PREVOIR LE CO

1
CONDUITE ÉCONOMIQUE
DES PROJETS

G. TURRÉ
2006
2
SOMMAIRE
I LE PROJET II LES PHASES DES PROJETS LA
CONCEPTION BESOINS EXIGENCES CONCEPTS
DEFINITION III LE DECOUPAGE DES PROJETS. LA
CONFIGURATION IV LA RENTABILITE DES
PROJETS V LA MAÎTRISE DU COÛT DES PROJETS.
VI LESTIMATION LA MAÎTRISE DES DELAIS ET DES
RESSOURCES. LA PLANIFICATION VII LA
COÛTENANCE LA MAÎTRISE DE LA QUALITE VIII LES
CONTRATS LES ACHATS LES RISQUES PROJETS
INTERDEPENDANTS. PORTEFEUILLES DE
PROJETS ORGANISATION DE LENTREPRISE PAR
PROJETS. METIERS, PROJETS, PMO.
3
I LE PROJET
4
LE PROJET Définition

• Un projet est
• un ensemble dactivité visant à produire un
  produit ou un service ayant un certain caractère
  de nouveauté 
• Il a un début et une fin, un responsable, des
  objectifs, un jalonnement
• Il nécessite la tenue de rôles bien définis et
  lusage de techniques spécifiques.
•  
• 4 grands types de projets 
• Projet dingénierie  Produit / service unique
  (usine, ouvrage dart / logiciel)
• Projet de Production  Produit / service de
  série (automobile, aviation / progiciel)
• Projet dévénement (Concert, Euro, etc.)
• Projet de transformation (Fusion, changement
  dactivité)
•  Comportant beaucoup, peu ou pas du tout
  dinnovation, donc de développement

5
LE PROJET Les projets dinvestissement

• Un projet dinvestissement consiste à fournir un
  bien déquipement à un maître douvrage qui
  exploitera ce bien.
• La responsabilité de conduite économique du
  projet est dissociée entre
• - Le Maître douvrage, qui doit sassurer de la
  justification économique de lexploitation quil
  compte mener
• - Le Maître dœuvre, qui doit assurer la
  fourniture au maître douvrage du bien
  déquipement au prix convenu
• Le maître douvrage et le maître dœuvre
  appartiennent habituellement des entreprises
  différentes
• grands types de projets dinvestissement 
• Contrats déquipements Génie civil, bâtiment,
  usines
• Le degré de nouveauté est faible, les
  activités de construction sont prépondérantes
• Contrats de développements Logiciel,
  développements militaires
• Le degré de nouveauté est fort, les
  activités détudes sont prépondérantes
• Tous les intermédiaires existent

6
LE PROJET Les projets de production

• Un projet de production consiste à fournir un
  produit commercialisable et son environnement de
  production à un maître douvrage qui fabriquera
  et commercialisera ce produit.
• La responsabilité de conduite économique du
  projet est entièrement entre les mains du maître
  dœuvre qui doit
• - sassurer de la justification économique du
  produit
• - assurer la fourniture au maître douvrage de
  lenvironnement de production au prix convenu
• Le maître douvrage et le maître dœuvre
  appartiennent habituellement à la même entreprise
  
• grands types de projets de production 
• Développement payé Armement, aviation
  militaire
• Le degré de nouveauté est très fort, les
  activités détudes du produit sont prépondérantes
• Développement amorti Automobile, Aviation
  civile
• Le degré de nouveauté est moyen, les
  activités dindustrialisation sont prépondérantes

7
LE PROJET Lhistoire

• La Préhistoire Vigerano, Vauban
• L Histoire Eiffel, Brunel, De Lesseps, Ford.
• Les grands projets militaires Radar, Bombe A,
  Polaris
• Les grands projets spatiaux Atlas, Apollo
• Rentabilité le grand commerce, les manufactures
  au XVIIIs
• L ingénierie Pétrole Chimie Génie Civil on
• Gestion de projet
• L industrie
• L automobile Les Plates Formes
• aux USA et en Europe
• Gestion par projet

8
LE PROJET Les objectifs
PRESTATIONS
COÛT
(QUALITE)
DELAI
Toutes les contraintes sont regroupées, En
seulement 4 (3) objectifs contradictoires ..
9
GESTION DE PROJET Les rôles
RÔLES TRANSITOIRES MAITRE DOUVRAGE (OWNER)
Celui qui paie, et qui décide quoi
faire. MAITRE D ŒUVRE (CONTRACTOR) Celui qui
fait, et qui décide comment faire. DIRECTEUR DE
PROJET (PROJECT MANAGER) Lhomme maître
dœuvre. DIRECTEUR DE PROGRAMME Programme
Grand projet subdivisé en projets. EQUIPE PROJET
Personnel dirigé hiérarchiquement et
fonctionnellement par le DP. ADJOINTS Planning,
Coûtenance (Cost Controller), Estimation (Cost
Estimator), Qualité, Conception,
Industrialisation, Produit. Adjoints directs du
DP. METIERS délégués Personnel dirigé
fonctionnellement par le DP, hiérarchiquement par
leurs responsables de spécialité métier
Organisation Matricielle
10
(GESTION DE) PROJET
Lart du management de projet
LE DIRECTEUR DE PROJET DOIT, ET DOIT POUVOIR
FIXER LES OBJECTIFS, LA STRATEGIE, LES
MOYENS ANIMER (Coordonner les équipes, gérer
la communication interne) GERER LES
RESSOURCES GERER LES CONTRATS Donc
Maîtriser litinéraire et l horaire en gérant
les risques Pas de management de projet sans
directeur de projet autonome responsable devant
un maître douvrage clairement identifié


