Universidad Anhuac

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Universidad Anáhuac Organización
Industrial Límites horizontales y verticales
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Sumario

• Sumario
• Introducción
• Economías de escala y alcance
• Fuentes de economías de escala y alcance
• Economías de escala y alcance en compras,
  publicidad e investigación
• Curva de aprendizaje

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I. Economías de escala

• Economías de escala
• Se dice que una empresa tiene economías de escala
  cuando se encuentra en un punto de producción,
  donde su costo medio disminuye conforme aumenta
  su producción.

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I. Economías de escala

• De las siguientes actividades, dónde hay
  economías de escala.
• Servicio médico
• Producción de latas de refresco
• Ensamble de computadoras

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I. Economías de escala
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II. Economías de alcance

• Economías de alcance
• Se dice que una empresa tiene economías de
  alcance si ésta genera beneficios u obtiene
  ahorros conforme aumenta la variedad de productos
  que ofrece.
• CT(Qx, Qy) lt CT(Qx, 0) CT(0,Qy)

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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• Fuentes de economías de escala y alcance
• Indivisibilidades
• Especialización
• Inventarios
• La regla del cubo-cuadrado

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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• Indivisibilidades
• Una indivisibilidad implica que un activo no
  puede ser reducido por debajo de un tamaño.
  Algunos activos se pueden interpretar como costos
  fijos que son aquellos que se tienen que cubrir
  independientemente del nivel de producción, por
  ejemplo una máquina, una línea de producción,
  investigación de mercado, etc.

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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• Especialización y recursos humanos
• Las economías de escala están directamente
  relacionadas con el concepto de especialización.
  Para convertirse en especialistas, los individuos
  o las empresas tienen que realizar inversiones
  sustanciales para desarrollar habilidades
  especiales y así poder obtener economías de
  escala. Ejemplo de ellos son ingenieros, médicos
  o gerentes de empresas.
• En concreto, un directivo es un recurso
  especializado indivisible y difícil de duplicar.

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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• Inventarios
• Los inventarios son necesarios para poder hacer
  frente a cambios repentinos en la demanda o para
  satisfacer las necesidades de un amplio rango de
  clientes. Si bien hay ventajas de tener
  inventarios, también hay desventajas.

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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• Ventajas
• Satisfacer a muchos clientes
• Evitar pérdidas en ventas por falta de producto
  disponible

• Desventajas
• Aumento en costos de almacenamiento
• Depreciación de mercancía
• Los bienes pueden entrar en desuso (ropa de moda,
  perecederos)

Los inventarios aumentan los costos promedio de
los bienes vendidos. En industrias como la de las
tiendas de autoservicios, el manejo de
inventarios puede marcar la diferencia en el
desempeño de la empresa.
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III. Fuentes de economías de escala y alcance

• La regla de cubo-cuadrado
• Esta regla tiene que ver en aquellos procesos
  productivos o de distribución donde es importante
  el volumen, por ejemplo gaseoductos, oleoductos,
  contenedores, etc.
• Este fenómeno genera economías de escala porque
  al duplicar la superficie del contenedor, se
  duplica el costo del contenedor, pero aumenta más
  del doble la capacidad del mismo (volumen).

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IV. Compras, publicidad e investigación

• Economías de escala y alcance en compras,
  publicidad e investigación
• Hemos analizado economías de escala en términos
  de la producción. Sin embargo, las economías de
  escala y alcance pueden observarse en actividades
  como compras, distribución, publicidad o
  investigación.
• Economías de escala en compras
• Cuando una empresa realiza compras en grandes
  volúmenes generalmente obtiene mejores precios y
  ahorros que cuando realiza compras en volúmenes
  pequeños.

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IV. Compras, publicidad e investigación

• 2. Economías de escala y alcance en publicidad
• El costo de la publicidad por consumidor puede
  ser expresado como

Número de consumidores reales como resultado del
mensaje
Costo de mensaje
CPC
/
Número de consumidores potenciales que reciben el
mensaje
Número de consumidores potenciales que reciben el
mensaje
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IV. Compras, publicidad e investigación

• Costo de enviar el mensaje por consumidor
• Las empresas nacionales por lo general tienen
  costos unitarios más bajos que las empresas
  locales porque el costo del mensaje se divide
  entre más consumidores potenciales.
• Efectividad del mensaje
• A pesar de que dos empresas tengan un costo
  unitario similar para enviar un mensaje, su
  efectividad puede ser diferente. Ésta última
  puede variar debido a que una empresa puede
  ofrecer más productos bajo una marca o cuenta con
  más puntos de venta.

