Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles

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Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES
Abog Lucciola Trajtman Robles
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1.- MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES2.- CLASI
FICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN3.- ELEMENTO
S DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN4.- ARBOL DE
PROBLEMAS5.- ARBOL DE DECISIONES
.- REPRESENTACION EN FORMA EXTENSA O
SECUENCIAL6.- MATRIZ DE PAGOS .-REPRESENTACION
EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA .-7.- EL
PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE
DECISIONES
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• TEORIA DE LA DECISION
• Aplicación en Dos Areas
• 1.-RECONSTRUCCIÓN RACIONAL DE LA ACCIÓN .- Modelo
  Descriptivo
• Criterio ? Satisfacción de metas (si el
  decisor escogió la opción correcta y si esta
  eleccion lo llevo a cumplir objetivos)
• Indica, describe, explica cómo se ha llevado a
  cabo el proceso de decisión
• Asume racionalidad limitada

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• 2.-RECONSTRUCCIÓN FORMAL DE LA ACCION Modelo
  Normativo (Prescriptivo)
• Criterio ? Optimización
• Indica cómo tomar una decisión
• Asume cierto grado de racionalidad
• Información necesaria obtenible
• Predicción factible de consecuencias

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• 1.-MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES
• Etapa 1 Investigar la Situación
• Definición del problema (Árbol Problemas)
• Diagnóstico de causas

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• Analizar la situación actual relacionada con el
  problema seleccionado.
• Identificar los problemas principales en torno al
  problema de desarrollo y las relaciones
  causa-efecto entre ellos.
• Visualizar las relaciones de causalidad y sus
  interrelaciones en un diagrama (árbol de
  problemas).

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• Etapa 2 Desarrollar soluciones alternativas
• Definición de los factores específicos que deben
  ser satisfechos (Criterios)
• Bases de identificación y desarrollo de
  alternativas
• Experiencia
• Consejo externo
• Intuición, ingenio, creatividad
• Lluvia de ideas Individual o grupal

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• Etapa 3 Evaluar las soluciones alternativas
• Análisis de viabilidad, satisfacción,
  consecuencias
• Criterios de evaluación ? Ventajas/Desventajas

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• Descripción adecuada de los estados
• Cualquier problema de decisión contiene algunos
  resultados que son considerados como mejores por
  quien toma la decisión, en caso contrario ninguna
  elección seria más valiosa que otra cualquiera.

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• Al especificar un conjunto de actos estados y
  resultados establecemos una especificación del
  problema. El que analiza la decisión debe
  determinar que especificación resulta adecuado
  aplicar.
• Para que una especificación del problema sea
  definitiva y completa los estados deben ser
  mutuamente excluyentes y exhaustivos esto es se
  debe obtener solo uno de los estados.

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• El principio de dominancia Decimos que un acto
  domina a otro si en comparación de estado a
  estado A produce resultados que son al menos tan
  buenos como los producidos por B y si en algunos
  casos resultados mejores El principio sugiere que
  se elimine los actos dominados. Solamente se
  puede aplicar cuando los actos no afectan la
  probabilidad de los estados

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• Los actos que escojamos afectan las
  probabilidades de los estados. Nuestros actos
  Inciden en la actitud de los otros o en la
  naturaleza esto se calcula (decisiones
  secuenciales)
• Las apuestas la probabilidad de ganar varia con
  la apuesta elegida.

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• Especificación correcta del problema
• Al delimitarse el problema sobre el que va
  incidir la decisión a tomarse es necesario hacer
  elecciones al momento de determinar los actos
  estados y resultados, en este caso no se
  aplicaría la teoría de la decisión sobre esto
  seria infinita se recurriría a decisiones
  inmediatas, que utilizan los moldes y esquemas
  sociales, que permiten la coexistencia pretender
  recurrir en cada instancia a la teoría de la
  Decisión racional elevaría los costes de tiempo y
  dinero

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• Decisiones correctas son aquellas que llevan a
  conseguir los resultados deseados por los agentes
  al menos satisfactorios. Al no conocerse el
  futuro, solamente sobre la base de lo que creemos
  que podrá pasar o es probable que ocurra. No
  siempre una decisión racional va a ser la
  correcta, quizás la intuición o el azar lleven a
  la decisión que si lo sea

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• Por eso las elecciones deben estar basadas en la
  información que se tiene como una estimación de
  los riesgos asociados puesto que esta seria la
  única aproximación racional a la toma de
  decisiones.
• Así la teoría de decisiones puede definirse como
  el análisis de todos los factores que afectan los
  resultados de una decisión en un mundo incierto.