11
GESTION PAR PROJET Les
rôles
RÔLES PERENNES DIRECTEUR DES PROGRAMMES
Le patron de tous les projets. COEURS de
METIER  Les spécialistes techniques hors projet
(experts). PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Les spécialistes du métier de projet, en
assistance aux équipes projets dune entreprise
(Méthodologie, formation, animation, retour
dexpérience). ASSISTANCE A MAITRISE
DOUVRAGE Analogue à PMO, en assistance aux
maîtres douvrage faisabilité, rédaction des
spécifications, passage des jalons. Société
extérieure. TIERCES PARTIES Arbitres entre
maîtrise dœuvre et maîtrise douvrage
Géomètres experts, Quantity Surveyors (Génie
Civil Anglo-Saxon).
12
GESTION PAR PROJET Les
rôles
LORGANISATION MATRICIELLE
13
GESTION DE PROJET Les techniques
PLANNING (Scheduling and resources) Déterminer
les étapes et prévoir les délais et les
ressources ESTIMATION (Cost Estimation) Estime
r les coûts COÛTENANCE (Cost Control) Suivre
l avancement et les engagements, tableaux de
bord. QUALITE ? Nouveaux venus
PREVENTION DES RISQUES, COMMUNICATION,
ACHATS PROJETS. TECHNIQUES MISES A
DISPOSITION DES PROJETS PAR LE PMO
14
II LES PHASES DES PROJETS
15
LES PHASES Activités
16
LES PHASES Comparaisons
17
LES PHASES Les jalons
JALONS (Milestones)

• Un Jalon ne peut être franchi quavec laccord de
  la MOA
• Un ensemble de dindicateurs sont présentés par
  le DP au jalon
• Pour les coûts, ce sont les Rapports de
  coûtenance
• Le DP fait des propositions pour la suite du
  projet.
• A chaque jalon la MOA peut
• Arrêter le projet
• Demander que le jalon soit repassé avec dautres
  propositions
• Accepter le jalon et entériner laccord MOE / MOA
  avec le DP

18
III DECOUPAGE DES PROJETS ET GESTION DE
CONFIGURATION
19
DECOUPAGE DES PROJETS LE PRODUIT PBS

• PRESTATIONS Les services rendu au client final
  par le produit
• FONCTIONS TECHNIQUES Les services rendus au
  produit par ses éléments
• ORGANES Les composants et composés dans
  lordre de montage
• La NOMENCLATURE
• (BOM, Bill of Materials, PBS, Product
  Breakdown Structure)
• Liste organisée en niveaux dassemblage des
  composés et composants,
• Codifiées par fonction techniques
• Les PLANS, Les SYNOPTIQUES, Les ARBRES CAO.
• Terminologie Organes, composé, composant,
  pièce, variante
• Le PBS est le support de la CONCEPTION et de la
  COÛTENANCE-PRODUIT

20
DECOUPAGE DES PROJETS LE PRODUIT PBS
21
DECOUPAGE DES PROJETS LES TÂCHES WBS

• TÂCHE ELEMENTAIRE opération mettant en œuvre
  un personnel et des moyens déterminés pour
  lobtention dun résultat donné.
• LOT DE TRAVAUX groupe de tâches élémentaires
  ayant un responsable. Un lot de travaux est donc
  une intersection entre le WBS et l OBS.
• DESCRIPTION Lensemble des tâches et lots de
  travaux constitue lorganigramme des Tâches ( OT,
  WBS) du projet. Létablissement de celui-ci
  nécessite une connaissance préalable de la
  nomenclature du produit (PBS) avec le degré de
  précision correspondant. La WBS se décrit sous
  forme composé / composant de la même manière que
  la PBS
• CODIFICATION Un code de coûts permettant un
  regroupement de Lots est attribué par le
  coûteneur à chaque lots de travaux.
• Le WBS est le support du PLANNING et de la
  COÛTENANCE PROJET

22
DECOUPAGE DES PROJETS LES TÂCHES WBS
23
DECOUPAGE DES PROJETS LORGANISATION
OBS

• RESPONSABLE DE LOT Personne ayant une
  responsabilité élémentaire dans lorganigramme
  des tâches.
• ORGANISATION Structure Hiérarchique de
  lentreprise et/ou du projet

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DECOUPAGE DES PROJETS LIENS ENTRE
DECOUPAGES

• LOT Intersection élémentaire entre les
  ensembles des tâches et des responsables
• Dans les projets de production de systèmes,
  intersection avec également les sous-systèmes

WBS
PBS
OBS
Lot de Taches 652 Essais IronPlane Voilure
Mobile Resp. Xavier Delair Code fonction VM
Code Coût EIP
25
IV LA RENTABILITE DES PROJETS
26
LA RENTABILITE Projet de production
Flux financiers dun projet de production
Recettes
Actualisés au taux de 12,5
Solde
Invest. rétrocédé
Chiffre daffaires
Dépenses récurrentes
Temps
Invest.
Etudes
Dépenses
27
LA RENTABILITE Projet de production
La VAN Soldes des Flux financiers actualisés
Recettes
VAN
Temps de retour
Cumul des surfaces colorées S des soldes des
flux actualisés
Dépenses
28
LA RENTABILITE Projet de production
Tout objectif non atteint impacte la VAN
Objectif de prestation ou de qualité non tenu
baisse des volumes ou des prix de vente
Recettes
Objectif de coût récurrent non tenu Hausse des
dépenses récurrentes
VAN gt0
Objectif dinvestissement ou de délai non tenu
Hausse des dépenses non récurrentes
VANlt0
Dépenses
29
LA RENTABILITE Projet dingénierie
Flux financiers dun projet dingénierie, vus du
maître doeuvre(Vue du maître douvrage, cf.
projets de production)
Recettes
Temps
EQUIPEMENTS
ESSAIS RECETTE
FOURNITURES TRAVAUX
Dépenses
30
LA RENTABILITE Les indicateurs

• LES AUTRES INDICATEURS DE RENTABILITE AUTRES
  QUE LA VAN
• Donnent des indications plus parlantes que la
  VAN.
• En général également plus trompeuses
• TRI Le taux dactualisation qui annule la
  VAN.
• Le classement par les TRI nest pas le
  classement par les VAN, et se fait dans un
  contexte moins réaliste
• Temps de retour
• Non actualisé économiquement irréaliste,
  à éviter.
• Actualisé réaliste, mais le classement
  par les temps de retour nest pas le classement
  par les VAN. Donne une idée de lexposition au
  risque mais pas de la rentabilité globale.
• Taux de rendement comptable Revenu Total /
  Investissement Non actualisé, économiquement
  irréaliste
• Indice de VAN Revenu total actualisé /
  Investissement actualisé Réaliste, mais le
  classement par cet indice nest pas le classement
  par la VAN.
• Au Total Économiquement réalistes VAN,
  Temps de retour actualisé, Indice de VAN

