PENILAIAN KINERJA

1
PENILAIAN KINERJA

• Presented by
• Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono

2
Pengertian Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Performance appraisal adalah

• Penilaian pelaksana pekerjaan adalah suatu sistem
  yang digunakan untuk menilai apakah seorang
  karyawan telah melaksanakan pekerjaannya
  masing-masing secara keseluruhan.

3

• Penilaian tidak hanya hasil fisiknya tetapi
  meliputi
• kemampuan kerja,
• disiplin,
• hubungan kerja,
• prakarsa,
• kepemimpinan dan
• hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level
  pekerjaan yang dijabatinya.

4
Model Performance Management
5
Tujuan Umum Performance Appraisal
Ada tujuan umum

• Strategic Purpose.
• Administrative purpose.
• Developmental purpose

6

• Strategic Purpose.
• Sistem performance management harus menghubungkan
  aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi.
• Untuk mencapai tujuan stratejik, sistem harus
  fleksibel karena ketika tujuan dan strategi
  berubah, perilaku dan karakteristik karyawan
  harus juga berubah.

7

• Administrative purpose.
• Organisasi menggunakan informasi performance
  management dalam keputusan administratif misalnya
• kenaikan gaji,
• promosi,
• retention,
• layoffs dan
• pengakuan kinerja karyawan.

8

• Developmental purpose.
• menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan
  stratejik organisasi,
• menggunakan informasi yang berguna untuk membuat
  keputusan administratif mengenai karyawan dan
• memberikan umpan balik kepada karyawan.

9
Tujuan Spesifik Performance Appraisal

• Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan
  setiap karyawan secara rutin.
• Penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan
  hasil kerja.
• Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan
  pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin

Perlu ada penilaian yang fair, biar tidak ada
overload kerjaan
10
Lanjutan Tujuan Spesifik

• Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang
  sehat antara atasan dan bawahan.
• Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan
  dari bidang personalia, khususnya prestasi
  karyawan dalam bekerja.

11
Lanjutan Tujuan Spesifik
Kinerjamu kurang optimaltolong ditingkatkan ya..

• Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui
  kekuatan dan kelemahan.
• Sebaliknya bagi atasan yang menilai akan lebih
  memperhatikan dan mengenal bawahan, sehingga
  dapat membantu dalam memotivasi bekerja.

12
Syarat-Syarat Penilaian

• relevance,
• acceptability,
• reliability,
• sensitivity,
• practicality.

13

• Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian
  digunakan untuk mengukur hal-hal atau
  kegiatan-kegiatan yang ada hubungannya.
• Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil
  pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih
  dahulu.

14

• Acceptability berarti hasil dari sistem
  penilaian tersebut dapat diterima dalam
  hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan
  pekerjaan dalam suatu organisasi.

15

• Reliabilitas berarti hasil sistem penilaian
  tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil).
• Realibilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh
  beberapa faktor antara lain waktu dan frekuensi
  penilaian.

16

• Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut
  cukup peka dalam membedakan atau menunjukkan
  kegiatan yang
• berhasil/sukses,
• cukup ataupun
• gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang
  karyawan.

17
Sepertinya metode penilaian ini tidak praktis,
sulit

• Practicality berarti bahwa sistem penilaian
  dapat mendukung secara langsung tercapainya
  tujuan organisasi perusahaan melalui
  peningkatan produktivitas para karyawan.

18
Tipe Penyimpangan dalam Penilaian

• Kelonggaran atau Kekerasan (Leniency atau
  severity)
• Kecenderungan ke Pusat (Central Tendency)
• Halo Error

Ada penyimpangan
19
Kelonggaran Penilaian

• Kecenderungan pelanggaran pertama yaitu
  kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam
  penilaian.
• Kecenderungan kedua yaitu kekerasan penilaian
  atau terlalu keras dalam menilai.

20
Kecenderungan ke Pusat

• Umumnya para penilai yang tidak memiliki
  kepastian tentang bawahan yang dinilai akan
  memilki suatu central tendency dalam waktu
  melaksanakan penilaian.

21
Halo Error
Wah, sepertinya orangnya pandai, berarti pasti ok
kinerjanya

• Penyimpangan karena halo effect atau halo
  error merupakan penyimpangan karena kesan
  sesaat dari penilai terhadap bawahan.

22

• Horn-penilaian negatif pada satu aspek akan
  memberikan penilaian yang negatif pada aspek
  lain.

Kayaknya orangnya menyebalkan
23
Mengurangi Tingkat Error

• Rater error training.
• Hal ini membuat manajer hati-hati dalam
  memberikan penilaian dan meminimalkan kesalahan
  yang dibuat.