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IV. Compras, publicidad e investigación

• 3. Economías de escala y alcance en Investigación
  y Desarrollo
• Los departamentos de desarrollo presentan
  indivisibilidades porque requieren un tamaño
  mínimo, lo cual genera economías de escala.
• Por otro lado, hay sinergias en el desarrollo de
  productos, lo que genera efectos positivos para
  el desarrollo de nuevos aplicaciones o productos
  alternativos (clusters industriales).

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IV. Curva de aprendizaje

• La curva de aprendizaje
• La experiencia es un elemento muy importante en
  muchas profesiones y para muchas empresas. Este
  fenómeno se encuentra condensado en el concepto
  de la curva de aprendizaje.

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IV. Curva de aprendizaje

• La curva de aprendizaje representa una
  disminución en los costos debido al aumento en el
  dominio o ejecución de las actividades dentro de
  la empresa, es decir, la curva de aprendizaje se
  refiere a las ventajas de acumular experiencia y
  know-how.
• Los beneficios del aprendizaje se manifiestan en
  menores costos, mayor calidad, mejor política de
  precios, mejor publicidad, etc.

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IV. Curva de aprendizaje

• Los beneficios del aprendizaje se miden en
  términos de la disminución en los costos medios a
  través de la acumulación de producción en el
  tiempo.

pendiente AC2/AC1
0.70 lt pendiente lt 0.90
AC1
CMe
AC2
q
2Qx
Qx
q
Producción acumulada
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IV. Curva de aprendizaje

• Puede haber economías de aprendizaje sin
  economías de escala

AC1
AC1
CMe
AC2
AC2
Q2
Q1
q
q
Producción acumulada
Producción por año
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IV. Curva de aprendizaje

• La curva de aprendizaje y la matriz BCG
• La Matriz de crecimiento/participación de mercado
  fue creada por el Boston Consulting Group (BCG)
  basada en curvas de aprendizaje y el ciclo de
  vida de los productos.

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IV. Curva de aprendizaje
Ciclo de vida de un producto
Ventas
Crecimiento
Introducción
Madurez
Declive
Tiempo
La esencia de la matriz BCG es identificar
aquellos productos o unidades económicas de
negocio (UEN) que tienen altas expectativas de
crecimiento para asegurar economías de
aprendizaje.
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IV. Curva de aprendizaje
MATRIZ BCG
Estrellas Interrogante
15
10
Alta
Tasa de crecimiento del segmento industrial
Vaca Perro
75
35
Baja
Alta Baja
Participación de mercado con relación al
competidor más dominante
Nota El tamaño de cada UEN debe de ser
proporcional a las ventas de las otras UEN.
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IV. Curva de aprendizaje

• Interrogantes (inyectar)
• UENs de porción baja en mercados de crecimiento
  alto
• Requieren mucho efectivo para aumentar su porción
  de mercado y generan poco efectivo
• Acrecentar el flujo de efectivo a corto plazo,
  utilizar estrategias agresivas (mercadotecnia o
  desarrollo de nuevas aplicaciones)
• Estrellas (construir)
• Son UEN en mercados de alto crecimiento y tienen
  alta participación del mercado
• Usan efectivo para financiar rápido crecimiento
• Su tendencia es a disminuir efectivo y a
  convertirse en vacas de efectivo
• Tienden a aumentar las porciones del mercado de
  las UEN, incluso renunciando a ganancias al CP
  para lograr ese objetivo

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IV. Curva de aprendizaje

• Vacas de efectivo (mantener)
• Son UEN de crecimiento bajo y porción alta
• Producen mucho efectivo utilizado para pagar las
  cuentas de la empresa y para apoyar a otras UEN
• El objetivo es preservar su porción de mercado
• Perros (desechar)
• Son UENs en mercados de bajo crecimiento y
  cuentan con una baja participación
• Generan suficiente efectivo como para mantenerse
  a sí mismas, pero no prometen ser una gran fuente
  de efectivo
• Vender o liquidar el negocio porque los recursos
  pueden emplearse mejor en otra parte

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IV. Curva de aprendizaje
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IV. Curva de aprendizaje

• Limitantes
• Determinar que una UEN necesariamente corresponde
  a una de las cuatro categorías es en ocasiones
  arbitrario.
• No se consideran las expectativas de crecimiento
  a través del tiempo.
• No considera variables como tamaño del mercado o
  ventajas competitivas.

