O BALANCED SCORECARD

1

• O BALANCED SCORECARD
• Mariana Clarkson

2
AGENDA

• Introdução
• A importância da Estratégia
• A ferramenta Balanced Scorecard
• Casos Práticos

3
A Monografia

• Baseada em livros de Kaplan e Norton
• Em artigos publicados na Harvard Business Review
• Pesquisas sobre estratégia, baseada em artigos e
  livros do Porter
• Sites sobre o Balanced Scorecard e estratégia.

4
Introdução

• Crescimento da competitividade em âmbito global
• Consumidores mais exigentes

5
A importância da Estratégia

• Ao contrário de tentar correr a mesma pista de
  corrida mais rápido, estratégia é escolher uma
  outra pista melhor para correr.
• Porter

6
Estratégia

• É o caminho através do qual saímos de uma
  situação para tentar atingir uma outra posição
  desejada e possível.

ESTRATÉGIA
7
Por que as estratégias falham?

• A Estratégia não é comunicada de maneira clara
• Falta de alinhamento para implementação
• Ênfase nos indicadores financeiros (refletem
  resultados gerais)
• Incapacidade de avaliar a contribuição dos
  ativos intangíveis
• Sistemas gerenciais inadequados
• Dificuldade de associar corretamente o
  orçamento à Estratégia
• Dissociação entre Estratégia e ação

8
O que precisamos para vencer essas barreiras?

• Formular claramente a Estratégia e....
• Descrevê-la e comunicá-la para a Organização
• Alinhar a Empresa para sua implementação
• Monitorar sua execução
• Ter flexibilidade para alterar seu rumo

Transformar a Estratégia em AÇÃO
9
A Estratégia e o BSC

• O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap
  existente entre a estratégia e a parte
  operacional do negócio, alinhando a empresa aos
  seus objetivos estratégicos. É também uma
  poderosa ferramenta, pois todos na organização
  saberão qual a sua estratégia, e assim esta terá
  maior probabilidade de sucesso.

10
A Ferramenta

• Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada
  por um sistema de comunicação, gestão e medição
  de desempenho.
• Permite criar uma visão integrada e balanceada
  dos desafios e objetivos estratégicos a serem
  alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a
  implementação e execução de novas estratégias
• Proporciona um alinhamento das unidades de
  negócio, serviços e equipes em torno das metas
  organizacionais.

11
A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA

• Relações de Causa e Efeito
• Relação com os Fatores Financeiros
• Combinação dos Indicadores

12
Relação de causa-e-efeito
13
Combinação dos Indicadores
14
Etapas para implantação
15
A Elaboração

• O processo de desenvolvimento das partes que
  constituem a ferramenta perspectivas, objetivos
  estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.
• Compreende-se na eleição de uma relação de
  objetivos estratégicos,

16
A Implantação

• Planejamento e execução de todo o processo
  Balanced Scorecard como um sistema de gestão
  estratégica, programando as etapas que são
  necessárias ao mecanismo de aprendizagem
  contínua.

17
PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA

• Visões e estratégias não executáveis
• Estratégia não associada às metas de
  departamentos, equipes e indivíduos
• Estratégias não associadas à alocação de
  recursos
• Feedback tático, não estratégico

18
O Sucesso da Implementação

• A chave para a implementação da estratégia é a
  compreensão dos objetivos e metas da empresa, o
  alinhamento dos recursos, o teste contínuo do
  processo de implementação da estratégia e sua
  adaptação em tempo real.

19
Feedback

• Periodicamente deve-se ocorrer reuniões
  gerenciais, onde será o momento para que todos os
  insights obtidos durante o período, assim como os
  dados gerados pelos indicadores estratégicos,
  sejam discutidos e avaliados.

20
Os princípios básicos do BSC

• Traduzir a estratégia em termos operacionais
• Alinhar a organização à estratégia
• Transformar a estratégia em tarefa de todos
• Converter a estratégia em Processo Contínuo
• Mobilizar a mudança por meio da liderança
  executiva .

21
As Perspectivas do BSC

• Perspectiva Financeira
• Perspectiva de Clientes
• Perspectiva de Processos Internos e
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

22
Perspectiva Financeira

• Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?

23
Perspectiva do Clientes

• Como a empresa deve se apresentar aos clientes?

24
Perspectiva Interna

• Como devem ser trabalhados os processos Críticos?

25
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

• Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações
  e melhorias?

26
Mapa Estratégico

• Arquitetura genérica para a descrição da
  estratégia, com o intuito de evidenciar de
  maneira coesa, integrada e sistemática aos
  funcionários da organização
• construir os alicerces do sistema gerencial para
  a implementação da estratégia com eficácia e
  rapidez.

