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Gestion 3 - La stratégie de l'organisme

Description:

Notes de cours en gestion adaptées pour les osbl – PowerPoint PPT presentation

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Updated: 24 June 2010
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Provided by: MarcSaindon

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Transcript and Presenter's Notes

Title: Gestion 3 - La stratégie de l'organisme


1
Introduction à la gestion des organismes sans but
lucratif (osbl)
formation 3 la stratégie de lorganisation
2
La mission (récapitulation)
Parce que lapproche contingente peut aussi finir
par signifier  faire nimporte quoi, nimporte
quand et nimporte comment , lorganisation doit
alors se doter dun objectif central, ainsi que
de balises qui explicitent ses propres
préférences. Lobjectif central dun organisme
est sa mission. Cette mission doit être bien
définie.
3
La mission (récapitulation)
La mission dune armée est de vaincre
ladversaire, ce qui peut être atteint par la
diplomatie, comme le général Sun Tzu le
recommande, et non automatiquement en livrant
bataille. Il ne faut jamais perdre de vue la
mission. Lorganisation devrait utiliser la
diplomatie, éviter le conflit, ainsi que chercher
à développer et à consolider des partenariats
exterieurs.
4
Pourquoi?
Il ne faut jamais perdre de vue la mission. À
travers ses activités et sa recherche
dinfluence, lorganisation ne doit pas oublier
que la base du pouvoir est un outil, et non un
but en lui-même. Comme la boussole qui pointe
toujours vers le nord, on doit concevoir la base
du pouvoir (le  quoi ?) comme étant toujours
orientée vers la mission de lorganisme (le
 pourquoi? ).
Mission
Succès
Base du pouvoir (influence)
Quoi?
5
La stratégie
Si le but de lorganisation (le  pourquoi? )
est sa mission, et que la base du pouvoir est le
principal outil (le  quoi? ) qui permet sa
réussite, la stratégie alors est le  comment? 
de cette démarche. On peut résumer la stratégie
comme étant le plan daction global que se donne
une organisation pour réaliser au mieux sa
mission, selon les contraintes et les ressources
qui lui sont spécifiques, et en prévoyant ses
choix plusieurs coups à lavance.
6
La stratégie
Si le but de lorganisation (le  pourquoi? )
est sa mission, et que la base du pouvoir est le
principal outil (le  quoi? ) qui permet sa
réussite, la stratégie alors est le  comment? 
de cette démarche. On peut résumer la stratégie
comme étant le plan daction global que se donne
une organisation pour réaliser au mieux sa
mission, selon les contraintes et les ressources
qui lui sont spécifiques, et en prévoyant ses
choix plusieurs coups à lavance.
7
Mission
STRATÉGIE
Succès
Base du pouvoir (influence)
8
La stratégie
 Cette année, on va lavoir, la coupe ! 
On peut souhaiter que léquipe locale gagne le
championnat, mais ce serait de la pensée magique
de croire que des encouragements de la part des
fans suffit pour quune équipe puisse atteindre
ce but. Quand une équipe gagne peu, les fans ont
tendance à délaisser les estrades
9
La stratégie
Atteindre un objectif aussi élevé que la coupe
Stanley est un effort de longue haleine, un
marathon et non un sprint. Cest leffort de
toute une saison, de nombreux matchs et de
pratiques. La bonne volonté et un grand nombre
de sympathisants est insuffisant pour atteindre
des résultats. Au sport, comme à la guerre, il
faut que lorganisation se donne concrètement une
stratégie pour atteindre ses objectifs.
10
La stratégie
La stratégie organisationnelle permet détablir
un fil conducteur entre les différents projets,
programmes, événements et activités de