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• Etapa 4 Seleccionar la alternativa que optimice
  los criterios de seleccion
• Aplicar reglas de decisión criterios
  (maximización beneficios)
• (Restricciones/limitantes) tiempo, legal,
  recursos

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• El problema de elección del criterio más adecuado
  para nuestra decisión, aquí inciden las
  preferencias del decisor, muchas veces hay varios
  criterios y en diferentes niveles que satisfacer
  para llegar al optimo deseado.

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• De manera complementaria pero no excluyente el
  concurso de expertos en la aplicación de métodos
  cuantitativos pues dada la especificidad de los
  problemas hace que los modelos matemáticos no
  den cuenta absoluta de la complejidad de los
  elementos.
• Analisis Multicriterio.- atienden objetivos
  múltiples jerarquizan y ponderan de manera
  diferenciada las alternativas

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• En los casos donde no se puede recurrir a estas
  herramientas solo contamos con métodos
  cualitativos para el análisis de la mejor opción
  a tomar como lo son la Construcción de escenarios
  (catastrófico, intermedio positivo) la
  Extrapolación histórica de tendencias, la
  intuición del decisor.

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• Etapa 6 Implementar la solución elegida
• Obtención y asignación de recursos
• Asignación de responsabilidades
• Puesta en marcha

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• Etapa 7 Supervisar y evaluar resultados
• Medir el grado en que la solución implantada
  resuelve el problema
• Determinar si se han eliminado las causas del
  problema

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• 2.-CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN
• Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo
  según el grado de conocimiento que se tenga sobre
  el conjunto de factores o variables no
  controladas por el decisor y que pueden tener
  influencia sobre el resultado final (esto es lo
  que se conoce como ambiente o contexto).

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• TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
  CERTIDUMBRE
• El ambiente es de certidumbre cuando se conoce
  con certeza su estado, es decir, cada acción
  conduce invariablemente a un resultado bien
  definido. Cada acto disponible para quien toma la
  decisión tiene consecuencias que pueden ser
  conocidas previamente con certidumbre.

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• TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
  INCERTIDUMBRE
• Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie
  de consecuencias a las que no puede asignarse una
  distribución de probabilidad, bien porque sea
  desconocida o porque no tenga sentido hablar de
  ella.

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• En muchos problemas de decisiones se presentan
  variables que no están bajo el control de un
  competidor racional y acerca de las cuales
  quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna
  información sobre la base de la cual conocer el
  estado de cosas futuras.

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• La toma de decisiones bajo incertidumbre se
  presenta cuando no puede predecirse fácilmente el
  futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
  menudo se presentan muchas variables
  incontrolables. Algunas veces es posible
  consolidar los efectos de esas variables no
  controlables en términos de su distribución de
  probabilidad

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• TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
• Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie
  de consecuencias a las que puede asignarse una
  distribución de probabilidad conocida.
• De existir una gama de probabilidades muy amplia
  es mejor considerar el problema como una decisión
  bajo ignorancia

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• TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
  COMPETENCIA
• Es aquella en que las variables que para un
  agente son no controladas, son realmente
  controladas por los adversarios, cada uno de
  ellos buscando sus propios objetivos, quizá a
  expensas de quien toma la decisión. En este tipo
  de problema utiliza la teoría de juegos.

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• 3.-ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN
• En todo problema de decisión pueden distinguirse
  una serie de elementos característicos
• El decisor, encargado de realizar la elección de
  la mejor forma de actuar de acuerdo con sus
  intereses.(puede ser persona distinta de quien
  realiza la decisión)

30

• Las alternativas o acciones, que son las
  diferentes formas de actuar posibles, de entre
  las cuales se seleccionará una. Deben ser
  excluyentes entre sí.

31

• Los posibles estados de la naturaleza o
  aleatorios.-término mediante el cual se designan
  a todos aquellos eventos futuros que escapan al
  control del decisor y que influyen en el proceso.
  