27
Mapa Estratégico
28
Case Crown Castle

• Mudança da estratégia de crescimento através de
  aquisições para eficiência operacional

29
Case Crown Castle

• Dificuldades encontradas
• Cultura da empresa
• Os hábitos dos funcionários
• Programa de metas
• Indicadores e
• Etc...
• Moldados para a estratégia de aquisição

30
A implantação da Ferramenta

• Com o intuito de implantar a nova estratégia
  Eficiência Operacional, a ferramenta seria
  utilizada em âmbito global, de modo que o negócio
  da empresa fosse exatamente o mesmo nos três
  continentes em que atua.
• O BSC não seria apenas um sistema de medição ou
  programa de redução de custos. Mas para
  gerenciar a implantação desta nova estratégia.

31
Principais benefícios

• Os executivos ficaram impressionados com o que os
  indicadores de desempenho eram capazes de mostrar
  e os benefícios que poderiam trazer
• Manter a organização focada na estratégia
  traçada
• Aumento da motivação dos funcionários, devido ao
  fato de proporcionar uma organização transparente.

32
Case II Chrysler

• Líder em audácia e expressivo design automotivo,
  a Chrysler viu sua fortuna se desfazer em fins
  dos anos 90, devido à recessão econômica,
  competição agressiva e aumento dos custos
  internos

33
Necessidade de mudança

• Em março de 2001, é implementado o Balanced
  Scorecard
• Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo
  Chrysler estava firmemente no caminho para
  recuperação

34
O Problema

• A fusão complicada da companhia em 1998 com
  Daimler-Benz afastou diretores. Dentro de três
  anos, os resultados financeiros cresceram
  miseravelmente

35
O Problema

• Os competidores começaram a entrar nos mercados
  de minivan
• Em resposta, Chrysler adota uma postura
  defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os
  designs existentes preferencialmente do que criar
  novos modelos irresistíveis.

36
A Recuperação

• A Chrysler já tinha usado vários sistemas de
  Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha
  antes executado alto nível de estratégia como
  esse.

37
O Planejamento da Recuperação

• Criação da melhor maneira de recuperar
• Equilibrar metas de curto e longo prazo
• Alinhar os executivos do grupo atrás das quatro
  partes estratégicas de presença global, marcas
  fortes, uma série de produtos extensos, e
  tecnologia de ponta.

38
O Planejamento da Recuperação

• Transformar a companhia requereria não apenas uma
  recuperação financeira, mas também uma profunda
  mudança cultural que promoveria
  empreendedorismo, capacitação, acerto de contas
  para alcançar os resultados estratégicos.

39
Fatores Críticos de Sucesso

• 1. Transparência relatório aberto de progresso
  mensalmente.
• 2. Acerto de contas determinado
  responsabilidade para cada meta.
• 3. Compreensão amarrando ações específicas para
  cada meta.
• 4.  Liderança clara assegurando o mais alto
  nível de administração atenta e
• 5.  Alinhamento ligando metas estratégicas do
  grupo com áreas funcionais e desempenho
  individual.

40
Os desafios da Chrysler

• Ciclos de produtos longos
• Numerosas entradas de novos produtos
  concorrentes
• Sensibilidade quanto às condições econômicas
  globais.

41
Resultados Obtidos

• Em 18 meses
• Apesar de ter mostrado US 2 bilhões de prejuízo,
  o seu orçado era de US 5 bilhões
• Apresentou a mais alta produtividade
• Atingiu as mais altas posições nos levantamentos
  de qualidade e serviço ao cliente da indústria

42
Case III Siemens IC Mobile

• Estratégia
• ser a líder provedora ponta-a-ponta de
  comunicação móvel

43
Por que o Balanced Scorecard?

• Os líderes viram o Balanced Scorecard entre
  estratégia e atividades operacionais diárias
• Ferramenta de gerenciamento-mudança
• Veículo de comunicação das metas e seus meios
  para alcançá-las.

44
Ligando a Estratégia às Operações

• O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por
  divisões da empresa.
• Cada divisão contém 3 fatores críticos de
  sucesso Velocidade, Inovação e Volume.

45
Os ganhos durante a implantação

• Início 1999
• Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 e suas
  receitas em 92
• Passou de 6a para 4a posição no mercado de
  telefonia mundial
• Os empregados tiveram mais interação e
  demonstraram maior responsabilidade e confiança
  diante de suas atribuições.

46
Conclusão

• Os Balanced Scorecards não devem ser apenas
  conjuntos de indicadores financeiros e não
  financeiros, organizados em quatro perspectivas
• Os melhores Balanced Scorecards são os que
  conseguem refletirm a estratégia da organização
  da melhor maneira.

47
Conclusão

• Comunicam com nitidez os resultados almejados
  pela organização e os meios como estes resultados
  serão atingidos e criam condições para que todas
  as unidades organizacionais e empregados
  compreendam a estratégia e identifiquem a maneira
  como se alinharão com ela e contribuirão para sua
  realização