• Rater accuracy training.
• Pelatihan yang menekankan sifat multidimensional
  kinerja dan mengenalkan raters dengan dimensi
  kinerja yang beragam secara aktual.

24
Standar Prestasi Kerja

• Sebelum menentukan standar prestasi pelaksanaan
  kerja, dibutuhkan
• pengukuran kerja,
• penelitian, dan
• penentuan standard waktu baik untuk pekerjaan
  dengan mesin atau tanpa mesin.

25

• Prestasi
• output kerja dalam menit standard x 100
• input waktu kerja dan waktu mesin dalam menit
  jam

26
ASPEK-ASPEK KRITERIA PENILAIAN PELAKSANAAN
PEKERJAAN

• Hal ini merupakan sifat-sifat atau ciri-ciri yang
  dapat menunjukkan bahwa pelaksanaan suatu
  pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar
  dan berhasil dengan baik.

27
Level Penilaian

• Level operator
• - Prestasi kerja
• - Tanggung jawab
• - Ketaatan
• - Kejujuran
• - Kerjasama

28

• Level Foreman
• - Prestasi kerja
• - Tanggung jawab
• - Ketaatan
• - Kejujuran
• - Kerjasama
• - Kepemimpinan

29

• Level Supervisor
• - Prestasi kerja
• - Tanggung Jawab
• - Ketaatan
• - Kejujuran
• - Kerjasama
• - Prakarsa (inisiatif)
• - Kepemimpinan

30
Kriteria Penilaian

• Dari jumlah penilaian tersebut akan diketahui
  bahwa seorang karyawan tingkat prestasinya
• sangat baik
• normal,
• kurang memuaskan,
• tidak memuaskan atau

• Dengan ungkapan lain tingkat prestasinya
• amat baik, 5
• baik, 4
• cukup,3
• sedang,2
• Kurang 1.

31
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi
Istimewa Tingkat prestasi yang jauh di atas normal 5
Sangat baik Tingkat prestasi yang jauh di atas normal 4
Normal Tingkat prestasi sesuai dengan standard 3
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak di bawah normal/satndard 2
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah persyaratan umum 1
32
Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian

• Sesuai dengan tujuan penilaian pelaksanan
  pekerjaan, maka sifat penilaian yang baik adalah
  terbuka dan rahasia.

33

• Manfaat yang dapat dipetik yaitu
• Setiap karyawan yang dinilai akan mengetahui
  kemampuannya melalui nilai kurang atau cukup atau
  baik.
• Dengan mengetahui kekurangan-kekurangannya
  berarti dia dapat memperbaikinya, untuk
  waktu-waktu yang akan datang.

34

• Sebaiknya bagi atasan yang menilai dia akan
  menilai bawahannya secara teliti dan obyektif.
• Hal ini didorong oleh sifat terbuka penilaian
  pelaksanaan pekerjaan tersebut.

35

• Sifat yang kedua yaitu rahasia maksudnya, bahwa
  penilaian itu hanya diketahui oleh pejabat yang
  berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan yang
  dinilai.

36

• Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan
  pekerja tersebut terdapat tiga pihak yang
  menyetujuinya yaitu
• - Pejabat yang dinilai
• - Pejabat yang menilai
• - Pejabat satu tingkat di atas penilai

37
PENILAI, YANG DINILAI DAN PROSEDUR PENILAIAN

• Pejabat penilai
• Penentuan ini didasarkan secara bertingkat
  dengan prinsip satu tingkat di bawah atau one
  down step.

38
Contoh Tingkatan Penilaian

• operator ?foreman.
• supervisor ?kepala bagian atau kepala seksi, dan
  seterusnya.

39

• Karyawan yang dinilai
• Setiap karyawan berhak untuk mendapat penilaian
  dari atasannya langsung.
• Perlu disusun pedoman penilaian prestasi yang
  dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.

40

• Waktu penilaian
• Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak
  diharuskan 1 tahun atau 6 bulan satu kali.
• Sebaiknya tidak setiap saat atau dalam jangka
  waktu yang relatif pendek.

41
Prosedur Penilaian

• Pertama
• Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian
  Pelaksanaan Pekerjaan kepada setiap pejabat yang
  memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan
  disertai pedoman dalam memberikan nilainya.

42

• Kedua
• Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas
  hasil kerja para karyawan.
• Penilaian ini dilaksanakan secara periodik,
  misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.

43

• Ketiga
• Setelah menilai dan mengisi daftar Penilaian
  Pelaksanaan Pekerjaan, maka daftar tersebut
  diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk
  dipelajari dan ditanda tangani sebagai tanda
  menyetujui penilaian tersebut.