31
LA RENTABILITE Rentabilité différentielle
Recettes
VAN DIFFERENTIELLE
Temps
DEPENSES ACTUALISEES
Dépenses
32
LA RENTABILITE Indicateurs différentiels

• LES INDICATEURS DE RENTABILITE DIFFERENTIELLE
• Permettent de trier des modalités concurrentes
  dinvestissement à lintérieur dun projet dont
  le principe a été décidé. Ne nécessitent pas la
  connaissance des recettes
• DEPENSES ACTUALISEES
• VAN DIFFERENTIELLE
• TRI DIFFERENTIEL
• Attention à la signification dune
  différence ! Toujours regarder les dépenses
  actualisées avant de conclure.
• COÛT DE REVIENT ECONOMIQUE
• CRE S Dépenses actualisées / S Production
  actualisée
• Utilisé par les pétroliers, lEDF. Indicateur
  parlant au m3, au kWh

33
V LA MAÎTRISE DES COÛTS DES
PROJETS
34
LA MAÎTRISE DES COÛTS Les techniques

• La maîtrise des coûts de projets passe par
  lexercice de deux disciplines
• - LESTIMATION  à combien puis je mengager
  ? 
•  combien cela devrait il coûter ? 
•  combien cela pourrait il coûter ? 
•  
• - LA COÛTENANCE  où en sommes nous de nos
  engagements ? 
•  où allons nous terminer si on continue comme
  cela ? 
•  que faut il faire pour redresser la situation
  et où cela nous amène t il ? 
• ESTIMATION COMBIEN
  COÛTENANCE OÙ

35
ESTIMATION ET COÛTENANCE (PROJETS DE PRODUCTION)
LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage
ESTIMATION TARGET COSTS
ESTIMATION COULD COSTS
ESTIMATION SHOULD COSTS
IDENTIFICATION ON SAIT POUR QUI
DEVELOPPEMENT ON DECRIT COMMENT
REALISATION ON CONSTRUIT LE MOYEN DE FAIRE
DEMARRAGE ON COMMENCE A FAIRE
FAISABILITE ON SAIT QUOI
CONCEPTION ON SAIT COMMENT
COÛTENANCE
BUDGETISATION
COÛTENANCE PRODUIT
COÛT OBJECTIF PRD
36
ESTIMATION ET COÛTENANCE (PROJETS DINGENIERIE)
LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage
ESTIMATION TARGET COSTS
ESTIMATION COULD COSTS
ESTIMATION SHOULD COSTS
(ACHATS)
IDENTIFICATION ON SAIT POUR QUI
(DEVELOPPEMENT) ETUDES APPROS ON DECRIT ON
COMMANDE
(REALISATION) CHANTIER ON CONSTRUIT (LE
MOYEN) DE FAIRE
(DEMARRAGE) ESSAIS ON COMMENCE A FAIRE
FAISABILITE ON SAIT QUOI
CONCEPTION ON SAIT COMMENT
COÛTENANCE
BUDGETISATION
COÛTENANCE PRODUIT
COÛT OBJECTIF PRD
37
ESTIMATION ET COÛTENANCE
LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage
ESTIMATION TARGET COSTS
ESTIMATION COULD COSTS
ESTIMATION SHOULD COSTS
GO / NO GO (Production)
La convergence des approches Interne et externe
est impérative à ce jalon
Offre au forfait (Ingénierie)
Itérations
COÛTENANCE
BUDGETISATION
COÛTENANCE PRODUIT
COÛT OBJECTIF PRD
38
LA MAÎTRISE DES COÛTS Lestimation

• A QUOI PUIS JE MENGAGER ? LE TARGET COST
• Lapproche interne de lobjectif de coût
• analogie et correction
• négociation avec les acteurs sur les coûts
• La confrontation à lapproche externe
• Approche externe le marché et la marge
• négociation avec la MOA sur les spécifications
• La répartition de lobjectif de coût
• Les lots de tâches
• Itération et convergence
• Nota lanalyse de la concurrence

39
LA MAÎTRISE DES COÛTS Lestimation

• COMBIEN CELA POURRAIT IL COÛTER ? LE COULD
  COST
• LIngénierie simultanée
• Concevoir le produit et le moyen simultanément.
• Une évidence en mode projet.
• Éclairer la conception
• Lestimation précède la conception formalisée.
• Nécessité dalternatives en nombre suffisant.
• Lincomplétude incontournable.
• La remise en cause lanalyse de la valeur
• Remise en cause des réponses techniques
  habituelles à spécification constantes.
• Remises en cause des spécifications techniques à
  prestations constantes.
• Éclairage sur lintérêt économique dune remise
  en cause de loffre de prestations.
• Terminologies
• Design to cost, Target costing, CCO etc. etc.

40
LA MAÎTRISE DES COÛTS Lestimation

• COMBIEN CELA DEVRAIT IL COÛTER ? LE SHOULD
  COST
• Choisir un fournisseur en début de projet
• On doit pouvoir être surpris par une offre, sous
  peine dêtre une proie.
• On doit comprendre sur quels point le fournisseur
  peut améliorer son offre.
• Négocier avec un partenaire au cœur du projet
• Un ensemble technologique se conçoit avec des
  fournisseurs partenaires.
• Ce qui entraîne une perte de liberté de recours
  au marché, quil faut assumer.
• La seule voie de maîtrise, sauf drame, est donc
  la négociation technique.
• Maîtriser les modifications en fin de projet
• Cest dans lurgence des fins de projet que le
  fournisseur retrouve une position de force.
• Le filtre à modification doit être construit
  pour cette date.
• Les anomalies sont à garder en contentieux avec
  ténacité.

