LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS Y EL ISO 9000:2000

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LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS Y EL ISO
90002000

• Presentado por

Monroy Asesores S. C.
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INDICE DE CONTENIDO
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JUSTIFICACIÓN DEL PRESENTE CURSO
Por qué de este curso Por la necesidad cada vez
más evidente de aprovechar efectivamente nuestro
Capital Humano e Intelectual, el cual requiere de
las organizaciones adoptar nuevos modelos de
administración, y uno de éstos y que ha tenido
mucho éxito por su relación muy estrecha con la
nueva versión de ISO 9000 / 2000, es el presente.
A quién esta dirigido Directores y gerentes de
área, responsables de Recursos Humanos.
Qué y cuánto aprendizaje se obtendrá Se
adquirirán a nivel de comprensión y/o aplicación
conceptos generales y específicos sobre la
administración por competencias conceptos
generales sobre la Norma ISO 9000 / 2000 y
herramientas generales de aplicación.
En qué y cómo se podrá aplicar lo aprendido Al
finalizar el curso, se tendrá un panorama claro
de lo que es un sistema de administración por
competencias y su estrecha relación con el ISO
9000 / 2000, pudiendo con esto preparar un modelo
práctico y no muy complejo de aplicación.
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LAS NORMAS ISO Y SU EVOLUCION

• En 1947 se formó una organización no
  gubernamental para desarrollar la estandarización
  de las actividades técnicas y comerciales, que
  facilitaran el intercambio internacional de
  mercancías y servicios.
• La International Organization for Standarization
  ( ISO ) es hoy una confederación que agrupa a 130
  países del mundo.
• La confederación ISO indica que ltlt Las normas
  que documentan acuerdos que contienen
  especificaciones técnicas o de otros criterios
  precisos para ser usados coherentemente como
  reglas, directivas o definiciones de
  características , para asegurar que materiales,
  productos, procesos o servicios son óptimos para
  su propósito gtgt.
• Los productos se han ido normalizando y las
  normas se han centrado más en cómo tienen que
  hacerse las cosas para obtener productos y
  servicios que satisfagan a los clientes.
• Así nació el criterio de unir la calidad a la
  gestión, al ahorro de gastos ( productividad ), a
  la mejora continua y a la supervivencia.
• En 1992 se realizó la primera revisión que
  concluyó con la normativa ISO 9000 94.
• La familia de las normas ISO 9000 94 se
  integraban dos grupos
• El conjunto de 9001 / 9002 / 9003, llamado ltlt
  normas de certificación gtgt, ya que conforme a
  ellas y mediante las auditorías correspondientes,
  una empresa podía obtener su certificación.
• Las normas ISO 9004 y la 9004 / 2 que constituían
  guías para desarrollar el sistema de
  aseguramiento de la calidad.

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LA NORMA ISO 9000 - 2000

• 1. En el año 2000 se llevó a cabo una revisión
  profunda que tuvo los siguientes objetivos
• Estimular la eficacia a través de gestión por
  procesos.
• La necesidad de integrar al cliente en la
  organización, fidelizándolo mediante acciones que
  cuenten con las expectativas, necesidades, deseos
  y puntos de vista del cliente para generar la
  mejora continua.
• Unificar criterios acercando las normas 9000 y a
  las 14 000 de gestión medioambiental.
• Potenciar el liderazgo y la participación activa
  de las personas de la organización en el proceso
  de gestión.
• Tener en cuenta los desarrollos de otros modelos
  que se acercan más a la calidad total, como son
  el EFQM ( European Foundation for Quality
  Management ).
• Adaptarse a los nuevos requerimientos
  empresariales del mercado globalizado y
  competitivo del siglo XXI.
• 2. La clave de ISO 9000 2000 radica en el diseño
  de un proyecto ( gestión por procesos ), de tal
  forma que sirva a la organización para la mejora
  continua, la satisfacción del cliente, gestión de
  los recursos, liderazgo y realización del
  producto o servicio.
• 3. Las empresas tienen tres años a partir de la
  publicación de la norma para realizar los
  cambios conducentes.

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LA NORMA ISO 9000 - 2000
Hoy tenemos tres nuevas normas en substitución de
las del 94 más la ISO 19011, misma que aporta
las directrices para realizar auditorías.
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LA GESTION POR PROCESOS

• La Normativa ISO 9000 2000 y el modelo EFQM
  hacen expresa referencia a la gestión por
  procesos como requisito y forma de lograr mejores
  resultados.
• La clásica organización empresarial dividida en
  departamentos, tiene como sistema de gestión sus
  inconvenientes y limitaciones, pues crea
  divisiones en el flujo de trabajo que lo frenen,
  genera problemas de coordinación y las
  responsabilidades se diluyen en función de lo que
  haga o no otro departamento.
• Los profesionales en DO., han comprobado que si
  un equipo de personas se responsabiliza de un
  proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo
  mejora , se acortan tiempos, se evitan
  repeticiones, se abaratan costos y se satisfacen
  mejor al cliente.
• Los procesos deben diseñarse, definirse,
  diagramarse, analizarse y optimizarse , contando
  con la responsabilidad de personas o equipos ltlt
  dueños del proceso gtgt, que son los obligados a
  responsabilizarse del trabajo.