44

• Keempat
• Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas
  penilaian atasannya maka dia dapat mengajukan
  keberatan disertai dengan alasan yang logis.
• Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat
  penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu
  tertentu (misalnya 14 hari/ 2 minggu) sejak
  tanggal diterimanya daftar penilaian
  pelaksanaan pekerjaan tersebut.

45

• Kelima
• Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari
  dan menyetujui penilaian maka pejabat penilai
  menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan
  pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai
  tanpa catatan atau perbaikan-perbaikan.

46

• Keenam
• Apabila setelah karyawan yang dinilai
  berkeberatan, maka pejabat penilai menyerahkan
  daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
  kepada atasan pejabat penilai.
• Hal ini berkaitan dengan catatan tanggapan
  pejabat penilai atas keberatan yang diberikan
  oleh karyawan yang dinilai.

47

• Ketujuh
• Apabila atasan atau pejabat penilai
  memperoleh/mendapatkan alasan-alasan yang logis
  cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat
  melakukan perubahan-perubahan nilai yang telah
  dibuat oleh pejabat nilai.

48

• Kedelapan
• Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan
  berlaku dari sejak setelah ada tanda tangan
  pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari
  atasan pejabat penilai.
• Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan
  keputusan yang terakhir dan tidak dapat diubah
  lagi.

49

• Kesembilan
• Apabila ternyata Bagian Personalia melihat adanya
  kejanggalan/keanehan dalam daftar penilaian
  pelaksanaan pekerjaan karyawan tersebut, maka
  mereka wajib menelaah dan meneliti kembali untuk
  memperoleh kebenaran dan keobyektifan daftar
  penilaian tersebut.

50
PENDEKATAN PENILAIAN

• The Comparative Approach
• ?forced distribution, ranking
• The Attribute Approach
• ?rating
• The Result Approach
• ?MBO

• Behavioral Approach
• Critical Incident Method, Field Review Method,
  Performance Test and Observations, Group
  Evaluation Method, Organizational Behavioral
  Approach

51
Comparative Approach

• Ada tiga pendekatan komparatif yaitu
• ranking,
• forced distribution dan
• paired comparison.

52

• Ranking merupakan teknik yang memberikan
  keseluruhan penilaian menilai kinerja individual.
  
• Sistem ranking yang sederhana adalah mengurutkan
  karyawan dari terendah sampai tertinggi.
• Forced distribution menggunakan ranking format,
  tetapi karyawan diurutkan dalam kelompok.

53

• Paired comparison
• Penilaian ini menghendaki manajer untuk
  membandingkan setiap karyawan dalam satu kelompok
  kerja dengan karyawan lain pada kelompok kerja
  lain.
• Metode ini lebih memakan waktu.
• Rumus menunjukkan kinerja ini adalah
  n(n-1)/2.

54

• Point Allocation Method
• Metode Alokasi Point adalah bentuk lain dari
  Forced Distribution.
• Penilai atau pembuat perbandingan memberikan
  suatu jumlah angka keseluruhan untuk dialokasikan
  kepada para pekerja dalam kelompok-kelompok.

55
Keuntungan Pendekatan Komparatif

• Penggunaan pendekatan komparatif adalah
  memberikan kinerja efektif ketika tujuan sistem
  adalah untuk melakukan diferensiasi kinerja
  karyawan.
• Teknik ini mengurangi problem leniency, central
  tendency dan strictness.
• Instrumen ini penting untuk membuat keputusan
  administratif misalnya kenaikan gaji dan promosi.
  Instrumen ini mudah digunakan.

56
Kelemahan Pendekatan Komparatif

• Kelemahan instrumen ini bila dikaitkan dengan
  tujuan organisasi.
• Validitas dan reliabilitas tergantung pada yang
  memberikan penilaian.
• Kelemahan lain instrumen ini adalah tidak adanya
  umpan balik.

57
The Attributive Approach

• Rating Scale
• Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan
  suatu evaluasi yag subyektif mengenai penampilan
  individu pada skala dari rendah sampai tinggi.
• Formulir dilengkapi dengan mengecek tanggapan
  yang paling tepat untuk setiap penampilan.
• Skala ini memberikan penilai dengan sejumlah poin
  yang berbeda yang bersifat diskrit atau kontinyu

58
Pendekatan Alternatif

• Checklist
• Metode penilaian memerlukan penilai untuk
  menyeleksi pernyataan yang menjelaskan
  karakteristik karyawan.
• Kelebihan dari checklist adalah hemat, mudah
  pelaksanaannya, dan terstandarisasi.
• Kelemahannya meliputi ketentuan terhadap bias
  penilai, pemakaian kriteria kepribadian dan bukan
  kriteria penampilan, salah interpretasi item-item
  pada daftar, serta pemakaian bobot.