41
LA MAÎTRISE DES COÛTS La coûtenance

• Jalonnement dun projet
• Rôle de la Coûtenance
• Projets Produit et Projet de Production.
• USA et Europe.
• Le métier de Coûteneur
• Le Contrôle de vraisemblance
• La prestation
• évolution et écart à lobjectif
• risque de dérive et portefeuille déconomies

42
LA MAÎTRISE DES COÛTS La coûtenance
COÛT TOTAL
Budget à date
Avance ?
Surcoût ?
CRTE CBTP
TEMPS
CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP
Actual cost of work performed) CBTP Coût
budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost
of work scheduled)
43
ESTIMATION ET COÛTENANCEGENERALISATIO
N ESTIMATION SUIVI Une pratique
générale Le schéma peut etre reconduit
pour les autres indicateurs de suivi du projet
Planning, certainement, mais aussi
Performances Prestations, Qualité, etc.
LA MAÎTRISE DES COÛTS Relations
REFERENTIEL
TARGET COSTS
COULD COSTS
SHOULD COSTS
GO NO GO (Production)
Offre (Ingénierie)
IDENTIFICATION
DEVELOPPEMENT
REALISATION
DEMARRAGE
FAISABILITE
CONCEPTION
Jalons de suivi
Jalons de cadrage
BUDGETISATION
COÛTENANCE
COÛT OBJECTIF PRD
COÛTENANCE PRODUIT
44
VI LESTIMATION( Cost estimating )
45
CONCEPTS DU COÛT LOIS DE LA NATURE

• Coût total à potentiel constant
• Décroissance du coût f (taille)
• La complexité
• Courbe dapprentissage
• Courbes de maturité

46
CONCEPTS Lois de la nature
47
CONCEPTS Lois de la nature
48
CONCEPTS Lois de la nature
49
CONCEPTS Lois de la nature
50
CONCEPTS Lois de la nature
51
CONCEPTS Lois de la nature
Les coûts à loptimum dunités de capacité
différentes et de conception analogue suivent une
loi puissance Les notions de dimensions, de
masse, de capacité, de volume de production sont
toutes des notions de taille De manière
générale, pour des objets analogues, le coût et
la taille sont reliés par Coût a
(Taille)P Ou encore, en relatif C / C0 (
T/ T0 )P Lexposant P varie de 0,3 à 0,9
selon les natures dobjets On prend souvent une
moyenne de 0,6. Cest la LOI DE
CHILTON Coût a (Taille)0,6 Ou encore, en
relatif C / C0 ( T/ T0 )0,6
52
CONCEPTS Lois de la nature
Les coûts peuvent être exprimés par unités
spécifiques, cest-à-dire rapportés à lunité de
taille Appartements par m2 Réservoirs
par m3 La relation entre le coût spécifique et
la taille est alors Coût Spécifique a
(Taille) Q avec Q P-1 Ou encore, en
relatif Cs / Cs0 ( T/ T0 )Q La LOI DE
CHILTON devient Coût Spécifique a (Taille)
-0,3 Ou encore, en relatif Cs / Cs0 (
T/ T0 ) -0,3
53
CONCEPTS Lois de la nature

• Réflexions sur la notion de taille
• Navire de 300 000 T vs 80 000 2 000 000 T
  vs 300 000
• La puissance 2/3. Volume et surface.
• Voie ferrée de 60 Km vs 20 km 0.5 km
  vs 10 km
• Lingot dor de 1kg vs barre de 20 kg 100 t alu
  vs 10 t
• Limites de la dégressivité.
• Engrenage 30 dents Dia. 300mm vs 30mm Dia 3mm
  vs 30 mm 
• Moteur automobile 8 cylindres 200 kW vs 4
  cylindres 100 kW
• Logiciel de 10 000 instructions vs 3 000
  instructions
• Miroir de télescope de diamètre 30cm vs 10cm
  3m vs 1m
• Moteur davion 200 kW vs automobile 200 kW

54
CONCEPTS Lois de la nature
EXPOSANTS DEXTRAPOLATION S des unités
pétrochimiques Coût a Taille s
55
CONCEPTS Lois de la nature

• La mesure de la complexité
• Nombre de pièces à masse et matière constante
  (dun ensemble)
• Nombre de cotes du plan (dune pièce monobloc -
  moules)
• Niveau de tolérance absolue ou relative
• Usinabilité de la matière
• Danger, inflammabilité, toxicité, radioactivité
• Nombre de jonctions au mm2
• .
• La mesure de la taille
• Masse, Surface
• Mesures fonctionnelles (puissance, débit, etc.)

56
CONCEPTS Lois de la nature
57
CONCEPTS Lois de la nature
58
ETABLISSEMENT DE LESTIMATION

• Quest ce questimer ?
• Les méthodes

59
Établissement de lestimation

• Estimer, cest extrapoler dans lavenir
• un passé connu et organisé.

60
Établissement de lestimation

• Lestimation passe par 7 stades Pouvez vous les
  retrouver ?
• Recueil et conservation des données.
• Normalisation des données.
• Modélisation
• Recherche des données spécifiques à lestimation
  à faire
• Recherche danalogies dans le référentiel ou
  application dun modèle
• Vérification
• Retour dexpérience

61
Établissement de lestimation

• Détaillé et Global  Analogie et Modélisation
• Approche globale ou détaillée ?
• Analogie qualitative
• Analogie quantitative la modélisation
• Les modèles.
• La méthode du barème
• Les formules destimation de coût (FEC / CER)
• La méthode modulaire de Guthrie en ingénierie

62
Établissement de lestimation

• Global ou Détaillé
• La démarche détaillée consiste à découper lobjet
  à estimer en morceaux de façon à pouvoir
  pratiquer sur chacun de ces morceaux une
  estimation la plus simple possible.
• Découper signifie aussi bien diviser une pièce en
  ses composants ou une tâche en ses opérations, ou
  les deux simultanément.
• Au contraire de la démarche détaillée, la
  démarche globale consiste à rester à un niveau
  dagrégation important quitte à pratiquer une
  estimation analogique ou paramétrique complexe.
• Exemple Automobile, le  bean count 
• Logements, formules multicritères.
• Il ny a pas de frontière nette, mais une
  différence desprit entre les approches.