• Las consecuencias o resultados que se obtienen
  al seleccionar las diferentes alternativas bajo
  cada uno de los posibles estados de la
  naturaleza.

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• La regla de decisión o criterio, que es la
  especificación de un procedimiento para
  identificar la mejor alternativa en un problema
  de decisión.
• La ordenación de preferencias da resultados
  diferentes la opción maximizadora escogida.( la
  logica del decisor)

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• 4.-EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
• El árbol de problemas es importante para entender
  la problemática a resolver. En él se expresan, en
  encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones
  negativas percibidas por los involucrados en
  relación con el problema en cuestión.

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• Se debe formular el problema central de modo que
  sea lo suficientemente concreto para facilitar la
  búsqueda de soluciones, pero también lo
  suficientemente amplio que permita contar con una
  gama de alternativas de solución, en lugar de una
  solución única.

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• Uno de los errores más comunes en la
  especificación del problema consiste en
  expresarlo como la negación o falta de algo. En
  vez de ello, el problema debe plantearse de tal
  forma que permita encontrar diferentes
  posibilidades de solución

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• Problemas mal formulados
• No existe un generador local de energía
  eléctrica.
• Falta de programas de educación inicial.
• No hay insecticidas disponibles

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• Problemas correctamente formulados
• Limitada provisión de energía eléctrica durante
  el día.
• Bajo rendimiento de los niños y niñas en los
  primeros años de educación primaria
• La cosecha esta infestada de insectos

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• Problemas mal formulados llevan de antemano hacia
  una única solución construir un generador de
  energía eléctrica o implementar programas de
  educación inicial, conseguir dotación de
  insecticidas

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• En cambio, los problemas correctamente formulados
  permiten una amplia gama de posibilidades de
  solución, como la utilización de medios de
  generación de energia alternativos o diversas
  estrategias para elevar el rendimiento de los
  niños y niñas en educación primaria, plaguicidas
  alternativos.

40

• Una técnica adecuada para determinar las causas y
  efectos, una vez definido el problema central, es
  la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en
  hacer un listado de todas las posibles causas y
  efectos del problema que surjan luego de haber
  realizado un diagnóstico sobre la situación que
  se quiere ayudar a resolver.

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• Luego de ello, se procederá a depurar esta lista
  inicial para finalmente organizar y jerarquizar
  cada uno de sus componentes bajo una
  interrelación causa-efecto. En esta parte del
  trabajo se deberia contar con el apoyo de
  informacion relevante( analisis, estadísticas)
  así como un diagnóstico del problema y la
  experiencia de expertos en el tema.

42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
ARBOL CAUSAS
Inadecuada Distribución De Ambientes Para
Realizar Labores Administrativas
Ambientes Inadecuados Para Realizar Labores
Académicas
Reducida Oferta De Equipos Y Materiales
Educativos Adecuados
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ARBOL EFECTOS
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• 1. Escribir el problema (también llamado
  problema principal, central o focal) en el
  centro.
• Identificar otros problemas que son causa directa
  del problema (el cual ahora se convierte en
  efecto de esas causas) y colocarlos debajo del
  problema

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• 3. Seguir colocando otros problemas con el
  mismo principio que sean causas de los
  problemas anteriormente encontrados. Proseguir
  hasta llegar a las causas que son raíces.

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• 4. Identificar si algunos de los problemas
  colocados son efectos del problema de desarrollo
  y colocarlo por encima de éste. Completar los
  efectos del problema central. Revisar el árbol,
  comprobar que es válido y completo, haciendo los
  ajustes necesarios.
• 5. Verificar la consistencia del árbol y
  redefinir el problema las veces que sea necesario

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Análisis de Alternativas

• El análisis de alternativas consiste en
  identificar estrategias alternativas a partir del
  árbol de problemas, que si son ejecutadas,
  podrían promover el cambio de la situación actual
  a la situación deseada.

50

• Después de identificadas las distintas
  estrategias se debe evaluar cada una para
  proceder a la toma de decisión en función a las
  preferencias o criterios preestablecidos (función
  de utilidad) por el decisor.