59
Behavioral Approach

• Critical Incident Method
• Metode ini mengarahkan pembuat perbandingan
  untuk mencatat pernyataan yang menggambarkan
  tingkah laku karyawan baik dan buruk dihubungkan
  dengan cara kerja mereka.
• Pernyataan tersebut disebut kejadian-kejadian
  kritis..

60

• Kejadian ini biasanya dicatat oleh
  supervosir/penyelia selama periode evaluasi untuk
  masing-masng pekerja bawahan.
• Metode kejadian kritis sangat berguna dalam
  memberi karyawan umpan balik tentang keterkaitan
  pekerjaan.

61

• Field Review Method
• Ukuran prestasi kerja subyektif digunakan,
  perbedaan pada persepsi pembuat perbandingan
  menjadi bias.
• Untuk menyediakan standar yang lebih baik dalam
  pengulasan, beberapa penilai menggunakan metode
  pengulasan lapangan.

62

• Performance Test and Observations
• Dengan suatu jumlah pekerjaan yang terbatas
  penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakanpada
  suatu test keahlian.
• Test itu mungkin variasi kertas dan pensil
  (tertulis) atau suatu demonstrasi keterampilan/
  keahlian yang sebenarnya.

63
Organizational Behavior Modification-Pendekatan
Penilaian Alternatif

• Ada beberapa tahapan.
• Pertama manajer harus mengidentifikasi perilaku
  karyawan yang penting untuk kinerja.
• Kedua, harus memahami frekuensi perilaku
  problematis dan menyusun dasar yang digunakan
  untuk menentukan keefektifan intervensi manajer.

64

• Ketiga, mengidentifikasi antesedensi dan
  konsekuensi perilaku.
• Di samping itu, manajer harus mengidentifikasi
  strategi intervensi yang tepat misalnya positive
  reinforcement, negative reinforcement, punishment
  atau extinction.
• Keempat, mengamati apakah perilaku yang
  diinginkan sering dijalankan dan perilaku yang
  tidak diinginkan jarang dilakukan.

65

• Aplikasi OBM adalah untuk meningkatkan
• job performance,
• job safety dan
• job attendance.

66
Kritik terhadap OBM

• Pertama, apakah bisa dikatakan etis untuk
  melakukan kontrol terhadap perilaku kerja manusia
  khususnya dari sisi struktur sosial demokratis?
• Kedua, sulit mendapatkan ukuran yang konsisten
  untuk OBM.
• Ketiga, berkaitan dengan bentuk komunikasi yang
  dipilih oleh atasan dan bawahan.

67

• Dengan kata lain, intervensi menjadi efektif bila
  atasan mempunyai otoritas tinggi untuk melakukan
  modifikasi perilaku.
• Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
  menerapkan OBM yaitu
• work setting,
• anggaran,
• budaya dan
• karakteristik individu lain.

68
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

• Pusat orientasi pendekatan pada perbuatan yang
  akan datang menilai pekerja potensial dengan
  tujuan penilaian yang akan datang, di sini
  meliputi 4 cara yang digunakan
• 1. Penilaian diri sendiri
• 2. Penilaian menurut psikologis
• 3. Pendekatan MBO?The result approach
• 4. Cara penilaian pusat?Assessment Centre

69

• Penilaian Psikologi
• Beberapa organisasi besar, karyawannya selalu
  mengadakan hubungan batin.
• 1. Wawancara
• 2. Tes psikologi
• 3. Bertukar pendapat dengan penanya dan
  diakhiri dengan
• 4. Penilaian

70
PERFORMANCE FEEDBACK

• Umpan balik diberikan sesering mungkin.
• Karyawan melakukan self-rating.
• Mendorong subordinate untuk berpartisipasi
• Memfokuskan pada penyelesaian masalah.
• Memfokuskan umpan balik pada perilaku atau hasil
  bukan pada orang.
• Meminimalkan kritik.
• Melakukan review kemajuan.

71
Penilaian 360 0
72
Prosedur Penilaian 360 0

• Menciptakan focus group. Ukuran yang digunakan
  untuk mengukur keefektifan yaitu
• response rate,
• grievance rate,
• customer satisfaction,
• employee satisfaction, abseenteism,
• recruiting success, work behavior (leadership,
  communication, employee development effort),
• work performance.

• Menggunakan pre-post control group design.
• Harus paham apa yang diukur dan bagaimana
  mengukur.
• Melatih trainer.
• Menciptakan pilot study.
• Menggunakan konsultan baik internal maupun
  eksternal.