CONEXIONES COMPETENCIASEVALUACINCAPACITACIN: UN MODELO PRCTICO

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CONEXIONES COMPETENCIAS-EVALUACIÓN-CAPACITACIÓN
UN MODELO PRÁCTICO

• Lic. Daniel Sanabria, MIK
• Tecnológico de Monterrey,
• Campus Monterrey
• Veracruz, Ver., septiembre 2007

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LA MISIÓN 2015

• La Misión 2015 del Tecnológico de Monterrey
  (http//www.itesm.mx/2015/) , ha llevado a un
  proceso de determinación de perfiles de puestos
  por competencias en la organización, acorde con
  la determinación de formar personas y ciudadanos
  (no solo profesionistas) en sus Campus y Sedes.

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PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

• Determinación de funciones, actividades y tareas.
• Determinación de conocimientos, habilidades,
  formación y educación necesarias.
• Confluencia en un puesto, en un contexto, en
  alineación a la estrategia institucional.
• Estrategia incluye Misión 2015, requerimientos
  SACS y funcionamiento como Red.

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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
Figura 1 Competencias institucionales. Tomada
parcialmente de Tecnológico de Monterrey,
Dirección de Bibliotecas del Sistema y Dirección
de Recursos Humanos del Sistema (2007).
Construcción de perfiles de puesto por
competencias. (Presentación PPT)
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COMPETENCIAS FUNCIONALES
Figura 2 Competencias funcionales. Tomada
parcialmente de Tecnológico de Monterrey,
Dirección de Bibliotecas del Sistema y Dirección
de Recursos Humanos del Sistema (2007).
Construcción de perfiles de puesto por
competencias. (Presentación PPT)
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COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Según ECIA (2004). Se agrupan en 5 categorías
• Grupo I Información (12 competencias)
• Grupo T Tecnologías (5 competencias)
• Grupo C Comunicación (7 competencias)
• Grupo G Gestión (8 competencias)
• Grupo S Otros saberes (1 competencia).
• A éstas se agregan 20 aptitudes a desarrollar por
  el profesional de la información.

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COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO

• El desempeño se valorará en función de las
  competencias exigida por el puesto.
• La brecha de competencias determinadas en cada
  persona con respecto a las necesidades del
  puesto, serán objeto de las metas por período a
  alcanzar por el empleado.
• El peso de cada tipo de competencia dependerá del
  diseño de puesto y la especialización del mismo.

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ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Las metas serán negociadas entre jefe y
  subalterno.
• Las metas serán claras, medibles, retadoras y
  alcanzables, para un período de tiempo.
• La evaluación se realizará sobre los logros
  alcanzados con respecto a la meta comprometida
  por el propio empleado.
• Se debe de realizar a todos los niveles de la
  estructura.

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POSIBLES RESULTADOS

• La evaluación del desempeño es positiva
  Compensación por los objetivos alcanzados.
• La evaluación del desempeño es negativa
• El empleado deberá mejorar (retroalimentación
  personal).
• El diseño del puesto está mal construido
  (retroalimentación funcional).

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COMPETENCIAS Y CAPACITACIÓN

• Es necesario un sistema de aprendizaje (basado en
  capacitación) para cerrar las brechas de
  competencias.
• El diseño es personal y por puesto, pero puede
  coincidir con otros puestos dentro y fuera de la
  Biblioteca.
• El sistema debe impactar de manera decisiva en el
  desempeño de la persona.

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POSIBLES RESULTADOS

• La capacitación impacta en el desempeño del
  empleado.
• La capacitación no impacta en el desempeño del
  empleado
• - Debe revisarse el proceso para ver si hubo
  fallas durante el mismo.
• - Debe de revisarse el diseño mismo del sistema
  de aprendizaje, para adecuarlo a las necesidades
  del puesto.

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CONCLUSIÓN

• En el enfoque de competencias, la interrelación
  entre competencias, desempeño y capacitación,
  aparece íntimamente dada, y es adoptada en el
  Tecnológico de Monterrey como una manera
  apropiada de alineación de la administración del
  personal con respecto a las líneas estratégicas
  institucionales. Las Bibliotecas lo adoptan
  adaptándolo a su especificidad pero respetando
  los lineamientos institucionales.