lorganisme de façon à assurer une cohérence et
une synergie entre ces différents éléments.
Au hockey, les différents matchs et pratiques,
séries éliminatoires et les finales ne sont pas
des éléments indépendants et disparates, mais un
ensemble dactivités qui, ensembles, contribuent
à gagner la coupe.
11
La stratégie
Quand une armée sapprête à faire la guerre, elle
peut opter pour une approche défensive ou
offensive. Si elle adopte une stratégie
défensive, les efforts seront alors déployés pour
construire des murailles et des fortifications,
plutôt que denvoyer massivement des troupes de
lautre côté de la frontière. Il faut être
cohérent avec la stratégie.
12
La stratégie
Quand une équipe de hockey désire la Coupe
Stanley, elle peut choisir entre une stratégie
offensive ou défensive.
Un club défensif misera sur les compétences du
gardien de but et la robustesse de ses
défenseurs. Le choix dune stratégie a un impact
sur lensemble des décisions dune organisation.
13
La stratégie
Quand le propriétaire dune équipe dhockey opte
pour une stratégie défensive, il embauche
généralement un directeur-général qui partage le
même point de vue. Le directeur-général
sélectionnera par la suite un entraîneur et des
joueurs qui correspondent aux attentes du
propriétaire.
Ainsi tous les membres de léquipe adhéreront à
une mission (gagner la coupe), à des idées
communes et à la même culture organisationnelle
(dont on reparlera lors dune autre formation).
14
La stratégie
 Mais notre organisme est trop petit pour avoir
besoin dune stratégie !  Bien non La
stratégie sert à optimiser les ressources pour
accomplir au mieux la mission de lorganisme,
cest-à-dire, de faire plus avec moins. Comme
vous êtes dans le milieu communautaire, vous avez
problablement déjà moins Doù lintérêt de
pouvoir maximiser les résultats de vos
ressources, ou simplement de faire plus.
15
La stratégie
 Alors, quoi faire ?  Votre organisation se
doit de se doter dune stratégie en se basant sur
lapproche contingente, cest-à-dire selon les
réalités et les ressources qui sont propres à
lorganisme, plutôt que dadhérer intégralement à
une stratégie déjà. Il faut donc agir
logiquement et méthodiquement, en procédant par
le processus de planification.
16
Le processus de planification (simplifié)
Diagnostic
Identification des objectifs
Planification de la stratégie
Mise en oeuvre de la stratégie
Planification des projets et programmes
Évaluation des résultats
17
Phase 1 Le diagnostic
La première étape est de poser un diagnostic sur
la situation de votre organisme, afin de
connaître la nature de la problématique à
laquelle la stratégie doit répondre. Souvent,
face à un problème, on a tendance à vouloir avoir
des réponses trop hâtivement pour agir
immédiatement. Par exemple, dans une équipe de
hockey, on peut blâmer lentraîneur pour une
suite de revers, mais après avoir congédier
plusieurs entraîneurs, le propriétaire peut
constater que le problème résulte dun ensemble
de facteurs. Il peut alors continuer à congédier
des entraîneurs, ou trouver les causes se situant
à lintérieur de léquipe.
18
La matrice SWOT
La matrice SWOT est un tableau permettant de
résumer les éléments importants de
lenvironnement, interne et externe. Ce tableau
peut être utile pour formuler une stratégie selon
lapproche contingente, et lajuster au besoin.
Son nom est un acronyme pour Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités) et Threats (menaces). Les forces
et les faiblesses concernent lenvironnement
interne. Les opportunités et les menaces
concernes lenvironnement externe.
19
La matrice SWOT
Environnement interne
Forces
Faiblesses