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IV. Curva de aprendizaje

• Ejemplo

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IV. Curva de aprendizaje
Alta Media
Baja
1.0
0.5
0.0
Alta
20
39
20
1
2
8
3
0
2
5
31
4
Baja
-20
30
V. Límites verticales

• Límites verticales de las empresas
• Los límites verticales de las empresas definen
  las actividades o productos que éstas desarrollan
  por sí solas y las actividades o productos que
  compran de firmas independientes.
• Básicamente estos límites están plasmados en un
  par de decisiones que toda empresa debe tomar
  qué insumos o actividades comprar? y qué
  insumos o actividades hacer por sí sola?

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V. Límites verticales
CADENA VERTICAL DE PRODUCCIÓN
Materias primas
Servicios de Soporte Contabilidad Finanzas Sistem
as información Recursos humanos Mercadotecnia
Activos fijos o tecnología
Transporta-ción y almacena-miento
Sistemas
Ensamble
Distribución
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V. Límites verticales

• Hacer o comprar
• Hacer significa que la empresa desarrolla una
  actividad por sí misma. Comprar significa que
  la empresa depende de una empresa independiente
  para desarrollar esa actividad.

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V. Límites verticales

• Mientras algunas empresas han sido exitosas
  desempeñando sus propios procesos y actividades
  de soporte, otras compran éstas últimas a
  especialistas en el mercado, a los que llamamos
  firmas de mercado, por ejemplo, empresas
  especializadas en mercadotecnia o distribución.

Usando estas empresas, un productor puede obtener
un mejor plan de mercadotecnia, distribución a
bajo costo, mejor uso de inventarios, etc.
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V. Límites verticales
Diagrama de grado de integración
De qué depende el grado de integración?
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V. Límites verticales

• Definiendo límites
• Para resolver las decisiones de HACER o COMPRAR,
  la empresa debe comparar los beneficios y costos
  de usar el mercado con los beneficios y costos de
  llevar a cabo la actividad en casa.

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VI. Razones para comprar

• Razones para comprar
• Es un consejo convencional que las empresas
  deberían enfocarse en lo que mejor hacen y dejar
  todo lo demás a empresas independientes. Esto es,
  las empresas de mercado son más eficientes porque
  tienen los incentivos adecuados y se han
  especializado en esa actividad.

• Tienen derechos de propiedad para producir sus
  bienes.
• Al tener varios clientes pueden obtener economías
  de escala.
• Pueden explotar su experiencia al estar
  produciendo para diferentes firmas.

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VI. Razones para comprar

• Existen algunos beneficios intangibles de usar el
  mercado, específicamente, las empresas de mercado
  pueden tener costos de agencia e influencia más
  bajos que las empresas más integradas.
• Costos de agencia
• Las empresas de mercado tienen un mejor manejo
  de los costos de agencia( costos asociados a la
  diferencia entre los incentivos de los empleados
  y la empresa) al tener un mejor monitoreo de sus
  empleados o al fijar contratos que generen los
  incentivos correctos.
• Costos de influencia
• Los costos de influencia son los costos de
  actividades para influenciar los mercados de
  capital internos (negociar una decisión entre
  gerentes). Las empresas de mercado más pequeñas
  pueden evitar estos costos al tener más unidad y
  congruencia en el negocio.

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VI. Razones para comprar

• Contratos
• Los contratos definen las condiciones de las
  transacciones. Los contratos especifican las
  tareas que cada contraparte está obligada a
  llevar a cabo, soluciones en caso de
  incumplimiento y cubren a las partes de
  comportamientos oportunistas.