63
Établissement de lestimation

• Analogie qualitative
•  
• Effectuer une approche analogique, cest chercher
  quelque chose de ressemblant à ce que lon étudie
  et de pratiquer une assimilation
• EXERCICE ES 1

Lanalogie utilise presque toujours un modèle
rudimentaire, linéaire ou affine, souvent
intuitif et implicite pour adapter le référentiel
au cas étudié. Mais lanalogie exclut la
modélisation explicite préalable.
64
Établissement de lestimation

• Analogie Quantitative La modélisation
•  
• Effectuer une modélisation, cest mettre en
  évidence, dans une population de référence, entre
  une grandeur et des paramètres, des liens
  quantitatifs suffisamment stables pour que lon
  puisse déduire cette grandeur des paramètres.
• Le lien mis en évidence ne suppose pas de
  causalité
• Effectuer une estimation avec un modèle, cest
  après avoir établi un modèle dont on a vérifié la
  pertinence, lappliquer avec les paramètres
  spécifiques du cas considéré

65
Établissement de lestimation

• La méthode du barème
• Elle nécessite une décomposition analytique de
  lobjet à estimer. Chaque item est ensuite
  valorisé sous forme quantité x coût de manière
  strictement linéaire 
• Ex 
• 300 mètres de tranchée 60x40 à 2euros le mètre
  linéaire
• 75 mètres cubes de béton à 0.7 euros le mètre
  cube
• 900 poteaux béton à 5 euros le poteau
• 300 m Piquetage à 0.3 heures les 100m
• Etc. EXERCICE ES
  2
•  
• Toute primitive quelle paraisse, cette méthode
  met en jeu un barème, établi et maintenu par un
  expert qui doit sassurer en permanence quil
  reste représentatif de la réalité. Ce nest donc
  déjà plus un raisonnement analogique. Mais elle
  part du principe que les coûts sont
  proportionnels aux tailles, ce qui est nest vrai
  quen première approximation et sur de petits
  intervalles.
• Il faut donc multiplier les lignes de barème.

66
Établissement de lestimation

• Les formules destimation de coûts ou FEC
• En Anglo-saxon Cost Estimation Relationship (CER)
• Exercices ES 3 et 4
• Équations exprimant le coût en fonction de un ou
  plusieurs paramètres sous une forme et avec des
  coefficients déterminés lors de la modélisation.
• Formes linéaires et linéarisables
• Affine y a b x (très utilisée)
• Puissance y b x c (très
  utilisée)
• Exponentiel y b c x ( à éviter
  )
• Forme non linéarisable (difficile à manier pour
  cette raison), mais bien utile
• y a b x c

67
Établissement de lestimation

• Intérêt et dangers des FEC
• Dun point de vue théorique, une estimation sur
  FEC est plus robuste quune estimation effectuée
  sur une analogie. Exemple.
• Linconvénient principal des FEC est quils
  demandent un investissement initial en travail
  statistique, investissement que beaucoup de
  services destimation ne sont pas prêts à faire
  faute de ressources, essentiellement, et de
  compétence, accessoirement.
•  
• Une fois établis, les FEC présentent deux dangers
  classiques 
• Une utilisation abusive hors de leur champ de
  validité,
• Une utilisation au delà de leur date de
  péremption.
• Bien souvent la fréquence de révision nest pas
  ce quelle devrait être et la FEC risque de
  devenir une formule magique que lon applique
  sans discernement ni esprit critique.

68
Établissement de lestimation

• Les modèles universels
• Les FEC sont des algorithmes qui sont spécifiques
  dun type dobjet. Chaque FEC peut donc avoir sa
  forme mathématique propre.
• F. Freiman avait postulé lexistence dune forme
  générale permettant dexprimer nimporte quelle
  relation coûts / caractéristiques.
• Principes de Freiman
• Le coût dépend de la complexité de lobjet
• Le coût dépend de la taille de lobjet de façon
  dégressive
• La dégressivité du rapport entre taille et coût
  dépend de la complexité
• Le coût spécifique, par unité de taille, décroît
  avec la taille selon une loi puissance
• c a b k m 1-1/k
• cCoût spécifique mmasse kcomplexité (
  2ltklt10)
• Utilisation Logiciels PRICE FAST MAP

69
LESTIMATION Les méthodes
Ingénierie
70
VII LA COÛTENANCE ( Cost Control )
71
LA COÛTENANCE- MOYEN
72
COÛTENANCE-MOYEN Contexte
Recettes
Temps
EQUIPEMENTS
ESSAIS RECETTE
FOURNITURES TRAVAUX
DEPENSES CUMULEES
Dépenses
73
COÛTENANCE-PROJET Le problème
COÛT TOTAL
Coût prévisionnel
Budget à date
Retard final ? Surcoût final ?
Avance ?
Surcoût ?
DEPENSES CUMULEES
Réelles CRTE Prévues CBTP
TEMPS
CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP
Actual cost of work performed) CBTP Coût
budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost
of work scheduled)
74
COÛTENANCE-PROJET Méthode du reste à faire
Coût prévisionnel
COÛT TOTAL
ECART
Budget à date
RESTE A FAIRE
Retard final
Retard
Variance coût (Cost variance)
CRTE CBTP CBTE
Variance délai (Schedule variance)
TEMPS
CRTE Coût réel du travail effectué
(ACWP Actual cost of work performed) CBTP
Coût budgété du travail prévu (BCWS
Budgeted cost of work scheduled) CBTE Coût
budgété du travail effectué (BCWS Budgeted
cost of work performed) ou Valeur acquise (Earned
value)
75
COÛTENANCE-PROJET Le Coût Prévisionnel

• Où allons nous terminer si on continue comme cela
  ?
• Le coût prévisionnel calculé mécaniquement en
  additionnant le CRTE et la variance coût donne un
  première indication.
• Mais cela pourrait être pire !
• Si la variance coût trouve son origine dans une
  mauvaise estimation (Par exemple un tunnel, qui
  aurait dû être creusé dans un terrain sec,
  traverse en fait un terrain faillé avec de
  nombreuses venues deau. On progresse de 8 m/jour
  au lieu de 12). Et il ny a pas de raison
  géologique pour que cela samélioreCest un
  RISQUE
• Le surcoût final sera plus élevé que le surcoût
  observé à mi-tunnel
• Mais cest peut être moins grave !
• La variance coût avait peut être une origine
  moins grave. Sous-estimation davancement,
  surestimation de coût. Lanalyse précise des
  ordres de travaux et des factures permet de se
  faire une idée, et si besoin de corriger les
  courbes. Cest une OPPORTUNITE
• Que peut on faire pour améliorer la situation ?
• En général, il faut monter des plans daction, en
  estimer limpact et tenir compte de ces impacts
  sur le coût prévisionnel, et le délai
  prévisionnel. Un projet est une succession de
  plans daction !