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• 5.-ARBOL DE DECISIONES REPRESENTACION EN FORMA
  EXTENSA O SECUENCIAL.-

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• ARBOL DE DECISIONES
• Variable de decisión Son las alternativas
  disponibles
• Variable de estado Estados de la naturaleza,
  estados futuros , ocurrencias probables.
  aleatorios
• El Árbol de decisión muestra la progresión
  natural o lógica que ocurre en el proceso de Toma
  de decisiones.

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• Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
  
• Nodo de Alternativas Nodo Ramas
  de
• Decisión de decisión de azar
  estado Resultados

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• Un nodo de decisión representa un punto en el que
  se debe tomar una decisión. Se representa con un
  cuadrado.
• De un nodo de decisión salen ramas de decisión
  que representan las decisiones posibles.

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• Un nodo de estado de la naturaleza representa el
  momento en que se produce un evento incierto. Se
  representa con un círculo.
• De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
  de estado de la naturaleza que representan los
  posibles resultados provenientes de eventos
  inciertos sobre los cuales no se tiene control.
  

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Selección de alternativas de decisión

• La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
  a derecha.
• Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol,
  se calcula el valor esperado para cada nodo de
  estado de la naturaleza.
• Dado que quien toma las decisiones controla las
  ramas que salen de cada nodo de decisión, se
  elige la rama que resulte en el mayor valor
  esperado.

57
Selección de alternativas de decisión

• Se van tachando todas las ramas que no sean
  seleccionadas.
• Se prosigue el análisis hacia la derecha del
  árbol, hasta seleccionar la primera decisión.

58

• 6.-MATRIZ DE PAGOS
• REPRESENTACION EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA

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• Cada combinación de una acción y un estado de la
  naturaleza da como resultado un pago, que se da
  por medio de una tabla de pagos.
• La tabla de pagos se usa para encontrar una
  acción óptima para el tomador de decisiones según
  un criterio adecuado.

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MODELO DE TABLA DE PAGOS PARA EL ANÁLISIS DE
DECISIONES
ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA
ALTERNATIVAS N1 N2 Nn
A1 Q11 Q12 Q1n
A2 Q21 Q22 Q2n

Am Qm1 Qm2 Qmn
61
7.-EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA
TOMA DE DECISIONES
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Existen errores de procedimiento en la toma de
decisiones

• Trabajar en el problema que no es.
• No identificar los objetivos claves.
• No desarrollar una serie de buenas alternativas.
• Pasar por alto consecuencias cruciales de las
  alternativas.
• Prestar atención inadecuada a las transacciones.
• No tomar en cuenta la incertidumbre.
• No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
• No planificar por anticipado cuando las
  decisiones están vinculadas.

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Existen también errores o trampas psicológicos

• Anclaje
• Acogerse al status quo
• Proteger elecciones anteriores
• Ver lo que uno quiere ver
• Plantear mal la pregunta
• Exceso de confianza
• Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
• Pasar por alto información pertinente
• Sesgar probabilidades y cálculos
• Ver pautas donde no las hay
• Tomar las coincidencias por hechos

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• Es fácil, enumerar las trampas o espejismos e
  identificar el mecanismo siempre y cuando se
  repita el o los ejemplos propuestos pero fuera
  de ellos la dificultad es mayor y nuestra mente
  los pasa por alto.
• Estas desviaciones de la racionalidad resultan de
  los atajos por los que transcurre cuando se debe
  sopesar posibilidades complicadas

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• Los que están familiarizados con este tipo de
  razonamientos erróneos pueden utilizarlos para
  manipular las opiniones ajenas (ejecutivos de
  ventas publicistas y politcos)

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• Esos atajos consisten en recurrir a métodos
  HEURÍSTICOS
• Heuristica es la técnica o manera de buscar la
  solución de un problema mediante métodos no
  rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas,
  etc.
• Los heurísticos reglas generales y poco
  definidas para resolver un problema. Por ejemplo,
  el refrán donde fueres, has lo que vieres

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• Son atajos mentales para resolver problemas
  complejos o en los que hay poca informacion.

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• Son útiles para disminuir la sobrecarga
  cognitiva y permiten invertir menos recursos
  mentales en los problemas.
• Aportan vías para simplificar los problemas.
• Sin embargo, a pesar de su utilidad nos pueden
  llevar a cometer errores al tomar decisiones.