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VI. Razones para comprar

• Coordinación del flujo de producción a través de
  la cadena vertical
• Para que la coordinación sea exitosa bajo un
  contrato, las empresas deben tomar decisiones que
  a su vez dependen de decisiones de otras
  empresas. Algunos ajustes que se tienen que
  tomar en consideración son

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VI. Razones para comprar

• Ajuste de tiempo. El lanzamiento de una película
  debe de coincidir con la campaña de publicidad
  programas justo a tiempo.
• Ajuste de diseño. La capota de un automóvil se
  debe ajustar al espacio diseñado para tal fin.
• Ajuste de secuencia. La secuencia de un protocolo
  médico se debe de seguir.
• Ajuste de ID . Los investigadores de un proyecto
  deben de compartir información detallada.
• Sin coordinación, cuellos de botella pueden
  aparecer, ya que la falta de un insumo puede
  parar una línea de producción.

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VI. Razones para comprar

• Costos de transacción de contratos
• Los costos de transacción incluyen el tiempo de
  negociación, redacción y ejecución de contratos.
  Los costos de transacción incluyen las
  consecuencias adversas del comportamiento
  oportuno, así como los costos para tratar de
  evitarlos.
• Una vez que se establece un contrato se tienen
  que realizar inversiones por una o ambas partes.

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VI. Razones para comprar

• Especificidad de activos físicos. Las
  características físicas de un bien son diseñadas
  para cumplir los requerimientos de un cliente,
  por ejemplo, maquinaria especializada para
  producir algún bien.
• Especificidad de lugar. Ésta se refiere a activos
  localizados lado a lado para economizar costos de
  transporte e inventarios (clusters industriales).

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VI. Razones para comprar

• 3. Activos dedicados. Un activo dedicado es una
  inversión en planta o equipo hecha para
  satisfacer únicamente a un comprador en
  particular. Sin un contrato o promesa previa, la
  inversión probablemente sería poco beneficiosa.
  Ejemplo, la producción de Aspartame por
  Nutrasweet. (Estos activos generan switching
  costs).
• 4. Especificidad de Recursos Humanos. Ésta se
  refiere a los casos en que los empleados han
  adquirido determinadas habilidades (know-how) que
  son muy valiosas en un ambiente en particular,
  pero no necesariamente en otros.

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VI. Razones para comprar

• Generalmente las empresas desarrollan
  internamente las actividades que son parte de su
  ventaja competitiva. Por ejemplo, la producción
  del jarabe por parte de The Coca Cola Company.

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VII. Integración vertical

• Integración Vertical
• Como hemos visto una empresa puede organizar sus
  actividades por medio de transacciones de mercado
  o contratos a largo plazo.
• Sin embargo, estas formas de organización tienen
  sus desventajas debido a la falta de conveniencia
  en la entrega de los insumos o la presencia de
  actitudes oportunistas por parte de los
  proveedores.

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VII. Integración vertical

• Podemos decir que la integración vertical tiene
  dos dimensiones la primera, la tenencia o
  posesión implica derechos de propiedad de los
  activos la segunda, la forma de gobernar implica
  la forma en que se toman las decisiones.
• La primera determina quién tiene la posesión de
  los activos y es determinante en la toma de
  decisiones. Por ejemplo, qué hacer ante un
  cambio en los costos de las materias primas?
• La segunda determina el tipo de relaciones dentro
  de la empresa, por ejemplo, el trato hacia un
  empleado es muy diferente al trato hacia un
  cliente.

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VII. Integración vertical

• Las diferencias en las relaciones entre los
  agentes de una empresa se pueden entender en
  términos de
• Diferencias en obligaciones legales. A diferencia
  de los clientes, los empleados deben obedecer
  ordenes, proveer información y actúar por el bien
  de los intereses del dueño.
• Diferencias en la resolución de las disputas. Las
  disputas entre dos empresas independientes
  generalmente son resueltas por un tercero,
  mientras que las disputas dentro de una empresa
  son generalmente resueltas por el gerente general
  o la máxima autoridad interna.

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VII. Integración vertical
hacer o comprar?
Usar el mercado
NO
NO
Hay activos específicos, problemas de
coordi-nación, o problemas para compartir
información?
Hay empresas qué tienen economías de escala o
habilidades especiales qué no puedo desarrollar?
Es necesario compartir la tenencia para mitigar
problemas de contratos?
NO
Hay muchos costos de establecer un contrato?
SI
SI
SI
SI
Integración Vertical
Alianzas, Joint Ventures, y otros arreglos sin
compartir posesión.
NO
SI
Será suficiente el estable-cimiento de alianzas
para resolver estos problemas
Integración Vertical
NO