76
COÛTENANCE-PROJET Écart et Dérive

• Quest ce que lécart ?
• Lécart est la différence (généralement
  positive..) Coût prévisionnel Budget à date
• Quest ce que la dérive ?
• La dérive est laggravation, ou
  lamélioration, par rapport au jalon précèdent,
  de lécart (une modification du budget à date
  nimpacte pas la dérive).
• Lécart et la dérive sont les indicateurs
  fondamentaux qui guident laction
• Peut on décrire les flux de dépenses futures du
  projet ?
• Si cest possible, on passe de la méthode du
  reste à faire à la méthode dite du DOD
• impliquant le tracé complet des 3 courbes jusquà
  achèvement. Ce nest pas indispensable à la
  prévision des Coûts et délai à achèvement.

77
COÛTENANCE-PROJET Méthode du DOD
Coût prévisionnel
COÛT TOTAL
Risques et opportunités (R O)
Coût potentiel
Budget à date
Retard final
RESTE A FAIRE
Retard
Variance coût (Cost variance)
Variance délai (Schedule variance)
CRTE CBTP CBTE
TEMPS
CRTE Coût réel du travail effectué
(ACWP Actual cost of work performed) CBTP
Coût budgété du travail prévu (BCWS
Budgeted cost of work scheduled) CBTE Coût
budgété du travail effectué (BCWS Budgeted
cost of work performed) ou Valeur acquise (Earned
value)
78
COÛTENANCE-PROJET Suivi du Coût Prévisionnel
DERIVE D Écart Par rapport Au jalon précédent
TEMPS
79
COÛTENANCE-PROJET Historique de fin
155
Marge 23
140
Marge 25
Dépassement 25
Provisions 15
Coût Budgété 107
Coût Budgété 100
80
LA COÛTENANCE-PRODUIT
81
COÛTENANCE-PRODUIT Contexte
Exemple Moteurs davions
Recettes
Temps
Dépenses récurrentes (Total 2000 unités, cadence
1 par jour)
Etudes
Invest.
Dépenses totales
PRIX DE VENTE 2000 k
MARGE 250 k
82
COÛTENANCE-PRODUIT Suivi du Coût Prévisionnel
Exemple Moteurs davions
COÛT UNITAIRE
83
COÛTENANCE-PRODUIT Historique de Fin
Exemple Moteurs davions
2100
MARGE 200 k
2000
AMOS
MARGE 250 k
ACHATS MAIN D ŒUVRE TAXES
AMOS
ACHATS MAIN D ŒUVRE TAXES
84
VIII LES CONTRATS
85
LES CONTRATS DEROULEMENT
ACCEPTATION PREVISIONNEL
DEVELOPPEMENT DE PROJET
PRE-ETUDES
REALISATION DE PROJET
Etudes de conception
Etudes détaillées
Identification
Approvisionnements
Faisabilité
Appel d offre Sélection
Chantier
CONTRAT CLIENT - INGENIERIE/ENTREPRISE
Année 1
Année 2
Année 4
Année 6
Année 3
Année 5
 Les partenaires 
Le client Le consultant Bailleurs de
capitaux Bailleurs de procédés Lingénierie Les
fournisseurs Les entreprises Les assureurs
Gestion de préfinancement
Sélection de procédés
Durant fin construction et de démarrage
Préparation livre procédé
Assistance durant études
Développent du contrat
Fabrication
Réponse à AO
Réponse à AO
Chantier
Réponse à AO
Credit JL Barat
86
LES CONTRATS PRINCIPAUX TYPES DE CONTRATS
REGIE / PRIX HORAIRE
DEPENSES CONTROLEES (REGIE )
COÛT HONORAIRES
FORFAIT
COÛT HONORAIRES FIXES
FORFAIT DE SERVICE
CONTRATS DE SERVICES d INGENIERIE
PRIX MAXIMUM GARANTI
GAIN / PERTES PARTAGES
CONTRATS D ENTREPRISE
CLEF EN MAIN
Credit JL Barat
Tableau 2
87
FORMULES CONTRACTUELLES
1. Contart intégralement au forfait (clé en
main). 2. Ingénierie et fournitures a forfait,
chantier en dépenses contrôlées. 3. Ingénierie et
fournitures au forfait, chantier en régie (Ces
deux dernières formes correspondent par exemple à
un contrat pour l étranger où les conditions de
gestion de chantier sont mal définies au
départ). 4. Ingénierie au forfait, fourniture et
chantier en prix maximal garanti. 5. Ingénierie
au forfait, fourniture et chantier pour le compte
du client, pourcentage pour peines et
soins. 6. Ingénierie au forfait, fourniture et
chantier en dépenses contrôlées. 7. Ingénierie au
forfait, fourniture et chantier en dépenses
contrôlées, forfait pour peines et
soins. 8. Ingénierie au forfait, fourniture et
chantier en dépenses contrôlées, pourcentage pour
peine et soins. 9. Ingénierie au forfait,
fourniture et chantier à la charge du
client. 10. Coûts et honoraires honoraires au
forfait, toutes autres dépenses
contrôlées. 11. Coûts et honoraires honoraires
au pourcentage, toutes autres dépenses
contrôlées. 12. Contrat intégralement traité en
dépenses contrôlées. 13. Ingénierie en dépenses
contrôlées (fourniture et chantier à la charge du
client). 14. Ingénierie en régie pure (au temps
passé) fournitures et chantier à la charge du
client.
DEPENSES CONTROLEES
COÛT
REGIE PURE
FORFAITAIRE
A LA CHARGE DU CLIENT
PRIX MAXIMAL
HONORAIRES
POURCENTAGE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
SERVICES ENGINEERING
EQUIPEMENTS ET MATERIELS
SOUS CONTRATS DE CONSTRUCTION
100 FORFAIT
100 REGIE
Credit JL Barat
88
FORMULES CONTRACTUELLES

• Pourquoi un Contrat en Dépenses contrôlées ?
• Condition de marché
• Objectifs principal de Délai
• Technologie nouvelle /modifications probables
• Client structuré

89
FORMULES CONTRACTUELLES

• Pourquoi un Contrat au Forfait ?
• Fixation du prix et du délai
• Projet très important
• Projet modeste et technologie connue