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• I.-HEURÍSTICO DE REPRESENTATIVIDAD
• Se realizan juicios en la medida en que algunas
  situaciones se parecen a otras situaciones o
  categorías.
• Si tomo unos ejemplos representativos de una
  población, las inferencias que obtenga de esa
  muestra serán válidas para la población.

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• Al usar este heurístico se supone
  equivocadamente que la muestra pequeña es tan
  representativa del total como una muestra mayor.
• Algunos errores o sesgos que se cometen al
  utilizar el heurístico de la representatividad

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• INSENSIBILIDAD AL TAMAÑO DE LA MUESTRA
• Definiendo la probabilidad de un suceso como su
  frecuencia relativa en un número
• suficientemente grande de ensayos, se considera
  que la probabilidad asignada será más cercana a
  la probabilidad real del suceso cuanto mayor sea
  el número de observaciones de que partimos.

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• B. CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL AZAR (FALACIA DEL
  JUGADOR)
• Cuando los sujetos conocen la frecuencia real de
  un suceso, por ejemplo con respecto al nacimiento
  de niños y de niñas, se sabe que la frecuencia
  real es de un 50 de niños y un 50 de niñas,
  pues bien, la gente espera que esta frecuencia se
  refleje tanto en un número grande de
  observaciones como en un número muy pequeño de
  observaciones.

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• Además los sujetos no solamente esperan que en
  un número pequeño de observaciones se refleje la
  frecuencia poblacional, del 50 niños y 50
  niñas, sino que esperan que refleje el orden
  propio de los sucesos aleatorios.

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• El hecho de esperar que la frecuencia real de un
  suceso se manifieste en muy pocos ensayos origina
  lo que se conoce como la Falacia del Jugador
• Tras observar en la ruleta una larga serie de
  rojos, la gente tiende a pensar que a
  continuación la ruleta se parará en el negro.

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• Las personas consideran que las características
  propias de los sucesos aleatorios, como la
  equiprobabilidad, se manifestará en un pequeño
  número de lanzamientos ignoran que la ruleta, la
  moneda o el dado no recuerdan los resultados
  anteriores. Y aunque a la larga se igualarán,
  esto no tiene por qué producirse en un reducido
  número de lanzamientos.

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• C. FALACIA DE LA CONJUNCIÓN
• Uno de los axiomas de la teoría de la
  probabilidad hace referencia a que la
  probabilidad conjunta de dos sucesos es siempre
  menor o igual que la probabilidad de cada uno de
  ellos por separado.

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• D. LA INSENSIBILIDAD A LOS DATOS DE BASE O
  PROBABILIDADES PREVIAS
• Este fenómeno ocurre cuando debes evaluar la
  probabilidad de que un sujeto pertenezca a una
  determinada categoría e ignoras las
  probabilidades previas que se presentan y basas
  tus juicios de probabilidad apoyándote únicamente
  en la información o descripción específica que se
  ofrece cuando ésta se considera representativa,
  sin tomar en cuenta la frecuencia real del
  acontecimiento.

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• E. INSENSIBILIDAD AL FENÓMENO DE LA REGRESIÓN A
  LA MEDIA
• Concepciones erróneas de la Regresión a la media
  La regresión a la media es un fenómeno
  estadístico en el cual las altas o bajas
  puntuaciones tienden a ir seguidas de
  puntuaciones más bajas en el primer caso y más
  altas en el segundo, es decir tienden a
  aproximarse al valor de la media.

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• El hecho de ser insensible a este fenómeno hace
  que nuestras predicciones no sean correctas. En
  la vida diaria encontramos muchos ejemplos
• Padres muy altos no siempre tendrán hijos tan
  altos, y a la inversa, padres bajos no tendrán
  hijos tan bajos. A un puntaje alto en una prueba
  seguirá más probablemente uno más bajo y
  viceversa.

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• Utilizando información de la Bolsa de Valores de
  los últimos 20 años, se comprobo que un inversor
  que compre sólo las acciones que han bajado más
  de valor durante los últimos 5 años, puede llegar
  a ganar alrededor del 30 por ciento sobre el
  promedio del mercado en los 5 años siguientes,
  aún cuando algunas de sus acciones hayan perdido
  todo valor.