-
Menaces
Opportunités
Environnement externe
20
La matrice SWOT (exemple)
Environnement interne
Forces Esprit déquipe
Faiblesses Peu de bénévoles

-
Menaces Peu de subventions
Opportunités Alliances potentielles
Environnement externe
21
Impact du diagnostic sur la stratégie
  • Avec la matrice SWOT (ou toute autre mesure jugée
    appropriée), on est en mesure de choisir la bonne
    stratégie pour lorganisation, comme un médecin
    choisit le bon remède.
  • Les stratégies défensives et offensives des
    armées et des équipes sportives sont inadaptés
    pour les organisations communautaires.
  • Globalement, Il existe (pour un osbl) trois (3)
    types de stratégies
  • La stratégie de croissance
  • La stratégie de maintien
  • La stratégie de retrait

22
La stratégie de croissance
Si vous êtes dans le milieu communautaire, votre
organisme a probablement peu de ressources et
pourrait bénéficier à en avoir davantage, que ce
soit sous la forme de dons, de bénévoles, de
réputation, etc. Dans ce cas, lorganisation
devrait adopter une stratégie de croissance, qui
soutient la mission, tout en consolidant des
gains au niveau de sa base du pouvoir.
23
Mission
Succès
Base du pouvoir (influence)
On peut modéliser la stratégie de croissance avec
un triangle dont lélargissement la base (base du
pouvoir) contribue à accroître le succès de
lorganisation. Plus la base sélargit, plus le
triangle gagne en taille. Remarquez que ce
triangle pointe vers la mission, tout comme une
boussole pointe vers le nord.
24
La stratégie de croissance
Bien que certains fans aient tendance à élever
leur club préféré au niveau quasiment dune
religion, dans les faits, pour une équipe de
hockey, la mission de lorganisation est dêtre
une entreprise commerciale rentable.
Ceci nécessite latteinte dobjectifs comme la
vente de billets, les droits de diffusion, des
commanditaires, de la marchandises avec le logo
de léquipe, la location de loges corporatives,
etc. Une équipe médiocre a de la misère à obtenir
ces ressources léquipe doit donc être gagnante
sur la glace.
25
Phase 2 Identification des objectifs
 Il ny a pas de stratégie sans
objectif.  Outre le but de remplir sa mission
et délargir sa base de pouvoir, lorganisation
devrait énoncer de manière explicite les
objectifs de cette stratégie. Les objectifs
constituent les priorités que se donne un
organisme dans son plan daction. Par exemple,
en constatant un manque de bénévoles dans son
environnement interne (diagnostic), losbl peut
ensuite se fixer lobjectif daugmenter ses
effectifs (objectif) par une campagne de
recrutement (projet).
26
Les types dobjectifs
On peut distinguer deux types dobjectifs les
objectifs terminaux et les objectifs
instrumentaux. Par exemple, la conquête de la
coupe Stanley est un but en lui-même, qui
contribue à la mission de léquipe de hockey,
celui dêtre rentable. Cest ce quon appelle un
objectif terminal. Pour un organisme, élargir la
base du pouvoir est un objectif terminal.
27
Les types dobjectifs
Gagner la coupe ne se fait pas sans efforts. En
plus du talent inné et individuel de chaque
joueur, il faut aussi de la discipline pour
développer et maintenir ce talent, et de lesprit
déquipe pour concerter les efforts de chaque
joueur, qui deviennent plus efficaces grâce à la
synergie des talents.
En étant plus disciplinés et en ayant plus
desprit déquipe, les joueurs peuvent gagner des
matchs contre des équipes avec un talent
individuel égal. La discipline et lesprit sont
des objectifs instrumentaux à la victoire finale.
28
Mission être rentable
Succès
Être une équipe disciplinée (objectif
instrumental)
Avoir lesprit déquipe (objectif instrumental)
Être une équipe gagnante (objectif terminal)
Selon ce modèle, latteinte de lun des objectifs
instrumentaux (la discipline ou lesprit
déquipe) contribue à lobjectif terminal. Ceci
est représenté par lélargissement de la base du
triangle et de la croissance du triangle
lui-même, ainsi que chacun des objectifs situés
sur un côté de ce triangle.
29
Les types dobjectifs
Pour votre organisme, les objectifs sont,
évidemment différents de ceux visés par une
équipe sportive. Néanmoins, le modèle du triangle
du succès (illustré précédemment) peut
sappliquer à lorganisation. Comme objectif
terminal, une organisation peut souhaiter avoir
plus dinfluence dans la société pour faire
avancer sa cause. En étant plus influent, le
groupe peut convaincre davantage le public du
bien-fondé de sa cause et inciter les gens à
agir. Cest une façon délargir la base du
pouvoir et de soutenir la mission.
30
Les types dobjectifs
Pour avoir plus dinfluence dans la société, le
groupe doit être capable détablir des liens avec
la population et de se faire comprendre par
celle-ci le message véhiculé par lorganisme
doit être pertinent avec la réalité du public
quil essaie de contacter. Peu de gens font des
dons à des collectionneurs de cure-dents, mais
davantage simpliquent pour la cause du SIDA. La
pertinence est donc un objectif
instrumental. Aussi, lorsque les gens font des
dons, ils sattendent à ce que ceux-ci servent au
maximum la cause qui donnerait à une charité qui
utilise 99 des sommes en frais administratifs?
Il faut éviter le gaspillage et être efficients.
Lefficience est un second objectif instrumental.
31
Phase 3 Planification de la stratégie
En fixant ses objectifs (terminaux et
instrumentaux), lorganisme peut alors planifier
sa stratégie. La planification de la stratégie
est un domaine détudes vaste qui dépasse le
cadre de cette formation. Pour simplifier les
choses un peu, on peut se limiter au modèle du
triangle du succès, mais il est important noter
quil existe dautres manières de planifier la
stratégie organisationnelle.
Succès
32
Mission (cause)
Succès
Pertinence (objectif instrumental)
Efficience (objectif instrumental)
Base du pouvoir (influence) (objectif terminal)
Selon ce modèle ( le triangle du succès ),
latteinte de lun des objectifs instrumentaux
(la pertinence ou lefficience) contribue à
lobjectif terminal par lélargissement de la
base du pouvoir.
33
Planification de la stratégie
Ce modèle peut aussi être complexifié avec des
sous-objectifs qui appuient les objectifs
instrumentaux, selons les besoins de votre
organisme. Évidemment, plus modèle est détaillé,
plus il devient flou pour le lecteur. Tous les
bénévoles devraient connaître la stratégie et,
idéalement, comprendre celle-ci, et agir en
fonction des objectifs visés.
Succès
34
Code de vie, réglements et politiques
officielles
Charte des valeurs
Mission
Succès
Visibilité
Compétence
Pertinence
Efficience
Engagement
Solidarité
Image
Responsabilité
Base du pouvoir (influence)
  • Environnement externe
  • Partenariats externes (commanditaires)
  • Réputation (relations publiques)
  • Support populaire (mouvement)
  • Environnement interne
  • Ressources humaines (bénévoles)
  • Ressources financières (actifs, dons)
  • Connaissances et expertise