90
CRITERES DU CHOIX DE FORMULE CONTRACTUELLE
NOUVEAUTE DANS LA TECHNOLOGIE
Importante
Faible
Bonne
Contrat Forfaitaire
Contrat prix maximum garanti
Contrat gains et pertes partagées
CAPACITE DU CLIENT A ELABORER UNE DEFINITION DE
SON PROJET
Contrat au coût plus honoraires contrat
remboursables
Contrat en Dépenses Contrôlées
Faible
Elevé
Faible
NIVEAU D EXPERIENCE/ MOTIVATION DU CLIENT A
CONDUIRE DES CONTRATS
Credit JL Barat
91
Implications du Contrat en Remboursable
IMPLICATIONS DES FORMULES CONTRACTUELLES

• Pour le Contractant (MOE)
• Pas de responsabilité finale de délai et de coût
• Ressources moins qualifiées que sur forfaits
• Seule menace de contre performance pour contrats
  futurs

Pour le Client (MOA) Phase de pré-qualification
axée sur les CV, lorganisation, capacité de
gestion Grande souplesse pour les
modifications Groupe Projet agit en Chef
dorchestre Procedures contractuelles très
précises Controle des heures et delais ( Prévoir
Incentive Plan) Conversion en Forfait difficile
92
Implications du Contrat en Remboursable
IMPLICATIONS DES FORMULES CONTRACTUELLES

• Pour le Contractant
• Assume tous les risques de prix, délais,
  performance

Pour le Client Phase de pré-qualification axée
sur la définition technique, limite de services
et de fourniture Procédures contractuelles très
précises et annexées au Contrat Groupe Projet
réduit (Spectateur) Payements liés à des
événements physiques
93
FIN
94
ANNEXE CALCUL ECONOMIQUE
95
CALCUL ECONOMIQUE Sommaire
5.1 COURS, INFLATION, PRODUCTIVITE Les
formules de réactualisation et de
révision 5.2 LA LOCALISATION Les devises, les
différences de contexte. 5.3 CALCULS DE MAKE
OR BUY
96
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.1 Cours, inflation,
Productivité 5.1.1 LA PREVISION DU COURS
DES MATIERES PREMIERES

• Spéculation. Beaucoup dentreprises y ont laissé
  leur santé financière, ou leur existence.
• Les autres gt E/S de stock au même coût, ni
  bénéfice ni perte sur le poste matière.
• Doù
• vendre avec un prix indexé sur le cours matière
• acheter la matière avec des contrats à long
  terme
• couvrir ses achats matière par un mécanisme
  doptions

97
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.1 Cours, inflation,
Productivité 5.1.1 LA PREVISION DU COURS
DES MATIERES PREMIERES

• La formule de révision de prix contractuelle est
  du type
• P (1-f) P0 f P0 Ind / Ind0
• Avec  P Prix au jour considéré
• P0 Prix à la signature du contrat
• f Fraction du prix représentant le coût
  matière (0ltflt1)
• Ind Indice de la matière au jour considéré
• Ind0 Indice de la matière à la signature du
  contrat
• Avec plusieurs matières
• P (1-f1-f2..-fn) P0 f1 P0 Ind1 / Ind1,0
  f2 P0 Ind2 / Ind2,0 fnP0 Indn / Indn,0

98
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.1 Cours, inflation,
Productivité 5.1.2 LA PREVISION DU COURS
DES DEVISES

• Analogue à celui des matières premières. La
  formule de révision du même type.
• NB que dans une pièce, il est assez facile de
  déterminer les fractions f1, f2, fn
• Léquivalent ( panier des monnaies ) est
  délicat
• Peut on se fier au devises des libellés des
  dachats ?
• comportent des formules de révision impliquant
  dautres devises
• intègrent quand même des fournitures libellées
  dans dautres devises.

99
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.1 Cours, inflation,
Productivité 5.1.3 LA PREVISION DE
LINFLATION. LA PRODUCTIVITE

• La prévision de linflation est elle aussi
  analogue aux deux premières.
• Difficulté déterminer correctement les
  fractions f et dy rattacher les indices Ind
  pertinents.
• Littérature économique très nombreux indices
  spécialisés.
• Gains de productivité baisse de coût à
  inflation, cours des matières et parité des
  devises constantes.
• On peut considérer dans les formules la
  productivité comme une inflation négative

100
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.1 Cours, inflation,
Productivité 5.1.4 REVISION ET
REACTUALISATION

• Révision par formule révision automatique des
  termes dun contrat par lapplication dune
  formule contenant des indices
• Contractuel. Peut ne pas être économiquement
  très pertinente
• Comporte une partie fixe insensible à tous les
  indices, représentant la marge du fournisseur.,
• Réactualisation remise à jour des données de
  référence, qui vont servir à faire des
  estimations de prix, ou de coût ou des devis.
• Économétrique. Doit être pertinente
  économiquement (vérifié par comparaison prévu /
  observé).
• Jamais de partie fixe. Réversible permet de
  transporter une valeur dans le temps de nimporte
  quelle date vers nimporte quelle date.
• Attention ! Ne pas confondre avec Actualisation
  et Accumulation

101
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.2 Localisation 5.2.1
LE FACTEUR DE LOCALISATION

• Lensemble des différences géographiques de coût
  et de consommation de facteurs de production vont
  jouer lorsque lon change la localisation dune
  activité.
• Dans un lieu L, une activité a une consommation
  qui lui est propre de chaque facteur de
  production.
• Le coût de lactivité est déterminé par la
  consommation Q et le taux T de chaque facteur 
• C Q1T1Q2T2QnTn
• Si nous transportons cette activité dans une
  autre localisation L, on aura 
• C Q1T1Q2T2QnTn
• On appelle facteur de localisation
• FL C/C
• C et C sont établis dans la monnaie de la
  localisation L.
• Pratiquement il est établi à partir de la
  décomposition de C en ses éléments C1, C2, C3
  sur lesquels on applique un facteur de
  localisation partiel FL1, FL2, FL3

102
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.2 Localisation 5.2.2
DEVISES. PARITE TECHNIQUE

• Le contenu en devises (Cf. 5.1.2) et leurs cours
  ( du jour et  normaux  ) est le deuxième
  facteur nécessaire aux études de localisation.
• La combinaison du Facteur de localisation
  (indépendant des parités) et des parités de
  monnaies (indépendantes des productivités, du
  moins à court terme), est souvent utilisée sous
  le terme de  Parité Technique .

