • -Suivre l'exécution des commandes
  • -Suivre les réclamations des clients
  • -Animer la force de vente autours des objectifs
    commerciaux
  • -Gérer le personnel
  • -Supporter l'équipe commerciale auprès des client
  • -Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le
    recouvrement
  • -Encadrer et motiver l'équipe commerciale
  • -Collecter, analyser et rendre compte à la
    direction commerciale
  • Des réalisations de la force de vente
  • De l'activité de la concurrence

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Questionnaire 1
  • Analyse

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Questionnaire 1
  • Conclusion Des réponses exprimées par le
    manager de DISTRAL FES au questionnaire
    ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être
    avancées
  • D'une part, il s'agit d'un manager très
    engagé personnellement. il passe beaucoup de
    temps à expliquer le bien-fondé des évolutions
    permanentes, il accepte remarques et suggestions
    de ses collaborateurs, à condition qu'elles
    soient en phase avec les orientations et les
    objectifs de l'entreprise.

54
Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part c'est un manager
coopér-affectif , coopérant affectivement avec
son équipe... il écoute avant de décider,
conseille, aide ses collaborateurs, leur donne
les moyens de trouver des solutions adaptées aux
problèmes. Convivial, il crée une ambiance
chaleureuse, voire familiale. Sa porte est
toujours ouverte. Il connaît la vie privée de
ses collaborateurs, peut sortir régulièrement
avec certains et êtes parfois trop lié
affectivement.
55
Questionnaire 2
  • Analyse

56
Questionnaire 2
  • Conclusion le cumul des réponses fait ressortir
    que nous sommes en présence d'un leader
    administrateur et entrepreneur.
  • Le style de management tel qu'il découle
    de ces deux questionnaires démontre de la
    performance enregistrée par la société DISTRAL
    Maroc, cette performance est cristallisée par le
    chiffre d'affaires important qui dépasse les
    200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement
    des agents et distributeurs qui démontrent d'une
    excellente dynamique et d'énergie au travail, et
    qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur
    société.

57
Questionnaire 3
  • Analyse

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Questionnaire 3
  • Charismatique
  • Votre chef sait se faire respecter mais il n'a
    pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela.
    Véritable leader, il sait motiver ses troupes et
    diriger son équipe grâce à ses compétences, son
    aura et un discours adapté.
  • Empathique
  • Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble
    davantage à un bon copain. Usant peu de son
    autorité, il préfère jouer la proximité avec son
    équipe pour entretenir un rapport de confiance.
    S'il peut sembler manquer de charisme, il permet
    à une ambiance décontractée de se dégager au sein
    de l'équipe.

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