35
Phase 4 Mise en oeuvre de la stratégie
Il sagit ici détablir des liens entre la
stratégie organisationnelle, dune part, et les
activités, les projets, les programmes, les
politiques officielles et les budgets, dautre
part.
Pour une équipe dhockey qui opte pour une
stratégie défensive, le recrutement de joueurs
robustes et intimidants, la formation dun trio
menaçant, et loctroie de temps de glace à
celui-ci sont des applications concrètes de cette
stratégie.
36
Mise en oeuvre de la stratégie
Pour un organisme sans but lucratif, il faut
aussi appliquer concrètement la stratégie dans la
prise de décision, notamment en justifiant le
choix de ses activités selon les objectfis de la
stratégie. Par exemple, pour le CPNUQAM,
lorganisation dune ciné-soirée  Star Wars 
pourrait attirer un vaste public étudiant, mais
lévénement ne serait pas pertinent, car il ne
contribue pas à sa mission daide auprès des
étudiants autochtones. Cette justification des
choix selon la stratégie doit se faire a priori
(prévu davance)et non a posteriori (rationalisé
après le fait accompli). Sinon, on fait nimporte
quoi, avec un mince vernis de stratégie.
37
Phase 5 Planification des programmes et des
projets
Quand on planifie de façon détaillée une activité
spécifique, ou quon prend une décision, il faut
se justifier en fonction de la stratégie
organisationnelle et des éléments qui sy
trouvent. Ceci demande du jugement de la part des
organisateurs. La stratégie sert de fondation
pour la construction de tout programme ou projet,
et il faut sy conformer, sinon les différentes
activités perdent ce fil conducteur (synergie)
qui permet de coordonner les efforts de
lorganisme et des bénévoles. Les activités
doivent être cohérentes entre elles.
38
Les programmes et les projets
Les projets sont des activités ponctuelles et les
programmes sont des activité routinières.
Par exemple, pour une équipe dhockey,
lentraînement physique est un programme
routinier qui appuie lobjectif instrumental de
la discipline, parce que des joueurs talentueux
qui ne sentraînent pas deviennent moins
performants sur la glace.
39
Les programmes et les projets
Les projets, eux, ont un début et une fin
clairement définis et ne servent quune fois.
Par exemple, pour un organisme, la création
dun site web et son lancement est un projet la
mise à jour subséquente du site web serait un
programme. Pour une équipe dhockey, les
acquisitions et les échanges de joueurs, ainsi
que le congédiement et lembauche dentraîneurs,
sont des événements exceptionnels et irréguliers
au déroulement des matchs et de la saison, qui
peuvent se qualifier comme étant des projets.
40
Phase 6 Évaluation des résultats
Un élément souvent oublié par les organisateurs
est lévaluation des résultats. Une fois une
activité terminée, les bénévoles, essouflés ne
prennent pas toujours le temps de réfléchir et de
discuter des résultats, autrement que  cétait
bien  ou  ça na pas marcher . Il faut scruter
davantage. Au hockey, cette phase est bien
connue chez les auditeurs de Ron Fournier. Les
commentaires faits après chaque match permettent
de faire ressortir les forces et faiblesses de
léquipe. Appliqué à lorganisme sans but
lucratif, cette phase permet de réduire le temps
nécessaire pour effectuer de futurs diagnostics
(phase 1). Ceci boucle la boucle.
41
Le processus de planification (simplifié)
Diagnostic
Identification des objectifs
Planification de la stratégie
Mise en oeuvre de la stratégie
Planification des projets et programmes
Évaluation des résultats
42
Les fonctions de gestion
Planification
Organisation
Mise en oeuvre
Contrôle (évaluation)
43
Introduction à la gestion des organismes sans but
lucratif (osbl)
Fin de la formation 3
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