103
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.2 Localisation 5.2.1
LE FACTEUR DE LOCALISATION
Liste des coûts élémentaires Structure du coût Europe M Facteurs partiels de localisation Coût au Nigeria M
Équipement, matériels (FOB) Transport sur le site Sous Total 1 Montage et installation Génie civil. Construction Sous Total 2 Bureau d'études, Ingénierie, Supervision TOTAL Facteur de localisation global 52 2,5 54,5 15,5 16,5 32 13,5 100 1,05 2,5 1,11 1,9 3,0 2,5 1,2 1,57 54,60 6,25 60,85 29,45 50,50 79,95 16,2 157

5.2.2 Application méthodologique. Calcul
d'un facteur de localisation cas d'une
raffinerie de pétrole au Nigeria (1) (Pays de
référence Europe)
104
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.3 Étude  Make or buy 
Recettes
VAN DIFFERENTIELLE
Temps
DEPENSES ACTUALISEES
Dépenses
105
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.3 Étude  Make or buy 

• EXEMPLE
• On achète actuellement une pièce 3,5 , à raison
  de 10 Millions de pièces par an. Elle devra être
  utilisée dans un programme futur démarrant dans
  deux ans (année 0, nous sommes à lannée -2)
• Le programme en question sachèvera en année 5 et
  produira pendant les années 1, 2, 3, 4, 5.
• On se propose dinvestir 120 Millions deuros
  pour produire cette pièce, à raison de 50 en
  année -1 et 70 en année 0.
• Ce type de bien de production samortit sur 10
  ans, et peut être facilement réutilisé par un
  autre programme lannée 6. Il aura alors une
  valeur résiduelle de 50 M. Les coûts variables
  sont de 1 par pièce.

Lopération est elle rentable ?
106
5 CALCUL ECONOMIQUE 5.3 Étude  Make or buy 
TABLEAU 5
107
5 CALCUL ECONOMIQUE 53 Étude Make or
Buy
TABLEAU 1A
TABLEAU 1B
TABLEAU 2
TABLEAU 3
TABLEAU 5
108
ANNEXES
109
ANNEXE 1 LOGICIELS

• EXCEL (géré par chaque estimateur)
• Les outils propriétaires et BO. (sur les bases
  de données)
• Outils statistiques généraux (idem)
• CCO Stat et Cost (Outils statistiques
  spécialisés)
• PRICE et MAP (Basés sur la relation de
  Freiman)
• GALORATH (Générateur de FEC)
• COCOMO (Processus destimation des logiciels)
• Les CBR Kaidara et Isoft (Outils de
  recherche danalogies)
• Intégrateurs
• ECM COGNITION et Outils propriétaires
• (assurent lintégration et le suivi des
  estimations)

110
ANNEXE 2 BIBLIOGRAPHIE
Afitep Estimer les coûts dun projet
industriel AFNOR 1995 Bellut S. La
compétitivité par la maîtrise des coûts AFNOR
1990 Babusiaux D. Décision dinvestissement et
calcul économique dans lentreprise Economica
1990 Le Bissonais Maîtrisez le coût de vos
projets Joly Muller Manuel de coûtenance AFNOR
1993 Deborah Kezbom The new dynamic project
management WILEY Katrin Edward Foussier P. From
product description to cost SPRINGER a
practical approach to be published Afitep Dicti
onnaire du management de projet WEKA Encyclopédie
du management de projet Méthodes et outils
T1
111
ANNEXE 3 ORGANISATIONS
Afitep Association Francophone du Management de
Projet Colloques, édition douvrages.
Normalisation, avec lAFNOR. Certifications, en
direction de projet (IPMA) et en gestion de
projet (ICEC) www.afitep.fr ICEC International
Cost Engineering Council Organisme
international regroupant des associations comme
lAFITEP. Organise des manifestations, mais ne
définit pas de corpus de connaissances ou de
compétences. www.icoste.org IPMA International
Project Management Association Organisme
international regroupant des associations
nationales comme lAFITEP. Edite lICB
(international competence baseline), cadre de
certification en direction de projet, et audite
ses membres sur cette base.
www.ipma.ch PMI Project Management
Institute Société Américaine, pratiquant la
certification. Edite le PM BOK (Project
management Body of Knowledge). Présente dans le
monde sous forme de Chapitres (2en France).
Colloques, éditions douvrages.
www.pmi.org
112
ANNEXE 4 LES CERTIFICATIONS

• Définition
• Les certifications de personnes sont des
  reconnaissances de compétence professionnelles,
  cest à dire dune combinaison de connaissances
  (savoir), dexpérience (savoir faire) et de
  comportement (savoir être).
• Dans le domaine du management de projet, les
  certifications sont de deux types
• Certification en direction de projet elles
  visent à reconnaître la compétence des directeurs
  de projets, donc principalement des compétences
  danimation.
• Certification en gestion de projet elles visent
  à reconnaître la compétence des spécialistes des
  PMO, donc principalement la maîtrise de
  techniques spécifiques Planning, Coûtenance,
  Estimation.
• Pratique
• Les certifications sont ouvertes sur critères
  déligibilité, principalement un temps passé dans
  un poste de management ou de gestion de projet.
• La vérification des connaissances se fait sur
  examen, la vérification des autres aptitudes sur
  entretien (appelés Workshop). Un mémoire est à
  produire pour certains niveaux.
• Les niveaux inférieurs comportent surtout une
  vérification de connaissance, les niveaux
  supérieurs une vérification dexpérience et de
  savoir être.
• Validité
• La validité des certifications est de lordre de
  5 ans. Elles sont habituellement renouvelées si
  les conditions déligibilité restent remplies.

113
ANNEXE 5 Lexique Français Anglais
VAN (Valeur actuelle nette) NPV (Net Present
Value) Flux net de trésorerie actualisé TRI
IRR Temps de retour Pay out time Dépenses
Expenses Recettes Income Résultat Flux net
de trésorerie Cash Flow Amortissements
Amortization (debt) Depreciation
(asset) Estimation Cost estimation Coûtenance
Cost Control Objectifs Targets Rentabilité
Profitability Jalons Milestones Maitre
douvrage Owner Maitre dœuvre
Contractor Directeur de projet Project Manager
114
ANNEXE LAUTEUR
Gilles Turré Responsable des
méthodologies destimation et de coûtenance
PSA gilles.turre_at_free.fr