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LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 90002000

• El apartado 4.1 de la norma ISO 90012000 nos
  indica La organización debe establecer,
  documentar, implementar y mantener un sistema de
  gestión de la calidad y mejorar continuamente su
  eficacia de acuerdo con los requisitos de esta
  norma internacional. La organización debe
• Identificar los procesos necesarios para el
  sistema de gestión de la calidad y su aplicación
  a través de la organización.
• Determinar la secuencia e interacción de estos
  procesos.
• Determinar los criterios y métodos necesarios
  para asegurarse que tanto la operación como el
  control de estos procesos sean eficaces.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e
  información necesarios para apoyar la operación y
  el seguimiento de esos procesos.
• Realizar el seguimiento, la medición y el
  análisis de estos procesos e
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar
  los resultados planificados y de mejora continua
  de estos procesos.

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LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 90002000

• En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004
  referido a competencias, se indica
• ltlt La dirección debería asegurarse de que se
  dispone de la competencia necesaria para la
  operación eficaz y eficiente de la organización.
  La dirección debería considerar el análisis tanto
  de las necesidades de competencia presentes como
  de las esperadas en comparación con la
  competencia ya existente en la organización.
• La consideración de necesidades de competencia
  incluye fuentes tales como
• Demandas futuras relacionadas con los planes y
  los objetivos estratégicos y operacionales.
• Anticipación de las necesidades de sucesión de la
  dirección y de la fuerza laboral.
• Cambios en los procesos, herramientas y equipos
  de la organización.
• Evaluación de la competencia individual del
  personal para desempeñar actividades definidas.
• Requisitos legales y reglamentarios y normas que
  afecten a la organización y sus partes
  interesadas gtgt.

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POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS

• Según David Mc. Clelland, los estudios académicos
  o el coeficiente intelectual, no son suficientes
  para garantizar el éxito de un individuo, por lo
  que son necesarios los conocimientos específicos
  de técnicas concretas , las habilidades,
  destrezas , actitudes y comportamientos de su rol
  de trabajo.
• El estudio y análisis de tales variables para
  cada puesto de trabajo generan un conjunto de
  elementos observables y medibles que , presentes
  en una persona determinan una conducta exitosa (
  competencias ).
• Puede ser que para determinados cargos se
  necesiten una docena de competencias , pero para
  otros pueden ser de un número mayor, si se define
  con exactitud las conductas observables que debe
  mostrar una persona para el desempeño de un
  cargo.
• El conocimiento no es suficiente, deberá verse
  reflejado en la conducta y ésta es la que debe
  medirse.

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QUE ES UN SISTEMA DE ADMINSTRACION POR
COMPETENCIAS

• La ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS consiste en
• La puesta en acción de un plan coherente y
  ordenado de acciones de formación y desarrollo
  de personal , concretado en un periodo
  determinado de tiempo.
• Encaminado a dotar, así como a perfeccionar en
  el personal , las competencias necesarias para
  conseguir las competencias organizacionales
  clave.
• Que permitirán a la empresa hacer una realidad
  sus ventajas competitivas.
• Y de éste modo, conseguir sus objetivos
  estratégicos predeterminados.

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EN BASE A QUE SE ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS

• Las competencias ( conocimientos, habilidades,
  destrezas y actitudes ) que requiere cada uno de
  los miembros del personal de una institución ,
  surgen de la necesidad de dotar a la
  organización como tal, de las COMPETENCIAS
  ORGANIZACIONALES CLAVE que le son a su vez
  necesarias para volver una realidad las VENTAJAS
  COMPETITIVAS que ha elegido para lograr la
  preferencia del mercado.
• Las Ventajas Competitivas de una organización,
  son aquellas características de sus productos /
  servicios o de su actuación que la hacen
  positivamente diferente
  ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del
  mercado. Puede ser el precio, el servicio, la
  especialización, la tecnología de punta, la
  flexibilidad, la facilidad para hacer negocio
  etc...
• Las Competencias Organizacionales Clave son
  aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y
  actitudes que la misma requiere que posea todo
  su personal para que la o las ventajas
  competitivas que haya elegido para diferenciarse
  su competencia en el mercado, se proyecten en la
  realidad de sus productos / servicios, así como
  en su actuación.
• Una vez que han determinado las Competencias
  Organizacionales Clave, en base a ellas, se puede
  proceder a determinar las competencias del
  personal por área, por puesto de trabajo y por
  persona o colaborador. A este tipo de
  competencias se les denomina ESTRATEGICAS.
• Posteriormente, en el mismo diseño de perfiles
  de competencia de cada puesto de trabajo, se
  agregan también otros tipos de competencias como
  las TECNICAS, LAS DE RELACION, ADMINISTRACION Y
  LAS DE DESARROLLO PERSONAL.