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• Esta estrategia, que parece la inversión en
  sentido contrario (un inversor que sólo compra
  acciones que otros inversores desdeñan, basándose
  en que pueden estar subvaloradas) funciona,
  simplemente, porque la regresión hace que en
  promedio las peores acciones mejoren.

82

• F. USO DE INFORMACIÓN NO DIAGNÓSTICA EN LA
  DECISIÓN
• Una empresa europea tiene sede ubicada en la
  capital de su país. Los empleados perciben que el
  clima laboral es el adecuado. Un observador
  externo describió las instalaciones como
  ordenadas y limpias.

83

• cuál crees que es la probabilidad del resultado
  del balance a final de año?
• a) Ganancias sobre el promedio nacional
• b) Ganancias en el promedio nacional
• c) Ganancias bajo el promedio nacional
• Uso de la información no diagnóstica en la
  decisión
• Ante la ausencia de más información, la respuesta
  correcta es b).

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• Se tomo la decisión basándose en información no
  diagnóstica, es decir, información no relevante
  para el caso. En este caso competencia,
  participación en el mercado, costos de
  producción, etc.

85

• II.-HEURÍSTICO DE DISPONIBILIDAD
• Estrategia que se basa en la información que
  primero está disponible en nuestra mente.
• Se fundamenta en la idea de que lo más
  frecuente es lo que está más disponible en
  nuestra memoria.

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• Al usar este heurístico se supone
  equivocadamente que lo más disponible es lo más
  frecuente o probable, cuando a veces lo que
  recordamos primero es lo reciente, extraño o
  particular.

87

• Por ejemplo, las personas juzgan como más
  riesgoso viajar en avión que en automóvil, porque
  los accidentes aéreos están más disponibles para
  nuestra memoria y son más conmovedores. Sin
  embargo, la frecuencia de accidentes
  automovilísticos es muchísimo mayor.

88

• Correlación ilusoria Evaluar como altamente
  probable la presencia simultánea de dos
  acontecimientos, dado el vínculo que pudiese
  existir entre ellos. Obsérvese también su
  vinculación con la formación de estereotipos
  sociales Si en la memoria existe un vínculo
  fuerte entre 2 sucesos, las personas consideran
  que habitualmente se presentan unidas. Esto
  podría ser un error.

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• Prejuicio Cuando ocurre un evento inusitado,
  recordamos con mayor nitidez los hechos que lo
  precedieron. Si un miembro de un grupo
  minoritario (por ejemplo, un joven) realiza una
  acción negativa, ambos sucesos se asociarán y se
  estimarán como relativamente frecuentes.

90

• Imprimación o priming Efecto que ocurre cuando
  los estímulos o situaciones incrementan la
  disponibilidad de información específica en la
  memoria. Por ejemplo, si a las personas se les da
  información anterior sobre un hecho, seguramente
  considerarán ese hecho como más probable que
  aquellos que no recibieron la información.

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• Aquella información que más intensamente afectó
  nuestros sentidos se recuerda mejor. Los datos
  presentados de manera emocional, por lo general,
  reciben mayor consideración y se les otorga mayor
  peso que a los datos estadísticos (emocionalmente
  neutrales). Así, los estímulos y los casos
  vívidos atraen más la atención que los menos
  vívidos y, de este modo, los primeros constituyen
  las categorías más accesibles o fácilmente
  recuperables por la memoria.

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• Las personas al realizar una evaluación no toman
  en consideración todo lo que saben, sino que
  utilizan la información que tienen más fácilmente
  disponible.

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• III.-HEURÍSTICO DE ANCLAJE Y AJUSTE
• Estrategia que consiste en emitir un juicio
  basado en algún valor inicial que posteriormente
  se va ajustando hasta producir la respuesta
  final.
• La respuesta final parece estar sesgada hacia el
  valor inicial.
• Se asume, equivocadamente, que dicho valor
  inicial siempre es relevante para el problema.

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• A. ANCLAJE
• De acuerdo con este heurístico, en ocasiones la
  gente realiza estimaciones a partir de un valor
  inicial, que puede ser aleatorio o puede venir
  sugerido por el problema, como en este caso, y
  que recibe el nombre de ancla o anclaje y que
  posteriormente vamos ajustando, generalmente de
  forma insuficiente, hasta producir la respuesta
  final.