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EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION
VENTAJA COMPETITIVA PRECIO BAJO ( COSTO
BAJO )
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VISION
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VALORES Y CREDO
VENTAJAS COMPETITIVAS
NORMAS Y REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD)
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
LA FIJACION DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Y LA PLANEACION ESTRATEGICA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTO - PRECIO
TECNOLOGIA
DISTRIBUCION
VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD DE DISEÑO
FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
CALIDAD DE PROCESO
ESPECIALIDADES
CALIDAD DE SERVICIO
VOLUMEN
FLEXIBILIDAD
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EJEMPLOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
CONOCIMIENTOS TECNICOS
INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL CLAVE
GESTION DE LA CALIDAD
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
DOMINIO DEL NEGOCIO
DISEÑO E INNOVACION
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD
GESTION DEL CONOCIMIENTO
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EJEMPLO DE UN MODELO DE PERFIL DE COMPETENCIAS
ADMINISTRACION
ORIENTACION A RESULTADOS
COMUNICACION
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
DIRECCION DE PERSONAL


NEGOCIACION
ADMINISTRACION
RELACION
VISION EMPRESARIAL
TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
MADUREZ PERSONAL
SERVICIO AL CLIENTE
TOMA DE DECISIONES
SOLUCION DE PROBLEMAS
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD
DESARROLLO PERSONAL
TECNICAS
INNOVACION Y CALIDAD
CONOCIMIENTOS DE SOPORTE
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJE
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS
ENERGIA Y PERSEVERANCIA
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EL DISEÑO DE LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE
TRABAJO
FUENTE
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE
COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
COMPETENCIAS TECNICAS PROPIAS DEL PUESTO
COMPETENCIAS DE RELACION
Contribuyen a la realización de
ANALISIS DEL PERFIL DE PUESTO
COMPETENCIAS DE ADMINISTRACION
COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONAL
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COMO SE DETERMINAN LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO
DE TRABAJO

• Para gestionar las competencias hay que analizar
  cada puesto de trabajo con el fin de determinar
  qué tareas o funciones desempeña su ocupante y
  los conocimientos, habilidades, destrezas y
  actitudes evidenciables que requiere.
• Así se elabora un perfil, definiendo las
  competencias ( conductas medibles) que requiere
  desde los puntos de vista estratégico, técnico,
  administrativo y de desarrollo personal.
• Luego viene el análisis de la persona que trabaja
  en el cargo, para comparar ambos perfiles, el de
  puesto y el de ocupante y así determinar la
  distancia entre ambos, es decir, DETECCION DE
  NECESIDADES DE COMPETENCIA.
• Los requerimientos de la Norma ISO 90002000
  señala la necesidad de elaborar un Plan Anual de
  Formación , basado en la elaboración de dichos
  perfiles.

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EJEMPLO DE FORMATO DE PERFIL DE COMPETENCIAS
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FORMAS DE EVALUAR SI SE POSEE O NO UNA
COMPETENCIA
La posesión de una competencia se evalúa a través
de EVIDENCIAS, es decir pruebas que produzcan una
certeza objetiva acerca de la posesión de ellas.

• Puede haber tres tipos de evidencias
• EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Que normalmente
  pueden comprobarse a través de cuestionarios
  orales o escritos.
• EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO Qué normalmente pueden
  comprobarse a través de la observación directa
  acerca de si una persona realiza la conducta
  exigida en la forma correcta. Lo mejor, es
  servirse para ello de una lista checable de
  comprobación, por medio de la cual va
  confirmándose paso a paso que la persona sabe
  seguir correctamente el método o procedimiento
  correspondiente.
• EVIDENCIAS DE PRODUCTO Qué normalmente pueden
  comprobarse a través del análisis del producto o
  servicio con el que concluyó la persona su
  actividad. Para ello, también es útil hacerlo por
  medio de una lista checable de comprobación que
  contiene las especificaciones que debe cumplir el
  mencionado producto o servicio.

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EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE NECESIDADES DE
COMPETENCIAS DE UNA AREA DE TRABAJO
3 / 1
CLAVE 3 CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS 2
CONOCIMIENTOS AVANZADOS 1 CONOCIMIENTOS
GENERALES. NA NO LE APLICA
REQUIERE EL PUESTO
TIENE EL OCUPANTE
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CURRICULUM DEL AUTOR

• Lic. Agustín Monroy Enríquez.
• Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM.
• Estudios de Postgrado en IPADE
• Diplomado en Finanzas. UAG.
• Diplomado en Calidad Total. TEC DE MONTERREY.
• Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad
  Integral de Psicoterapia.
• Diplomado en Valuación de Competencias Laborales
  UNIVA
•  Participación en Sociedades Intermedias como
  Presidente de
• Secciones Especializadas y Capacitación en CANACO
  GUADALAJARA.
• Capacitación en COPARMEX JALISCO.
• Asociación de Relaciones Industriales de
  Occidente.
• Capacitación de la Confederación Nacional de
  Asociaciones de relaciones Industriales COMARI.
• Ha sido
• Dir. Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Gas
  Licuado, Grupo Conesa, Consorcio Canadá.
• Dir. General de División Inmobiliaria del
  Consorcio Canadá y Guadalajara World Trade
  Center. Actualmente es Director General de Monroy
  Asesores S. C.

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