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• Dicho de otra forma, con este heurístico primero
  anclamos en un valor que puede ser incluso
  aleatorio y que posteriormente vamos ajustando
  generalmente de forma no suficiente.

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• B. LAS PERSONAS TIENDEN A MOSTRAR EL SESGO A
  POSTERIORI O DISTORSIÓN RETROSPECTIVA.
• La Distorsión retrospectiva
• La percepción retrospectiva ocurre tras la toma
  de la decisión, y una vez que las consecuencias
  de la misma ya han ocurrido tendemos a pensar que
  esas consecuencias ya las conocíamos, que esos
  resultados ya los habíamos predicho nosotros.

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• C. EL EFECTO DE ENGANCHE
• El efecto enganche ocurre cuando un individuo ha
  invertido bastante dinero, tiempo o esfuerzo y
  decide continuar en esta situación porque el ya
  ha hecho una inversión inicial, y es esta
  inversión inicial lo que determina que el
  individuo siga en la misma situación. La gente
  frecuentemente cae víctima del enganche.

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• IV.-EL MARCO DE LA DECISIÓN
• Algunos errores o sesgos que se cometen provienen
  de la manera en que es presentado un problema
• 1.- LA AVERSIÓN POR LAS PÉRDIDAS
• Los teóricos asumen que las personas tienen
  aversión por las pérdidas, es decir, en
  situaciones percibidas como de ganancia segura
  asumen muy pocos riesgos (mantienen el status
  quo).

99

• En cambio ante situaciones donde perciben que
  puede existir una pérdida, están dispuestos a
  asumir enormes riesgos, como cuando la víctima de
  un asalto se resiste a un atacante armado.
• El efecto es particularmente pronunciado en
  cuestiones de vida o muerte. Es por eso que, la
  gente evita riesgos cuando trata de salvar vidas,
  pero los elige cuando trata de evitar muertes.

100
Si un problema se plantea en términos de pérdida
o de ganancia, esto puede afectar la toma
racional de decisiones.
101

• 2.-LA UTILIDAD MARGINAL
• La gente hace elecciones de acuerdo a la
  utilidad marginal en que el impacto de una
  diferencia fija positiva entre dos cantidades va
  disminuyendo cuanto más altas sean las cantidades
  que manejemos. Así la diferencia entre el precio
  de 15.000 y 12.000 es mayor y bastante más
  influyente que entre 75.000 y 72.000.

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• O, dicho de otra forma, tendemos a pensar en los
  ahorros en porcentajes y no en dinero absoluto.
  Por lo que sería importante tener en cuenta a qué
  cantidad se refieren cuando te hablan de
  porcentajes no es lo mismo un 5 de 600.000 que
  de 6.000.000.

103
La teoría prospectiva

• La gente cuando toma decisiones bajo riesgo actúa
  como si fuera irracional.
• La utilidad, el beneficio o la felicidad
  percibidos se asignan a las pérdidas o ganancias
  del individuo y no a su riqueza neta después de
  decidir.

104

• Tres factores críticos
• explican las actitudes hacia el riesgo.
• La desutilidad o infelicidad crece más que en
  forma proporcional con el tamaño de las pérdidas.
  Si se pierde 1 la infelicidad es mayor que la
  felicidad de ganar 1.

105

• El segundo factor es que la gente aprecia más la
  posesión de un bien que la satisfacción de
  recibirlo. Es decir, la utilidad negativa que se
  percibe por perder algo, es mayor que la utilidad
  percibida por recibir ese mismo bien.

106

• El tercer factor es la subestimación de las
  probabilidades altas y medianas, en comparación
  con la sobreestimación de las probabilidades
  bajas. Esto explica que una persona sea propensa
  al riesgo cuando las probabilidades de ganancias
  son muy pequeñas, como en el caso de una lotería
  y que tenga una propensión al riesgo moderada
  para altas probabilidades de pérdidas.

107

• El efecto de contexto (framing effect)
• La decisión depende de cómo se presente el
  problema. El efecto de contexto es como una
  ilusión óptica. Es un problema de percepción. Un
  caso muy sencillo es lo que se ve en la siguiente
  figura